二、三巨头的农村电商布局之路
随着城市用户的增长放缓，流量红利时代也预告结束，电商企业急需新的增量来维持平台的高速发展。在这样的背景下，有着巨大人口和市场潜力的农村自然就成了电商平台下一个战略目标。在“互联网+”浪潮的驱动下，阿里巴巴、京东、苏宁等电商巨头纷纷开始了大规模的电商下乡。
（一）阿里巴巴的再造农村淘宝
2014年9月，阿里巴巴于美国纽约正式上市，而作为董事会主席的马云向外界透露了阿里巴巴接下来要发展的方向——大数据、跨境电商和农村电商。农村电商是其中投资成本最大也是接下来要发展的战略核心所在。
2014年10月13日，阿里巴巴集团在首届浙江县域电商峰会上宣布，启动“千县万村”计划，将阿里巴巴供应链落实到农村市场。“千县万村”是阿里巴巴的终极目标，也是阿里巴巴进军农村电商的愿景规划，阿里巴巴投资100亿元，在3～5年内建立1000个县级电商服务中心和10万个农村淘宝服务点，将电子商务的网络覆盖到全国1/3强的县以及1/6的农村地区，最终形成一个完整的电商生态体系。千县万村的计划主要定位于四个方向，如图1-7所示。
图1-7 “千县万村”计划的主要定位
为了推进这一计划，阿里巴巴确定了四个方面的重点工作：一是投资基础，在县村建立运营体系，加强物流，做好基础建设；二是激活生态，帮助培养更多的买家、卖家和服务商，做好人才培养；三是创新农村金融、农村代购服务、农资电商O2O等；四是通过创造价值，帮助农民提高收入、增加就业、实现新型城镇化。
为配合农村战略的实施，阿里巴巴先后做出以下几项重要部署，如图1-8所示。
图1-8 阿里巴巴的重要部署
1.针对农村市场的特点对淘宝网进行改造
淘宝网推出了二级页面“农村淘宝”，页面布局更为简单，除了淘宝网常规的品类之外，特别设置“农资用品/农耕工具”品类。人们能在这里买到肥料、农药、塑料薄膜、种子、播种机等各种涉农商品。
2.加快农村物流基础设施建设
阿里巴巴从战略层面出发，通过注资日日顺、与邮政进行战略合作，以及继续扩大已有的菜鸟网络覆盖面等方式，积极铺设一张可以辐射全国的物流网络，未来能够支撑日均300亿元的网络销售额，支持国内任何一个地方网购实现24小时送货必达，以便在农村物流的“最后一公里”布局中抢占优势。
3.加快农村互联网金融的布局
从2016年12月初到2017年1月初的一个月内，余额宝的规模增长近400亿元，总规模已突破8000亿元，收益涨幅达32%。同时，余额宝用户数超3亿人，其中农村用户超过1亿人。据统计，“80后”“90后”则是农村理财大军的中坚力量，占农村用户总数的近80%。互联网金融深入农村，将在拉动农村居民消费、解决农村居民融资难等问题上进一步发挥作用。
在消费方面，阿里巴巴把消费信贷和农村淘宝项目相联系，利用村淘合伙人对当地村民的了解及一些风控手段，对农民直接发放信用贷款。在运营方面，阿里巴巴对淘宝村的优质卖家给予授信支持。同时，阿里巴巴也逐渐探索在卖家经营和消费方面为淘宝村提供一揽子金融支持方案。
4.村淘合伙人战略实施
在人才方面，阿里巴巴瞄准熟悉互联网和网购的本地人，尤其是返乡青年，把农村电商发展的合作伙伴由非专业化的小卖部转变为专业化的“农村淘宝人”，让他们来负责农村淘宝的销售推广，同时也负责淘宝金融业务的开展。
对于中国的电商企业来说，农村既是巨大的商机所在，同时又有着落后和空心化的现实。要发掘农村，必须首先培育农村。在城市电商竞争日益激烈与饱和的情况下，农村将担负着马云再造一个淘宝的重任。
（二）京东的两条腿
在阿里系围绕农村战略衔枚疾进时，京东的农村电商策略也在紧锣密鼓地推进。为快速在农村扎根，京东按“两条腿走路”的思路快速落地，如图1-9所示。
图1-9 京东的思路
一条“腿”是“京东帮”服务店（见图1-10）。“京东帮”服务店主要采用合作模式运作，挑选当地有实力的家电销售商授权合作，主要服务涵盖大家电、家具在内的所有配送和交付不便利的大件商品业务，是集营销、配送、安装、维修四位一体的服务店。“京东帮”服务店不同于京东的纯电商特色，采用的是线上线下相配合的O2O（Online to Online）市场策略。消费者可以在现场体验，然后可以现场下单，也可以在自己的手机上下单，县域内所有的订单均由京东集团完成采购，转运至各县“京东帮”服务店，最终配送到消费者手里。
图1-10 “京东帮”服务店
另一条“腿”是京东县级服务中心。京东将之视为撬起新市场的杠杆，服务中心主要承担代客下单、招募乡村推广员、培训乡村推广员和营销推广等功能，主要向消费者推广销售“京东帮”服务店范围外的所有小件商品，也可销售大件商品。
县级服务中心是京东由线上向线下拓展的尝试，它是一个多业务承载模式，管理人员包括配送站长和乡村主管。由乡村主管对当地乡村推广员进行培训、管理，乡村推广员既是销售员、售后服务员、物流配送员，也是京东的信贷员。乡村主管协调县级服务中心与“京东帮”服务店的功能匹配，让两者相互协作，共同解决农村消费者购买网购商品的“最后一公里”配送难题。
这一由京东所创的全新模式，使农村电商有了较为迅速的发展，也使电商在农村的发展有了因地制宜的运作模式。县级服务中心又能够在一定程度上引起相关企业的扩散，为当地的经济发展起到积极的推动作用，最终还能促进自身在农村电商领域的进一步发展。
为了加快推广，京东金融也开始发挥在白条业务上积累的经验和优势，通过为乡村推广员试点授信，正式进军农村金融，这包括两个方面：一是向农村提供消费信贷和农资信贷服务，面向农村市场推出“农村白条”业务。农村居民在京东购物可以享受京东30天免息、分期付款等金融服务。二是推出农资产品电子商务，面向农民推出赊销服务，即农民在种植环节在京东赊销农资产品，农产品销售后还款的金融服务。
同时，京东还表示加大县级特色馆建设的力度，并愿意向当地电商企业开放平台与物流体系。与其他电商相比，京东具有自建物流、自营采销体系、全供应链管理等天然优势，特别是通过“京东帮”服务店和县级服务中心这两种优势互补的创新经营模式，京东商城的全业务得以无缝覆盖全国县乡级农村市场，也成功开创了农村电商业务的新形态。
（三）苏宁的痛苦转型
与做电商平台的阿里巴巴和做3C电商起家的京东不同，苏宁最大的特别之处在于其过去20年的线下门店发展模式。通过在各大城市开设连锁店，苏宁基本上实现了大家电的规模化运营，但苏宁这种规模化的扩张经营模式，在全国600多个一、二线城市布局过后，在深入三、四线城市或县级城镇时，遇到了困境。
苏宁的连锁店主要经营大家电，为了满足客户多样化的需求，每一个门店的面积基本在3000平方米左右，这种模式照搬到小城镇时，受到地方消费水平和需求的限制，出现了投入太大、订单量小、销售收入难以抵消运营成本的问题。因此，面对这一市场，苏宁只好另谋出路，依托互联网从线下传统电器零售商转型苏宁云商，做互联网零售。但这几年的转型并不顺利，苏宁以破釜沉舟的勇气对企业架构进行了重大调整，也对战略布局进行了重新思考。
当农村电商争夺战开始后，苏宁再次投入对这一重要领域的争夺，如果不能在新兴的农村市场中占据主动地位，则很可能形成城市、农村腹背受敌的情况，形势不言而喻，因此苏宁开始渠道下沉，开拓农村电商市场。在2015年5月14日的全国农村电商现场会上，苏宁云商集团副董事长孙为民宣布，苏宁将通过建设苏宁易购服务站（见图1-11）向3～5级市场渗透。
图1-11 苏宁易购服务站
苏宁易购服务站大多由原先三、四级市场的代购点、售后服务网点等改造升级而成，集销售、物流、售后、客服、招商等功能为一体。这些服务站和京东的线下门店形式类似，商品以二维码的形式展出，包含出现在苏宁易购平台上的所有日用、百货、家电、3C、食品酒水、母婴、美妆等商品类型，同时摆放少量的实物商品供客户体验，客户可以通过扫描二维码了解商品详情并下单购买。除销售商品外，服务站还兼具品牌推广、购物消费、金融理财、物流配送、售后服务、便民服务及招商等功能。
大家电业务是苏宁的传统优势业务，因此在售后方面也划分了单独的部分——苏宁帮客。苏宁帮客为苏宁自营的平台式服务系统，针对家电从移装到保修延长的各个环节提供不同的售后服务。客户可以通过线上和电话预约，线下则有苏宁配备的专业技术人员上门服务，基本融合了苏宁的O2O经营模式。顾客无论是在苏宁线上平台还是线下门店下单购买，都能享受很好的售后服务，这也是苏宁领先传统互联网电商的优势之处。
苏宁虽然在售后和大家电业务上有较大的市场占有率，但由于转型互联网零售的起步晚，无论是线上流量还是商品的种类规模，相较京东、阿里巴巴都不够。因此，苏宁想要扩大自己在互联网电商领域的市场占有率，农村电商市场无疑是最好的机遇。
农村电商一直重点考虑工业品下乡的问题。在帮助推动农产品进城方面，苏宁的平台、渠道和物流等有相当多的资源。在全国290多个城市，苏宁拥有的物流仓储面积有500多万平方米，形成了全国8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心，自动拣选和传送系统达到国际先进水平、物流妥投率99%以上，从一个企业的纯物流平台来讲，苏宁的社会资源相当广，在农产品上行方面，苏宁的物流体系能够提供专门的仓储和运输。
同时，苏宁的农产品上行方面也和许多地方政府及农村电商企业合作，进行了很多尝试。2015年4月，苏宁上线众筹平台，与中国扶贫基金会合作，采用众筹农业的模式推动农产品上行，把大量优质农副产品销往全国各地。这个平台具有如下特点：由地方农企、合作社、农民、返乡大学生等农业网商创业者作为发起人，城市消费者作为跟投人，苏宁则提供众筹平台和物流配送；用团购+预购的模式，帮助农业网商创业者募集资金，将农产品或地方特色手工艺品作为回馈赠送给消费者。该平台在促进农民增加收益的同时，扩大了电商平台的市场影响力，实现了农户、苏宁和社会的“三赢”局面。
（四）三大电商平台的农村战略比较
从三大电商农村战略的具体实施情况来看，阿里巴巴在物流成本降低和农村淘宝的推广方面做得比较好，苏宁在铺设农村到城市的双向物流体系方面取得了较大的成就，京东则主要以大家电作为农村淘宝的突破口，但在线上和线下的运营模式上存在一定的冲突。
首先，对于阿里巴巴来说，采用加盟的方式建设物流网络，迅速降低了物流成本，而雇请“淘宝合伙人”又加大了农村淘宝的宣传力度，增加了用户黏性。阿里巴巴县乡服务站的建设和农村物流的搭建都采用加盟的方式，好处在于建设成本低，而且能迅速降低农村物流成本，几乎已经降低到和城市没有区别。
农村淘宝的推广以农村服务站加专业的“淘宝合伙人”为主。每月淘宝农村服务站都会推销特定的服装或电器，村民可以要求“淘宝合伙人”帮助下单，同时售后服务也交由“淘宝合伙人”负责。这样做的好处一是降低了网上购物的门槛，更便于村民接受网上购物的概念，二是一旦淘宝有什么促销活动，也可以通过“淘宝合伙人”第一时间让村民知道，逐渐培养村民网上购物的习惯，增加用户黏性。
对于“淘宝合伙人”本身来说，由于每个村子基本上只有一个农村服务站，自己很容易通过代客下单和提供售后来吸引客户到服务站下单，从而获得佣金收入，“淘宝合伙人”也很有动力进行农村淘宝的宣传，因此，农村淘宝服务站在农村具有很强的用户黏性。此外，培养专业的“淘宝合伙人”还便于淘宝宣传农产品上行，以及未来农村金融业务的开展。
其次，对于苏宁来说，突破点在于高速物流体系的建设，但在农村用户的黏度上还有所缺乏。苏宁在农村电商上和京东采取的方式类似，是通过自建服务站和自建物流体系的方式进行扩张的，并且为了降低农村到城市双向物流网络的运输成本，苏宁加大了对自建物流体系的投资。
苏宁主要以自己在三、四线城市的门店作为物流中转站，通过向县乡开设直营店的方式实现物流渠道的下沉。在苏宁直营店中，农村居民可以进行实物体验，直营店也可以代农村居民下单，货到再付款。未来，苏宁也将以直营店的方式开展农产品上行和农村金融服务。虽然目前来看，直营店运营效果不错，但还存在一些问题：一是直营店基本上以开在县城为主，和直接开在农村的淘宝服务站相比，与农村用户的黏性要差一些；二是自营店和自建物流体系都需要大量的投资，虽然苏宁在尝试以REITs（Real Estate Investment Tousts，房地产投资信托基金）的方式进行融资，但其扩张速度还是慢于阿里巴巴。
最后，对于京东来说，农村电商的突破口在于大家电业务。在建立线下服务站方面，与阿里巴巴的加盟模式和苏宁的自营模式不同，京东采取的是一种混合的模式。在县城这一块，通过京东自营的县级服务中心来进行覆盖，而在农村大家电这块，则由加盟的“京东帮”服务店来负责。
虽然“京东帮”服务店属于加盟模式，可以快速扩张，但由于不是完全自营，京东在质量控制和利润分配方面的管理能力面临考验。在农村电商推广方面，虽然京东招聘了不少乡村推广员，但实际效果并不佳，主要是因为线下和线上模式的冲突。乡村推广员在线下帮京东做了宣传之后，客户可以绕开推广员直接在网上下单，乡村推广员无法得到应有的回报，丧失了在乡村推广京东的积极性。
总之，从三大电商的发展现状来看，阿里巴巴无论是在降低农村物流成本、设立淘宝合伙人方面都是比较成功的。苏宁以物流为切入口，依托门店，通过直营店的方式实现物流渠道的下沉，虽然在渠道下沉深入程度方面不及阿里巴巴，却取得了不俗的成果。随着农村电商的发展，与阿里巴巴借助第三方铺设的物流网络相比，苏宁自建的物流渠道将成为一个重要的竞争优势。
对于京东而言，农村电商的发展速度略慢于阿里巴巴和苏宁。从自建物流体系来看，京东缺乏像苏宁门店一样的中转站，铺设物流的成本较高。加盟模式的“京东帮”服务店也考验着京东的管理能力。从农村推广来说，虽然兼职的乡村推广员人数众多，但推广程度可能比较有限。
三大电商的农村电商模式比较如表1-1所示。
表1-1 三大电商的农村电商模式比较
