第2章 遗弃市场还是被市场遗弃
- 300位私营公司创业者的失败教训
- 周伟光编著
- 57473字
- 2019-04-25 12:24:27
市场是一个巨大的舞台，产品、营销、服务、诚信等都是这个舞台上不可缺少的“台柱”。可以说，市场决定着私营公司的生与死。掌握了市场就等于掌握了明天，然而，当你失去它的时候，它就会毫不留情地把你置于死地。
001.马尔科姆·布里克林
——与汽车解不开的爱恨情仇
【英雄留名】马尔科姆·布里克林
【光辉岁月】
似乎马尔科姆·布里克林的一生就是在不停地创业，他的创业史可以说得上是一部内容丰富的百科全书。1959年，不满20岁的布里克林从佛罗里达大学辍学，并发誓要在10年内挣够100万美元。于是，他在佛州开始从事五金杂货连锁业，并获得了成功。1960年，他卖掉了五金连锁店，获得了人生中的第一个100万美元，借此开始从意大利的Innocenti 公司和日本的富士重工进口并销售滑板车。
1968年，Innocenti 公司停止营业，而富士重工也停止生产滑板车，于是布里克林远赴日本试图说服富士重工改变计划。虽然布里克林的目的没有达到，但这次旅行却给他带来了新的收获，富士重工授权他在美国销售富士的Subaru（昴星团）汽车。以75000美元的投资起家，布里克林创立了Subaru美国有限公司，专门从日本进口富士Subaru系列汽车。
仅在营销初期阶段，布里克林就在美国东西两岸各找到了30家和60家分销商，建立了一个有效的分销网络。但后来因权威媒体质疑Subaru系列产品的质量及性能，以及顾客购买后怨声四起，布里克林被迫离开了Subaru美国有限公司的管理层，但保留了公司8％的股权。几年后，富士重工收购了Subaru美国有限公司，提高了Subaru车系的质量，并最终在美国市场上获得了成功。
布里克林于1985年成立了Yugo美国公司，并开始从南斯拉夫引进Yugo轿车。该车售价仅为3995美元。由于价格便宜，Yugo刚刚上市之际在美国引起了不小的轰动。
【败走麦城】
布里克林开始为Yugo欣喜若狂，认为它是自己日后打造一个汽车帝国的功勋级车型。然而事情的发展却带有戏剧性。在销售了一段时间后，人们发现Yugo车型并没有宣传的那么好，人们开始抱怨它在性能、安全、保修等方面问题百出。美国《消费者报告》杂志将Yugo车称为“最差车型”，消费者随即对Yugo车失去了信心。1992年，总计售出16万辆的Yugo从美国市场正式退出。布里克林也再次将股权售出，又一次狼狈“逃窜”，开始“零点”创业。
【如梦初醒】
如果布里克林当年在经营Subaru系列汽车的时候能从顾客和媒体对于该车型的抱怨和质疑加以重视并反思，就不会出现后来抛售Yugo股权的一幕了。事实上布里克林离开Subaru和离开Yugo存在着惊人的相似，那就是在大力宣传产品后，都受到了顾客的强烈抱怨。
顾客之所以抱怨是因为顾客感到不满意。顾客满意度主要涉及三个方面：顾客的期望值、产品和服务的质量、服务人员的态度与方式。顾客的期望在顾客对公司的产品和服务的判断中起着关键性作用，顾客总是将他们所要的或期望的东西与他们正在购买或享受的东西进行对比，以此来评价购买的价值。
一般情况下，顾客的期望值越大，购买产品的欲望相对就越大。但是如果顾客的期望值过高，其满意度就相对较低；而顾客的期望值低时，其满意度相对就较高。因此，公司应该经常加强与顾客的沟通。当这种沟通发生阻碍或出现失误时，就容易导致顾客产生抱怨。
所谓沟通的失误主要体现在以下几个方面：
（1）承诺没有兑现。
例如，有的商场承诺顾客包退包换，但是一旦顾客提出退换时，又总是找理由拒绝。或过分夸大产品与服务的好处，引诱顾客购买；或有意设立圈套让顾客中计，强迫顾客购买。
（2）隐匿信息。
沟通实际上是信息的相互交流，公司在广告中过分地宣传产品的某些性能，故意忽略一些关键的信息，以此转移顾客的注意力。这些沟通的失误导致顾客在消费过程中有失望的感觉，因而产生不满情绪。
（3）产品质量问题。
若产品本身存在问题，质量没有达到规定的标准，或者产品的包装出现问题，导致产品损坏，即使产品出现小的瑕疵或很小的质量问题，或者产品说明不详，顾客操作时出现故障，都会引起顾客的不满。
（4）服务态度问题。
公司通过公司员工为顾客提供产品和服务，员工缺乏正确的推荐技巧和工作态度都将导致顾客的不满，从而产生抱怨。
有时，出现顾客抱怨的原因是多种多样的，比如，一个顾客在某商场购物，对于他购买的产品基本满意，但是他发现了一个小问题，提出来替换，但是售货员不太礼貌地拒绝了他，这时他开始抱怨，投诉产品质量。但事实上，他的抱怨中，更多的是售货员的服务态度问题，而不是产品的质量问题。
【大家点化】
等你到了东京之后，住进我的饭店，临走时，把你不满意的地方告诉我。当你第二次来住时，我们不会犯同样的错误，这就是我的技巧。
——康拉德·希尔顿
争取顾客的办法很多，招待观光绝对比不过亲切的笑容。要学会利用顾客的抱怨创造契机——顾客的抱怨是很严重的警告，但诚心诚意去处理顾客抱怨的事，往往又是创造另一个机会的开始。
——松下幸之助
002.梅尔·卡马金
——消沉在大势中
【英雄留名】梅尔·卡马金
【光辉岁月】
Sirius卫星广播公司是美国仅有的两个卫星电台服务商之一，在卫星广播风靡美国的时候，Sirius卫星广播公司拥有近2000用户，Sirius卫星广播公司也因此完成了巨大的财富积累。
梅尔·卡马金一向以稳健著称，他在成为Sirius卫星广播公司的CEO之后，力主保持Sirius卫星广播公司的竞争优势，并获得了巨大成功，也因此，他一年可以拿到3200万的巨额薪金，着实令人咋舌，因为他的薪金是有些著名的金融银行CEO的两至三倍。这也可以反映梅尔·卡马金出众的管理能力。
【败走麦城】
然而，梅尔·卡马金不得不面对这样一个事实：用户在逐渐失去对卫星广播广播的兴趣，市场的紧缩导致了成本压力的骤然上升，Sirius卫星广播公司走向了极速衰退。
梅尔·卡马金的稳行方针备受质疑。于是他在2008年9月决定出资33亿美元收购竞争对手XM卫星广播控股公司，此举意味着美国有超过1800万的卫星广播用户，可同时收到两家公司的节目。新公司的经理们称，合并还可带来巨大的成本节约，在一个范围狭窄的行业里首次实现盈利。但在市场日益缩小的情况下，能否取得效果，就另当别论了。
【如梦初醒】
其实，无论是Sirius卫星广播公司，或是XM卫星广播控股公司，他们的经营都已经逐渐失去了特色，在互联网以及数字电视泛滥的今天，卫星广播已经失去了原有的吸引力。
特色是私营公司利润的增长点所在。特色产品是指为特殊的消费者服务，能充分满足他们的需求所形成的一种不可替代的产品。但开发特色产品时要注意：
第一，针对特殊消费者，必须同时发挥自身的优势，把二者结合起来，才能形成特色产品。对自己没有优势的领域，连产品的变化都跟不上，谈何创新，又谈何特色呢？
第二，特色产品不是一个，可能有好几个，但要一个一个去开发，不要搞一窝蜂。
第三，选准特色产品的着力点。选准着力点，就是通过细分、定位找到公司的特色市场。怎样细分定位？细分不是常说的按地域分、按年龄分、按民族分、按性别分等等。这里的细分是一种发现，是一种察觉，是一种悟性，是企业家从事物的发展过程中，从潜在的需求和现实的需求中所找到的一种空位。你一旦发现这种空位就会形成你独特的市场。例如，阿迪达斯想建立自己的鞋业市场。在西方，鞋业市场已被耐克、瑞普等品牌占领，经过细分，阿迪达斯定位在12至17岁的少年，为什么？在西方，到18岁已是成年了，而12至17岁是强烈要求独立的年龄。然后，阿迪达斯开始了强有力的宣传：“耐克、瑞普是你们爸爸妈妈、哥哥姐姐他们那一代人的鞋，你们这一代人应有自己的鞋，这自己的鞋就是阿迪达斯。”人是从17岁长大的，17岁穿阿迪达斯，长大后也还要穿阿迪达斯，因而阿迪达斯有了自己的消费群，这就是定位。
没有饱和的市场，只有饱和的产品。不是没有市场，而是没有定位的意识，找不到自己的市场。
【大家点化】
以前我们兴旺发达，那是因为我们敢于冒险尝试新事物。我们的公司不能停滞不前，我要弄出些新东西来。
——怀特·迪斯尼
要使商店生意兴隆，其秘诀大概包括以下几个方面：力求创新、追求成长、确保合理的利润、以顾客为出发点、掌握良机、发挥特色。
——松下幸之助
003.埃纳斯特·拜塔勒利
——日薄西山望秋凉
【英雄留名】埃纳斯特·拜塔勒利
【光辉岁月】
1987年，雪兰诺公司在日内瓦成立。公司62％的股份掌握在拜塔勒利（Bertarelli）家族手中。目前，雪兰诺由贝尔塔雷利家族成员埃纳斯特·拜塔勒利经营。雪兰诺公司是一家全球性生物科技领导者，是集研究、开发和制造于一体的跨国药业集团，产品主要涉及妇产科学、免疫学和内分泌等领域。
【败走麦城】
近年来全球生物科技竞争日益激烈，加之雪兰诺公司在科研创新上一直没有大的进步，导致公司效益大幅下降。埃纳斯特·拜塔勒利不得不卖掉一些股份套现。
【如梦初醒】
私营公司创业者在遇到雪兰诺公司这样的情况时该怎样使自己的产品争得客户的青睐呢？
19世纪初叶，法国经济学家赛伊曾经提出过一个说法，即“供给本身就会创造需求”，这个说法告诉企业，许多东西在没有被生产出来之前，人们还不知道它的作用，因而也就不会产生与之相应的需求。
但是，一旦这样的物品被生产出来，被提供到市场上，并且真的能够为人们提供某种新的用途、新的满足，那么，它就一定会在市场中占有自己的一席之地。
这也就是说，在很多时候，并不是客户先有了需求，企业才去研制和开发新产品，而是当一种新产品被企业创造出来之后，客户才会发现它的有用之处，于是企业才在市场之中为自己争得了一块新的领地。
因此，在新产品的研制和开发过程中，企业不必一味地被客户的需求牵着鼻子走，而要以超前的眼光，通过设计、提供那些超越顾客要求的产品，把客户的需求、口味和眼界引领到一个新的方向，提升到一个新的高度。
换句话说，企业的产品创新不但要满足客户的需求，而且还要能够引导客户的需求。也唯有如此，企业才能够始终在争取客户的竞争中掌握主动权。
【大家点化】
我们善于顺适应时代的改变，200年来不断的科学探索，是我们的基石，让我们成为全球最具创新力的公司。
——厄留梯尔·伊雷内·杜邦
观念比技术更重要。
——本田宗一郎
004.劳伦斯·埃里森
——着火就应及时灭
【英雄留名】劳伦斯·埃里森
【光辉岁月】
埃里森是从俄罗斯移民到美国的犹太人后裔，1944年出生于曼哈顿。1962年，埃里森高中毕业，先后就读于三所大学，最终却没有得到任何一张大学的文凭。
1966年，埃里森离开家乡，来到加州的伯克莱，曾在许多公司任职。1976年，IBM研究人员发表了一篇具有里程碑意义的论文《R系统：数据库关系理论》，介绍数据库关系理论和查询语言SQL。埃里森看完后，敏锐地意识到在这个研究基础上可以开发商用软件系统。而在当时，大多数人都认为关系数据库不会有商业价值。
1977年6月，埃里森与另外两人合伙成立了软件开发研究公司，拥有60％的股份。接着，他们正式开发了通用商用数据库系统甲骨文。
【败走麦城】
早期的甲骨文版本无法正常工作，程序充满了错误，用户抱怨不断，但埃里森坚信较早占领大块市场份额是最主要的，致使甲骨文流失了很多客户，效益受到严重损失。
【如梦初醒】
埃里森在客户怨声四起的时候，并没有主动采取措施消除负面情绪，这才导致了甲骨文公司早期业绩平平。那么创业者该如何消除客户的负面情绪呢？
（1）不急于向身陷负面情绪中的客户推销商品。
不要急于向身陷负面情绪中的客户进行销售，不要因为100元的利润而损失了48000元以上的利润。
（2）不要急于对客户的负面情绪做出反应。
“大音希声，大象无形”，真正的销售明星并不是总是口尖牙俐的。真正的销售明星懂得在恰当的时间，对适当的人用适当的方式说适当的话，最后把解决方案提供给真正需要它的人。
当客户处在焦灼、不安、痛苦、无助等情绪中时，销售人员需要给客户多一点时间，而不是急于对客户的负面情绪做出反应。这就像谈判中出现的一个微妙的时刻。这个时间，可以为客户提供一个可能暂时抽离负面情绪的时间临界点，或者起码让客户自己能将现在进行事情中的情绪与过去的负面情绪进行一个短暂的自我区分。
（3）聆听是最好的关注。
与普通的听不同，聆听是带着我们的心去听，而不是似听非听，或只听自己想听的。也许有很多种沟通技巧可以让我们假装听，或者让客户以为我们听懂了。但是它们不会给销售带来真正的助益，也不能帮助客户从负面情绪中走出来，与积极正面的情绪建立链接与关系，那么真正的同理心也就不会产生与存在。
（4）找到客户的正面的情绪热键，按下去。
通过聆听，也许我们能找到并具体描绘出客户的负面情绪。当我们做到这一点时，客户就会感觉到备受关心，关系也就开始建立。
如果销售做到这一步已经算是成功了。聆听和高度的同理心已经可以帮助我们促成交易、赚取利润了。但是对于真正优秀的服务而言，这是不够的。真正成功的交易将会为客户创造愉悦感，这种体验对于客户而言将是无价之宝。它会让客户购物之后的感受就像去迪斯尼玩了一圈，或刚刚看了心理医生一样。所以，我们还有一小步工作：找到客户的正面的情绪热键并按下去。
如果今天一个客户心情很不好，要不要卖产品给他。答案是：卖，但是务必先将削减客户的负面情绪。这才是真正意义上的成功销售。
【大家点化】
要做得比客户期望的更好。如果你这样做了，他们将成为你的回头客。妥善处理你的过失，要诚心道歉，不要找借口。顾客永远是对的。
——山姆·沃尔顿
所有的客人都有一个共同心理，他们愿意花大钱，却喜欢占小便宜。
——康拉德·希尔顿
005.阿道夫·达斯勒
—— 攻城容易守城难
【英雄留名】阿道夫·达斯勒
【光辉岁月】
阿道夫·达斯勒作为世界著名运动品牌阿迪达斯的“开国皇帝”，他本身就是一个传奇。谁能想到达斯勒原来只是一个名不见经传的制鞋匠，还是一位痴迷的业余田径运动员。他和哥哥从1926年开始经商，他们开了一家制造专用轻质跑鞋和足球鞋的工厂。1948年，由于达斯勒兄弟产生家庭矛盾，达斯勒公司一分为二，后来，阿道夫·达斯勒把自己分得的公司改名为阿迪达斯公司。
阿道夫·达斯勒对于阿迪达斯的意义正如菲尔·奈特对于耐克一样，但他的影响始终超过后者。他不但是位田径运动员和体育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家和发明家。他倾听运动员的意见，亲自参加田径比赛，坐在板凳上和选手们分析他们对运动鞋的需求；“功能第一”是公司的主旋律，“给予运动员们最好的”成为公司的口号，这一切成就了阿迪达斯品牌的霸业。
1980年，阿迪达斯体育用品的销售额达到10亿美元。主要产品类别的市场占有率高达70％。公司生产150种不同样式的运动鞋，分布于17个国家的24家工厂的日产量达到20万双。阿迪达斯的产品在150个国家销售。
【败走麦城】
20世纪80年代前，阿迪达斯体育用品在消费者心目中具有非凡的品牌地位，当时的一项调查曾分析：一半以上的美国人都穿过阿迪达斯的运动鞋；穿阿迪达斯参加纽约马拉松比赛的选手从1970年的150人增加到1979年的5000人。然而进入20世纪80年代后，阿迪达斯忽视了慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场的兴起，金字塔底的那部分消费者参加跑步活动的人数激增，阿迪达斯错失良机，让运动新秀耐克抓住时机而大获成功。
在此期间，耐克开始成为行业的主导者，市场占有率为33％，两年后达到50％。与此同时，阿迪达斯的市场占有率急速下降。当然，阿迪达斯在此时的衰退，还有来自于其内部管理的不足。1978年阿道夫·达斯勒去世后，阿迪达斯失去了技术创新的主要动力，在这种困境交织中，身为阿迪达斯创始人和领袖的达斯勒把“攻城容易守成难”这句话的真谛体验得真真切切。
【如梦初醒】
阿道夫·达斯勒成功的最主要因素是质量、信誉和款式的别出心裁。这样一位资深的商人、优秀的经济学实践者，后来竟然在同行的竞争下败下阵来。他的失败，完全是因为保守、自满、经营方面的失误和多余的心慈手软。
首先，在市场信息很畅通的情况下，达斯勒先生低估了市场对运动鞋急速增长的需求，给了耐克公司一个千载难逢的发展机会。耐克公司不惜代价网罗专家、不厌其烦地开发新产品，不遗余力地寻求市场销路，并以迅捷得离谱的速度摆上柜台，套在了无数爱好运动者的脚上。
其次，达斯勒先生完全低估了竞争对手的实力。他认为自己是一个巨人，稳住了、控制了市场，不需要使用过激手段对付竞争者，而是以一个师傅的大度看待学徒。结果却是，耐克公司将学得的种种技巧发挥得出神入化、青出于蓝。
虚心好学的耐克公司既重仿效，又重视自我个性，它运用阿迪达斯的那一套，反过来展开凌厉攻势，点到痛处，击中要害，其势更不可挡，终于成功地击败了自以为是的师傅。
再次，阿道夫·达斯勒先生过高地评价了自身所拥有的市场竞争实力。他根深蒂固地认为市场主动权一直握在自己手里，在瞬息万变的市场中，这种思想实在是太不可思议了。
大公司的骄狂、老板的不可一世在他身上表现得淋漓尽致，当局势终于大坏，众人皆大惊失色之际，阿迪达斯公司采取了必要的行动：研究新品、扩大宣传、登陆美国、组织倾销。然而，此时大势已去，阿迪达斯公司不得不乖乖地与强大的耐克公司分享市场。
【大家点化】
戴尔在全球企业级市场是一个巨人，但在中国市场只是一个小巨人。
——迈克·戴尔
006.特瑞普·霍金斯
——产品不对路就没利润
【英雄留名】特瑞普·霍金斯
【光辉岁月】
1976年霍金斯被Steve Jobs慧眼相识，到苹果市场部任策划经理。1982年5月，霍金斯凭借个人关系筹到了20万美元启动资金，离开苹果公司创办了一家名为“惊奇”的软件公司。不过，他嫌这个名字太平庸，就组织员工进行了一场头脑风暴会议，为公司重新命名。会议规定，新的公司名称必须全票通过方能生效，没有形成最后决议之前不得睡觉。最后，与会者在睡意蒙眬中全票赞成新公司名为Electronic Artist（EA，电子艺界）。当时，霍金斯在招商计划书中豪迈地写道：要开发最有价值的家用电脑游戏软件，要在六年内将公司发展到10亿美元的规模。在接下来的一番招兵买马、再次筹得200万美元风险投资后，EA正式启动。
1991年，EA成功上市，现已成为世界上最大的视频游戏发行商，其年销售额超过20亿美元。霍金斯终于实现了当初的豪言壮语。由于留在EA不再有意义，他选择了离开。同年，他成立3DO公司，致力于游戏主机的开发。
【败走麦城】
然而，3DO成了霍金斯的滑铁卢。尽管3DO推出了当时最强的32位游戏机，但是由于价格极其昂贵，700美元的售价比类似产品高出了整整100美元，并且公司推出的软件质量良莠不齐。很快，3DO就受到了索尼Play Station强有力的挑战，最终被挤出市场。从1995年12月到1997年6月，3DO公司卖掉了几乎全部的硬件部门，开始转向游戏软件的开发和销售。通过先后收购Cyclone Studio、New World Computing等工作室，3DO推出了一系列极受欢迎的游戏，如“魔法门”系列、“魔法门之英雄无敌”系列以及“劲爆棒球”系列等。可惜，这些卖座游戏并没有改善公司的运营情况，2003年5月3DO公司宣告破产。
【如梦初醒】
特瑞普·霍金斯的失败，是产品不对路的问题，即价格昂贵，超出了市场的承受力，而且产品的品质没有保证。
由此可以看出，产品和服务推向市场以后，是真正凭借实力说话的时候。消费者是否认同你，是否买你的产品，是任何人都不能左右的，他们的选择，决定了企业的生死。
【大家点化】
只有消费者看中了商品的价值，销售才能实现。
——盛田昭夫
成功的要素没有什么特别的地方，你必须要对消费者真正的需求敏感，对市场了解，最好拥有一流的技术、眼光和能力。
——约玛·奥利拉
对待创新你不能保持镇静而且理智，你必须要达到发狂的地步。
——杰克·韦尔奇
007.姜伟
——保健传奇的流星陨落
【英雄留名】姜伟
【光辉岁月】
姜伟是中国1977恢复高考后的第一批大学生，毕业后被分配到辽宁省中医学院，从事中药研究工作，其后升任研究所的药物研究室主任。在药物研发工作中，他深刻地认识到其中蕴藏的巨大商机。于是在1986年，姜伟毅然下海，以2万元的启动资金创立了沈阳飞龙保健品有限公司，开始了自己的创业征程。
1991年，飞龙公司在姜伟的带领下研制开发出了“延生护保液”等一系列保健品，初闯市场便创产值1200万元；1992年实现产值1.8亿元，利润6000多万元；1993年实现产值10亿元，利润2亿元。飞龙公司不仅实现了辽宁省医药行业43年来单一品种年产值超亿元的突破，而且一跃成为辽宁省医药行业的第一创利大户，在全国医药行业人均利税评比中荣登榜首，在全国所有外商投资企业1992年度人均利税排名中名列第二。飞龙公司四年累计完成销售额超过20亿，其速度不仅居全国药业与保健品行业之首，在中国私营公司发展史中也写下了浓墨重彩的一笔。
带着巨大的成就与责任，驾驭这条“飞龙”的姜伟自然获得了诸多应得的荣誉，如“全国杰出青年企业家”、“中国十大杰出青年”、“中国改革风云人物”等，但真正的荣誉应该是成为辽宁民民营企业的带头人，中国医药保健行业的一哥。当上龙头老大的姜伟虽然已经取得了不小的成绩，但他依然保持着进取的心态，并盘算着将“飞龙”带入一个更高的发展阶段。
【败走麦城】
20世纪90年代，能带着中国企业实现发展大跨越的路径莫过于一条：上市。已经是保健品行业领军人物的姜伟自然也想来他个“飞龙在天”。这样不但能够迅速巩固飞龙在国内保健品行业的优势地位，还可以逐步开拓海外市场，为飞龙的产业扩大做好扎实的准备。就在姜伟决定让飞龙在香港上市时，却被香港律师告知，飞龙上市有诸多隐患，很有可能深受其弊。姜伟思之再三，最终放弃了上市，转而攻坚国内市场。
经过三年的鏖战与力量积淀，姜伟宣布飞龙新的主打产品为“伟哥开泰”胶囊。此时姜伟已经把目光投向国际市场，瞄准了美国同行辉瑞公司。辉瑞公司生产的化学合成片剂VIAGRA被中国人称为“伟哥”，还没登陆即被炒得发烫。姜伟抓住商机，于1998年8月向国家工商行政管理局申报“伟哥”商标并抢注成功，诞生了中国的“伟哥”。
如果说“延生护保液”是飞龙羽化出来的翅膀，那么飞龙大力宣传的开泰胶囊则成了飞龙“折翼”的利箭。自从它诞生后，飞龙就官司缠身分身无术。1999年4月14日国家药品监督局把沈阳飞龙的“伟哥开泰胶囊”作为“劣药”查处。这一沉重打击彻底让飞龙飞入了谷底，销量急剧下降，效益锐减。飞龙从此陷入了“休克”状态。
【如梦初醒】
飞龙集团飞速崛起，而后却迅速坠落，前后落差之大，令人惊愕不已。其实，当年飞龙腾飞与姜伟的销售套路有很大关系，广告就是他驾驭飞龙的缰绳。
姜伟始终坚持“广告市场效益”的营销循环战略。那时，姜伟在“飞龙”有一句响亮的口号：最优秀的人应该做商人，最优秀的商人应去做广告人。有数据显示，从1991年开始，随着飞龙各种产品的出世，飞龙在各地的中心城市和次中心城市的报刊、电视和电台等媒体上进行连续高密集度的广告投放。1991年，飞龙投入120万元广告费，实现利润400万元；1992年，飞龙投入广告1000万元，利润飙升至6000万元；1993、1994年飞龙的广告投入均超过1亿元。
广告的投入越来越大，但收效却越来越微小，其中最主要的原因就是姜伟过于迷信广告的效应而忽视了对产品的科技研发。当年中国保健品行业正处于起步阶段，人们的认识还仅局限于产品概念上的作用，所以“延生护保液”可以凭借大量的广告宣传而销量不断。
但几年后，中国保健品行业进入了激烈竞争的时代，而人们对于保健品有了更深的认识，技术含量高且具有养生功能的保健品才能使人们打开钱包去心甘情愿购买，但飞龙几年来缺少科技研发力度，产品在质的层面没有得到实质提高，而姜伟又把广告看成了万能锁，使原本就已捉襟见肘的集团资金慢慢消耗在广告中，飞龙产品就此逐渐失去了市场的青睐，而后面的飞龙“休克”只是这种过程的积累爆发所形成的必然结果而已。
【大家点化】
软件工业是一种以创新为动力，以变化为能源的产业，大多数产品投产几年就过时了，因此，必须以设计创新带动产品创新，使微软公司立于不败之地。
——比尔·盖茨
008.诺埃尔·弗加德
——不得已而让之
【英雄留名】诺埃尔·弗加德
【光辉岁月】
空中客车公司由欧洲两个最大的军火供应制造商欧洲航空防务航天公司（EADS，80％股份）和英宇航系统公司（BAE，20％股份）共同拥有。空中客车公司是一家真正的全球性企业，有员工约55000人，子公司遍布全球，是世界上唯一能与美国波音公司相抗衡的庞大航空帝国。
正如一家商业杂志的评论一样，诺埃尔·弗加德是一位非常有责任心的企业家，他自1998年起担任空客首席执行官，在他的管理下，空客对竞争对手美国波音公司构成了巨大的挑战，自2001年以来，空客公司每年的订单均超过波音公司，这也使弗加德声望倍增。于是他升任为欧洲航空防务航天公司联席首席执行官。
【败走麦城】
在欢呼声中，弗加德没有放弃自己的责任，而是在谋划可以一举超越波音的利器——A380客机，并对它投下了深切期望。但2006年7月2日，受A380客机延期交货的影响，弗加德和他的继任者洪博达竟然宣布因此辞职，一时间让空客的董事们大跌眼镜，空客股票也大幅下挫，因为这一切显得太突然了。
【如梦初醒】
无法兑现承诺，是弗加德辞职的主要原因。之前弗加德代表空客对很多客户做出了如期交货的承诺，但却两次推延交货时间，这使很多客户丧失了耐心。A380的客户新加坡航空公司、美国国际金融租赁公司等公司扬言要取消其数十亿美元的订单。新加坡航空公司更是在空客宣布A380飞机将要延迟交货的第二天，便与波音签署了购买20架波音787-9以及另外20架同类飞机购买权的协议书，订单总值45.2亿美元，并就A380推迟交货的问题向空客索赔。
随后，欧洲航空防务航天公司每股股票价格从25.42欧元跌至19.90欧元，市值在第二天缩水55亿欧元（约合69亿美元），缩水幅度超过1/4。分析家预计，A380推迟交付将使欧洲航空防务航天公司从2007年至2010年间每年减少5亿欧元收入。空客A350等机型的销售也因此受到影响，客户对空客未来的项目丧失了信心。在巨大的压力下，弗加德只能选择离开。
在市场经济的竞争中，商家讲信誉、重承诺尤为重要。言而无信、追逐金钱、坑骗顾客的公司可能会得一时之逞，但终究不会长久立足。
总经理是公司形象和公司精神的代表，他们的言行不仅代表着自己，更是代表着整个公司，影响着全体员工。在公司的经营管理中，经理人讲信誉、重承诺，这不只是对消费者负责，也是对公司的未来发展负责。
【大家点化】
不要过度承诺，但要超值交付。
——迈克·戴尔
管理人员决不能在事情尚未完全确定之前，就轻易做出任何承诺！一个不能实现的承诺对失望者来说是一种蹂躏，这是管理人员决不能犯的错。管理人员除非有完全的权力，否则决不能做承诺。
——玛丽·凯·阿什
009.唐纳德· 威尔士·道格拉斯
——质量与资金链的断裂
【英雄留名】唐纳德·威尔士·道格拉斯
【光辉岁月】
唐纳德·威尔士·道格拉斯1914年毕业于美国麻省理工机械工程专业。后曾在格伦·L·马丁公司任总工程师。1920年，道格拉斯离开格伦·L·马丁公司成立了戴维斯-道格拉斯公司，一年后道格拉斯收购了公司全部股份并把公司改名为道格拉斯飞行器公司。1924年人类历史上第一次环球飞行由道格拉斯飞行器公司的飞机完成。
该公司最著名的飞机为DC-3型运输机，这种飞机也被认为是飞行史上最重要的运输机。道格拉斯为美国特别是美国海军制造了大量的飞机。
道格拉斯公司刚刚建立的时候为美国海军制造鱼雷轰炸机，但很快就在这种飞机的基础上制造了很多变种，例如观察机和商用运输机。公司建立五年后，道格拉斯公司的年产量达到了100架飞机。道格拉斯公司的早期雇员包括爱德华·海曼、詹姆斯·金得博格和约翰·诺斯洛普。20世纪20年代末，道格拉斯公司不但成功地保持了军方的市场而且开始制造水陆两用飞机。其后，道格拉斯公司搬到了加利福尼亚州的圣塔摩尼卡，其在圣塔摩尼卡的设施当时已经大到送邮件的小姐滑旱冰送信的地步。
1934年，道格拉斯制造了商用双引擎运输机DC-2。1936年，道格拉斯推出了著名的DC-3。在第二次世界大战期间，道格拉斯公司制造的飞机包括客机、轻型和中性轰炸机、战斗机、运输机、观察机和各种试验飞行器。道格拉斯还通过许可制造波音设计的B-17和B-47。道格拉斯在弹射坐椅，空对空导弹，空对地导弹和炸弹方面保持着先进地位。
【败走麦城】
1967年，由于过分扩展DC-9、DC-8和A-4的生产，道格拉斯公司的产品质量和资金链发生了问题，最终迫使道格拉斯公司同麦克唐纳飞行器公司合并成为麦道公司。
【如梦初醒】
质量是企业的生命，私营公司创业者似乎对这一点都很清楚，但是，在利益的驱使下，在规模效应的作用下，创业者更容易疏忽产品质量的作用力。而往往质量的一丝改变都会影响整个市场的运作。不仅容易造成产品的积压，资金链的断裂也是在这种情况下产生的必然结果。
现在，不少私营公司受到三个方面的压力：发达国家高质量产品的竞争压力、国内同类产品的低水平的竞争压力、发展中国家的低成本竞争压力。
在这三重压力之下，如果没有质量作为后盾与之抗衡，唯一可做的就是压价，但压价总有一个限度，接近这个限度或者突破这个限度，公司的生存就要面临危机了，因此，要想在市场经济中站住脚跟，还是应以质量求生存，这是上策之中的上策。否则，再低的价格也会被市场无情地淘汰。
【大家点化】
降低市场上现有商品的质量与提高价格的效果是一样的，只是负面影响还要更大一些。
——亨利·福特
质量是企业的生命。只有优质、高效的企业，才能在任何竞争与挑战中永远立于不败之地。
——本田宗一郎
010.亨利·福特
—— 马失前蹄又再起
【英雄留名】亨利·福特
【光辉岁月】
1863年7月30日，时值美国南北战争中期，亨利·福特出生在密歇根州一个自耕农家庭。福特生性喜爱摆弄各种机器设备，甚至在他还是个小孩子的时候，就能把一只表拆开再装好。1903年，福特制成了世界上第一辆汽车，从此他的大名响彻整个世界。同年，福特创办了福特汽车公司。在他的领导下，福特汽车公司迅猛发展，奠定了自身在汽车产业的霸主地位，这种地位一直延续到今日，而他也成为人们历史记忆中一个重要印记。1947年4月7日，这位通过自己在工业上的成就大大改变了美国和世界各国人们生活的人，溘然长逝，享年83岁。
【败走麦城】
虽然亨利·福特后来取得了辉煌的成就，但他在福特公司发展的过程中也有马失前蹄的时候。第一次世界大战结束后，美国社会发生了变化。这一时期美国经历了很长一段时间的经济繁荣，居民的消费倾向从有用的就行，发展到对所用商品的内在品质要求越来越高。这是消费倾向的一种细微变化，因此福特公司没能敏锐地感受到这一点。
这时，美国另外一家主要的汽车生产商——通用汽车公司逐渐发展起来，它增加了产品系列，增加了产品的品种，以适应不同的市场，使不同阶层的人士都能挑选自己喜欢的汽车。对于通用汽车的竞争，老福特一直采取不置可否的态度，他仍然坚持自己的那一套，认为顾客买车考虑的首要问题是自己的钱袋，而不是其他。
为了降低汽车的成本，福特甚至考虑到了能不能少上一个螺丝钉！然而，公众并没有领福特的情，他的低价位政策并没有吸引多少顾客。与此相反，通用公司则继续采用已有的政策，它每两三年就改变自己汽车的样式。在福特看来这完全是歪门邪道，不是工业家所为，并且他偏执地表示说：“我们希望造出某种能永远用下去的机器，我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件。我们绝不会作出使先前样式废弃不用的任何改进。”
福特这样做的后果是公司销售业绩的不断下降。1927年公司所有的24个工厂关闭6个月，以重新安排生产。但是关闭并不意味着福特在生产上的任何创新。1936年美国的三大汽车公司中，福特的销售量从第一落到了第三。
【如梦初醒】
福特的失败在于他忽视了人们消费心理的变化，在20世纪20年代的美国，汽车已经从中产阶级的奢侈品转而成为大众可以消费得起的商品。人们对汽车的需求已经从当初的仅仅是代步工具转向自己个性的延伸，甚至有人提出说：“汽车是人的第二个家。”福特固执地按照统一的模式生产汽车，此举不符合社会发展带来的消费观念的变化，当然会被顾客拒绝。
福特公司在汽车市场上的落败事实表明：一个公司必须具有与时俱进的精神，跟上时代的步伐才能永立于胜者之地。因而私营公司必须要跟上时代和社会的发展，这样才能在越来越激烈的市场竞争中有所为。对于一个私营公司来说，跟上时代的发展重点要考虑以下几个方面：
（1）社会发展趋势的变化。
社会环境方面的变化可打破人们的传统习惯、追求及其生活方式，影响人们对穿着款式、业余爱好，以及对产品与服务的需求。
（2）消费者心理的变化。
例如，上述20世纪初美国人对于汽车消费的心理变化等。
（3）生产营销活动必须考虑顾客的个性化需要。
许多私营公司在生产销售的时候却不能理解这一点，他们只按照自己的想法去制造产品，结果陷入了商品滞销的境况。
【大家点化】
以摸彩或漫无计划的打折来确保市场，是轻视人性的作风。
——松下幸之助
011.能村龙太郎
—— 一厢情愿的“猎人”
【英雄留名】能村龙太郎
【光辉岁月】
1946年能村龙太郎成立了能村缝工所。1947年龙太郎把公司改名为至今沿用的太阳工业株式会社，成为一家专门生产帐篷等休闲活动用品的公司。太阳的产品由于款式新颖，价格低廉，很快被日本市场认可，并获得了巨大成功。
【败走麦城】
凭着自己创办“太阳工业”取得成功的经验，能村龙太郎又构思开发了一种新产品。这种产品是一种用塑料制成的家庭泳池，鼓足气后有1平方米大小，可容半米深的水，它可供小孩在家里洗浴游玩。这种用塑胶制成的家庭泳池，可折可叠，极为轻便，而且价格也不贵。能村龙太郎把自己构思的产品定名为“太阳泳池”。
经过简单的市场调查，能村龙太郎发现市场上没有同类产品，便认定会大有发展前途。他的理由是：日本地狭人多，寸土寸金，一般人家不可能在居室内外自设泳池。有了“太阳泳池”后，普通大众都可以在自己的家里或屋前屋后铺开，充当一个小型泳池，让小孩们尽情戏水。
能村龙太郎把其多年经营积累下来的钱财投入到了“太阳泳池”的生产之中，并大批量投向市场。他满以为订单会如雪片般飞来，但事与愿违，产品面市后，销路一直打不开，产品积压如山，几乎血本无归，使他苦心经营而壮大的“太阳工业”毁于一旦。
【如梦初醒】
“太阳泳池”这个很有创意的新产品，为什么逃脱不了失败的结局？关键在于“太阳泳池”不切合当时日本人的生活条件和经济条件，它的造价和耗水成本过高，排水也不方便，所以并无市场需求。能村龙太郎的市场分析，完全是一厢情愿而已。
“太阳工业”失败的教训表明：企业在制订自己的产品经营策略和实施产品策略时，应切实注意市场需求因素，真正分清各种需求的情况，真正了解市场，把握市场。否则，就是最好的产品也会把企业拖入困境。
【大家点化】
我们需要不断了解市场的需求情况，而这样做，就会使别人了解到你这家公司总是在考虑生产他们需要的新产品。
——吉田忠雄
012.肯·伍尔夫
—— 犯了所有人都犯的错误
【英雄留名】肯·伍尔夫
【光辉岁月】
肯·伍尔夫是一位有思想、并且立志把理想付诸实践的有为青年，他于1995年在美国纽约创立了瑞威伍德公司，从事咨询服务。由于策略得当、管理有方，两年过后，瑞威伍德公司就由原来的几个人发展成了拥有几十名专业人士组成的知名咨询服务公司。并且，在肯·伍尔夫的带领下，这个只有几十人的小企业成功杀入了美国咨询行业500强，并获得了诸多殊荣，因此，其他公司包括大公司的经理人无不对伍尔夫侧目惊叹。
【败走麦城】
伍尔夫的志向决不是只开创一个小咨询公司这么简单，这只不过是他计划中的一部分。他有明确的发展目标，那就是让商业智慧与技术完美地结合起来，换句话说，他要让他的公司不止提供咨询服务，还有自己的配套产品，这才能使瑞威伍德公司拥有无与伦比的竞争优势。
于是，经过仔细的研发、生产，一套电子软件产品粉墨登场，但伍德夫却因此在三年中损失了300多万美元，直至不得不裁员减压，公司因此濒临倒闭。
【如梦初醒】
其实，伍尔夫想把壮大公司实力，让理论与技术有效结合这种想法本身无可厚非，这可以说是每一个私营公司创业者都想实现的目标，但是在这个过程中就产生了一个问题，公司的专注优势在丧失，一旦新业务发展受挫，必定会连累已经逐渐失去竞争优势的核心领域。
瑞威伍德公司在研发推广新软件产品的过程中，公司的主导核心已经由咨询服务向产品推广倾斜，原来的咨询服务领域由于公司资源的分散而渐渐失去了往日的光辉，其带来的利润也逐渐减少，加之新产品销量一旦不如预期，首尾受阻下，必然导致公司资金的套牢，并一步步走向绝境。
现在的私营公司创业者都面临一个同样的困惑：当企业发展到一定高度，该不该扩大自己的“领地”？经济学家和著名的企业家都会异口同声地回答：应该。但这要加一个前提，那就是在你把小公司做精的基础上才能适时做大。
一个在资源上无法占据优势地位的小公司，如何获得与大型企业平起平坐的地位，这是所有小公司都追求的目标。而事实表明，对于小公司而言，走专业化、精细化的道路是小公司走向这种不对称式的竞争砝码的最优选择。
【大家点化】
做生意如果不追求成长，或不向更高的目标挑战，就无法品味出身为商人的喜悦和充实感。
——松下幸之助
做专才能做精，做精才能做好，做好才能做强，做强才能做大，做大才能做久。
——英格瓦·坎普拉德
013.瑞格·科贝特
—— 不倾听等于不作为
【英雄留名】瑞格·科贝特
【光辉岁月】
瑞格·科贝特是一个对经济学研究卓有见地的商人，他最终通过自己艰苦的创业成为英国零售巨头Woolworths的执行总裁。
拥有815家分店的Woolworths曾经是世界上最大的连锁店，已经拥有近百年的历史，在商业零售史上拥有独特地位。人们常常还记得，在第二次世界大战期间的食物配给制年代，人们在Woolworths普利茅斯的店门口排长队等待得到属于自己的那份糖果。一些没有孩子的家庭，也会把自己分配到的糖果购物券送到店里，留给有孩子的家庭用。在那个物质匮乏的年代，Woolworths给人们留下了无数温暖的回忆。
瑞格·科贝特除了是Woolworths公司的老总，还身兼数职，如澳大利亚央行理事等，凭借其在商业、经济领域的杰出贡献，科贝特于2008年获得了英国女王颁发的AO勋衔，可谓是功成名就。
【败走麦城】
Woolworths公司在一百年间的漫长旅途中，经过无数次竞争搏杀似乎已经疲惫不堪，而瑞格·科贝特的出现不但没有挽救它，反而更使这家销售巨头命途多舛，被淹没在2008年金融危机的滔天巨浪中。Woolworths公司在这百年孤独的历程终点几乎已无力发出呻吟，当它于2008年11月26日宣布股票停牌时，股价已从一年前的15英镑跌至1.22便士（1英镑=100便士），总市值仅剩约1780万英镑。
2008年11月19日，公司周转不济，经营难以为继，已经无力回天的瑞格·科贝特曾试图以1英镑的价格将自己卖给专门收购重组财困公司的美国投资集团Hilco，随之附赠的是一笔高达3.85亿英镑的公司债务，一个巨大的工作人员养老金黑洞，以及600多名租赁了800多家分店的个体业主。但团贷银行最终行使了否决权，导致重组计划流产。享誉全球的Woolworths公司就这样在科贝特手里走向终结，不知在此之前授予他勋衔的英国女王陛下作何感想。
【如梦初醒】
一个对于经济发展有深厚见解的人未必可以经营好一家公司，瑞格·科贝特就是一个最好的例子。正是他错误的经营方式导致Woolworths丧失了消费者对Woolworths的钟情与热爱。
Woolworths开始遭受巨大冲击走下坡路，是因为大型超市开始大量销售非食品类日用商品，以及亚马逊网站等新型图书音乐零售商渐次出现。
但主要原因还是在于Woolworths本身的经营失误，年轻人都不喜欢Woolworths那看似杂乱的布局，如干洗剂旁边是饼干罐，书包旁边摆日历等。也许这在老辈人看来也许正是它独特魅力的一部分。但却吸引不了代表新兴市场的年轻顾客。
另一方面，瑞格·科贝特缺少对顾客的倾听，不了解他们想要什么。虽然他和公司高层们认为自己的业务重心是“家庭和娱乐”，但仅有表述远远不够，显然他们没有认真地挖掘内在的价值。
【大家点化】
我不相信经理人员事事都有经理观念，也不认为一个能经营百货公司的人，就能经营一家报馆。
——罗伯特·默多克
014.席蒙·马克斯
——把自己埋藏起来还是推向舞台
【英雄留名】席蒙·马克斯
【光辉岁月】
席蒙·马克斯的父亲创建了第一家玛莎百货商店。后来席蒙和他的朋友伊瑟尔·席夫合作，努力让马莎百货渐渐走向品牌化。席蒙决定让马莎百货直接向制造商采购进货之后转型为有限公司。1926年，公司开始销售纺织品，并注册了“圣米高”商标。
1930年，马莎百货在伦敦开设了旗舰商店。许多分店引进了“咖啡吧”，提供便宜、卫生和营养的食物。这在战争期间是非常重要的物资，对于食粮短缺的问题有很大的帮助。1931年，公司食物部门开始销售农产品和罐头食品。到了1956年，所有的食品都以“圣米高”的品牌销售，马莎百货的大名至此已是妇孺皆知。
【败走麦城】
与其他的竞争业者不同，马莎百货在1955年英国独立电视台（ITV）开台时并未展开电视广告的促销，而是仅依靠商誉来吸引顾客。直到20世纪90年代中期玛莎百货才制作了第一支时装广告。
马莎与英国各大制造商签订长期的生产合约，并将包括服饰、食物等所有产品以“圣米高”的品牌销售。若消费者对其购买的商品有所不满，只要凭当初的收据就可获得全额退款，而且无论多久以前的消费都可以退货。不过目前已经调整为90天的退货政策。这种宣传近似于零的“吸铁石”手法靠的完全是信誉的苦苦支撑。过去，马莎百货将主要的经营重点放在产品的品质以及公道的售价上。但当公司的商誉开始引起质疑时，玛莎百货就面临了艰难的处境。席蒙·马克斯不得不面对公司发展的“黑暗时期”。
【如梦初醒】
虽然马莎百货之前靠“圣米高”品牌取得了一定程度的发展，但席蒙·马克斯很显然没有注重用宣传手段打造马莎百货的公司形象，使得马莎百货在商誉稍稍受损时，消费者就放弃了它。此例提醒私营公司创业者对公司形象的理解要认清几个要点。
首先，公司形象是社会公众对公司的看法和认识，社会公众是公司形象感觉的主体要素，它包括诸多用户、顾客个人的群体，同时也包含着其他人群。
其次，公司形象是人们心目中形成的对公司的一种感性认识，是很难用数字来加以具体描述的，这种认识不是对公司的一时一事的认识结果，而是长期认识和了解形成的综合印象。
公司形象是公司行为在社会公众中的感性体现，其优劣、水平的高低，关键在于公司自身的努力，也就是说公司形象塑造的主体是公司本身。
中国有许多古语，比如“桃李不言，下自成蹊”、“酒香不怕巷子深”等，它们都是传统经商思想的写照，大体意思是说只要产品的质量好，价格公道，即使不用做广告，也会门庭若市。这些古语在某种程度上是对的，比如强调公司要在提高产品质量上下工夫。但是如果仅仅满足于货真价实，恐怕就只能适应小生产经济的社会，而不能适应商品经济的社会。
在高度发达的市场经济社会中，产品质量再好，但人们不知道该产品或者不知道该到哪儿去买，产品又怎么能够销售出去呢？另外，在市场经济发达的社会中，不仅商品越来越多，而且随着科学技术的进步，产品之间的技术含量的差异日异缩小，所以在产品的性能、寿命、可靠性方面的指标，几乎都大同小异，产品形象或者说是公司的形象就会在消费者心目中起到至关重要的作用。因此，各家公司都投入巨额的费用，进行公关宣传，努力使自己的形象不断美化，深深植根于消费者心中。
公司之所以要创造公司形象，另一方面也因为良好的公司形象是有价值的，它的作用对公司来讲与有形产品一样重要。中国生产的一种高质量的皮鞋每双只能卖200元左右，而意大利生产的“老人头”牌皮鞋与其质量相当，但售价却要高8倍以上，借助的就是公司的良好形象。所以，形象的作用有时会远远超过公司本身有形的固定资产和流动资金，它将成为公司效益的源泉。
从以上可以看出，良好的公司形象能够创造世界名牌，能够保证公司的经营，并能够增加公司的价值，这对每一个公司来说都是非常重要的。口口相诵，耳濡目染，三口方为品，唯有把地产品牌建设话语权交给消费者，让消费者担当品牌的评判者，这样品牌才能历经市场考验。私营公司创业者明白了这一点，才能够避免犯下与席蒙·马克斯同样的错误。
【大家点化】
如果我们需要扮演一个更加公众的角色，我们就应该那样去做。
——杰夫·伊梅尔特
业务不景气时，必须做宣传、广告，让顾客知道公司也能从事以前所未做的工作。
——松下幸之助
015.迈克尔·戴尔
—— 高处不胜寒
【英雄留名】迈克尔·戴尔
【光辉岁月】
迈克尔·戴尔的大名现在恐怕是无人不知无人不晓，他本来研修医学，但大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退学。1984年1月2日，戴尔注册成立了“PC有限公司”。一开始，戴尔就在当地报纸上打出广告把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，每月收入达5万至8万美元。同年5月份，“Dell计算机公司”成立，注册资金为1000美元。此后公司一路发展，进入20世纪90年代收入平均年增97％，净利更是达到惊人的166％。
现在，戴尔公司已成为了微软最大的合作伙伴之一，戴尔本人更是“星光熠熠”。他曾荣获《首席执行官》杂志“2001年度首席执行官”、《Inc》杂志“年度企业家”、《PC Magazine》杂志“年度风云人物”、《Worth》杂志“美国商界最佳首席执行官”、《金融世界》和《工业周刊》杂志“年度首席执行官”等称号。1997年、1998年和1999年，他都名列《商业周刊》评选的“年度最佳25位经理人”之中。
【败走麦城】
正所谓“高处不胜寒”，这么一个伟大的商业领袖也有大意失荆州的时候。2006年前10个月，Dell公司股价下跌了18％。戴尔公司开始改善客户服务，在多种电脑上采用AMD芯片，第三季度的业绩也好于预期，但是戴尔仍然没有表明要进行大的调整，由此戴尔失去了长期把持的市场份额，也因为此，戴尔获得了足以让他铭记一生的荣誉——《商业周刊》评选的2006年度企业最差领导人之一。
【如梦初醒】
已过不惑之年的迈克尔·戴尔对于如何管理一家个人电脑公司有一些好的想法，但是一些想法已经被竞争对手采用，而另一些想法已经行不通了，但是戴尔顽固地拒绝改变。戴尔公司采用了效率极高的生产体系，直接向客户销售，同时很少进行研发从而降低成本。但是该模式2005年年中开始崩溃，竞争对手们赶了上来，尤其是惠普。于是，戴尔在经历了事业高峰后染上了“居高不下”的经营观念陈旧病。
有一位经济学家说：“扔掉过时的管理课本吧，特别是那些教你如何创建‘持久优势’的书本。在变化无常的新经济中，这种优势根本不存在。”这句话正好可以说明戴尔在经营观念上存在的问题。
既然如此，怎样才能保证企业一年甚至五年之后仍安然无恙？这就要根据市场变化，灵活调整经营模式。当你考虑如何调适自身的经营模式时，要警惕以下两个问题。
（1）执著于老顾客。
要根据市场变化调整自身的经营模式，以赢得自己想要的顾客，而不只是留住现有顾客。在价格竞争激烈的成熟行业中，这样做几乎意味着承担更大的风险。因此，不仅要看客户当前的盈利性，更要评估其未来的风险和回报状况。
（2）死守错误的合作伙伴。
许多公司已经懂得直销方式的益处，为何却无所作为呢？因为会引发渠道争端这样的棘手矛盾。在某些行业，比如电脑设备和保险业，公司在不经意中把经营模式的控制权让给了渠道合作伙伴。而当消费者变成行家，要求直接购买时，公司却不能很快做出调整。
你还必须监控自己的步伐。为了避免掉入对市场变化反应迟钝这一陷阱，你必须随时变革。查看自己的步速表，确保没有落后。
要知道，新经济下没有旧经济，只有守旧者。公司不发展就没有效益、更没有出路，一贯地死守仅有的一点有限资源、紧抱着陈旧的思想观念和过时的管理制度不放，前面的道路必将是一条死胡同。
【大家点化】
每一家公司都一定要注意避免经营上的因循守旧。大企业若要成功，唯有抢在别人将他的产品淘汰之前，自己先淘汰才行。
——比尔·盖茨
016.杰里·桑德斯
——宿命中的抗击
【英雄留名】杰里·桑德斯
【光辉岁月】
杰里·桑德斯是硅谷最富声望的一位传奇“斗士”。他于1969年6月20日创办AMD时几乎是白手起家，靠着投资人支持的150万美元开始了他的商业人生。
AMD公司专门为计算机、通信和消费电子行业设计和制造各种创新的微处理器、闪存和低功率处理器解决方案。AMD致力为技术用户——从企业、政府机构到个人消费者——提供基于标准的、以客户为中心的解决方案。
十多年后，帮助过杰里·桑德斯的那些投资人获得了超过20倍的回报。当AMD的股票在纽约上市时，公司员工已达2万人，年收已愈4亿美元。公司最大的优势就是推销和销售，那当然是桑德斯的功劳。
【败走麦城】
1989年，桑德斯将整个公司转移到新的市场，但比英特尔晚了好几年。1991年，AMD推出了它的386处理器AM386，打破了英特尔公司在PC微处理器上的垄断地位。AMD一直宣称英特尔公司破坏了两者在20世纪80年代中期达成的技术交换协议。1992年，法庭裁定英特尔公司在合同执行上确有一些不当行为，但AMD还是成为自己短视的牺牲品，因为AMD也没有按照合同生产芯片交换英特尔的微处理器技术。最后英特尔和AMD在1995年达成了庭外和解。
1994年，AMD对英特尔奔腾处理器的挑战遭到重大失败。公司最大的失误是在当年的微处理器技术论坛年会过早地展示了K5处理器，AMD的官员夸耀K5将比英特尔的奔腾处理器性能提高30％，但是这是使用仿真芯片比较得出的结果，实际的芯片还没有生产出来，等到AMD公司发现无法如期生产出芯片来时，客户自然就把注意力转移到了奔腾处理器上，而K5对他们来说只是AMD自吹自擂的劣质产品而已，AMD再一次受到重大挫折。
【如梦初醒】
桑德斯的失败主要是因为他急功近利，导致宣传过度，知名度迅速膨胀，但生产相对滞后，使K5有了知名度却丧失了美誉度。私营公司经营者要避免重蹈桑德斯的覆辙就必须对知名度和美誉度两者之间的关系有深刻的了解。
知名度和美誉度反映了社会公众对一个组织的认知和赞许的程度，两者都是公共关系学所强调追求的目标。一个组织形象如何，取决于它的知名度和美誉度。总经理需要明确的是：只有不断提高知名度，才能不断提高组织的美誉度。知名度只有以美誉度为基础才能产生积极的效应。同时，美誉度也要以知名度为条件，才能充分显示其社会价值。
知名度解决的是信息不对称问题，衡量的是公司传播自身信息的宽度。知名度不涉及信息质量，也不太顾及信息的深度，只负责传播，只是将原来信息质量的绝对值在传播范围上予以扩大。易言之，知名度解决的只是使市场当中的潜在客户或其他相对人可以及时找到公司的问题。
美誉度体现的是信息质量问题，其内在依据是公司（或其产品）的品质，外在表现为对公司的社会评价。美誉度的核心目的是赢得信赖利益，即公司的品质和社会评价能够获得足够的信用，使更多的客户、顾客、供应商等为公司提供信赖利益。美誉度获得的信赖利益是公司获得现实的商业利益的直接来源和根本依据。
依据知名度和美誉度的高低组合，我们可以得到他们的矩阵。
（1）知名度高，美誉度也高。
这是一种非常理想的状态，是每个公司都必须追求的境界。
（2）高知名度，低美誉度。
这也就是说，人人都知道它很差，这是一种最糟糕的状态。处在这一状态的公司，应尽量缩小知名度，从提高产品和服务质量入手，首先去提高美誉度，然后再去提高知名度。
（3）低知名度，高美誉度。
此类公司口碑很好，但知晓的人不多。应该以提高知名度为主攻方向，开展全方位的促销、营业推广、公共关系活动，因为“酒香也怕巷子深”。
（4）低知名度，低美誉度。
虽然口碑不好，但还不至于流传太广。主要措施也是先提高产品质量和服务质量，提高美誉度，再扩大知名度。
【大家点化】
任何事物，都具有它自己的特色和实用性。即使是自己的发型，都有广告宣传的作用。
——松下幸之助
光是靠广告和促销，无法使一个不良的产品或是推出时机错误的产品成功。
——盛田昭夫
017.胡果·曼
——细分自己的“地盘”
【英雄留名】胡果·曼
【光辉岁月】
1913年，胡果·曼出生在德国巴符州乌尔姆市附近的劳普海姆。他在祖父开的木匠铺学徒满师后，于1938年到达卡尔斯鲁厄，在那里创办了第一家家具店。但是，早期的生意并不好。
第二次世界大战后，胡果·曼的生意有了突破。1958年，他按美国模式在卡尔斯鲁厄开张了第一家名为“威尔特考夫”（Wertkauf）的自选商场。1968年，胡果·曼在慕尼黑的欧洲商业中心，开办了“欧洲最大的消费者商场”，面积达到了破天荒的2万平方米。
【败走麦城】
然而，胡果·曼开办的这所号称“欧洲最大的消费者商场”在成立之初却是一副“门庭冷落车马稀”的凄凉场面。胡果·曼差点因此破产。
【如梦初醒】
胡·果曼之所以苦尝败绩，不是因为他没有经营好商场，而是没有“精营”。
北京的名牌肉鸡——华都肉鸡化整为零，精当地“分段”计价闯市场，一只鸡卖出了三只鸡的好价钱，仅出口创汇效益就提高了三倍之多。具体地说，北京华都肉鸡联营公司一改过去整鸡整卖的传统营销方法，采取细分割、拆件等方式加工成205种规格不同的鸡块，其中120种已“分段”计价出口到20多个国家和地区。
华都肉鸡联营公司当初是怎么考虑的呢？原来，该公司通过市场调查发现，不同地域、不同国籍的肉鸡消费者各有偏好，因此就来个分别对待。例如：鸡腿肉大量出口往日本，卖价不菲；鸡胸肉则是欧洲菜烹制美味佳肴的主要肉食之一，大量出口到瑞士等欧洲国家；而鸡翅膀、鸡内脏一直走俏于国内市场。
除了细分割、拆件卖，华都的“精营”还体现在对分割件后的肉鸡进行精、深、细加工，采取当今市场最高卫生标准，运用肉鸡熟食加工最新工艺技术，实现了从冷冻整鸡、分割冰鲜鸡到熟化鸡分割拆件出口的“三级跳”。并由开始的粗分进到现在的细分，对肉腿的腿、胸、翅根、翅等再细分出许多产品，如一样鸡翅膀便再分解为翅中、翅根、翅尖、脱骨翅中、翅中半切、蝴蝶翅等10多个品种规格……如此“精营”，哪有亏损的道理？
胡果·曼的商场开在慕尼黑中心地带，旅游人数众多，很显然他商场里的商品并没有细分“国籍”，这就造成了所售商品无人问津的结果。
无论从哪一种意义上来说，如果当今做买卖的商人，还只是把自己看成生意人，而非同时把自己视为管理哲学家、社会文化学家，那就永远成不了气候。成功公司的机遇也许并不完全一样，但是，在如何“精营”这个出发点上却又惊人的相似之处，这里头的学问大得很。
【大家点化】
任何自不量力的人，最后一定会身败名裂。
——上原昭二
018.哥尔德·科克·克里斯蒂安森
——产品也要与时俱进
【英雄留名】哥尔德·科克·克里斯蒂安森
【光辉岁月】
早年，哥尔德·科克·克里斯蒂安森接受了工业协会的建议，开始生产家用产品，并作出了具有决定意义的改变——将他的木制厂的产品定位于玩具。他的决定受到了家人和一些朋友的反对，当时大多数人并没有认识到儿童玩具的重要性。但是克里斯第森先生认为玩具始终是孩子最重要的伙伴，无论何时，孩子都不能没有玩具。事实证明，他的远见卓识是非常正确的。
【败走麦城】
但在玩具的具体生产设计中，克里斯蒂安森却犯了一个低级错误，他想要设计出经典的玩具样品，于是就找来曾经红极一时的玩具模型作参考。但是，那些玩具现在已经无法满足儿童们的胃口了，克里斯蒂安森的玩具虽然是新型产品，但与那些玩具非常相似，投入市场后反应非常冷淡，这让他赔了不少钱。
【如梦初醒】
私营公司要想取得营销的成功，就必须从消费者的需求出发，满足消费者的需求。有的私营公司在市场营销中不考虑消费者的需求，结果常常导致营销失败。
比如酵母，假如只把眼光盯在改进发酵技术上，市场是很有限的，但有的商家看准了消费者的需要：既想享受那种自己动手做蛋糕、点心的家庭情趣和创造感，又不想自己动手和面、发酵。于是厂商把卖“酵母”改作卖“酵面”，把发酵完毕的面粉用五颜六色的纸筒包装起来出售，消费者买回去后，只要打开包装，加上自己喜爱的果仁等，放进烤箱，十几分钟后就可以吃到自己做的蛋糕、点心了。
一般来说，私营公司在营销过程中不顾消费者的需求，有以下两个方面的情形：
①私营公司经营者从主观出发，按自己的想象生产产品，不考虑消费者的实际消费功能需求情况。
②不考虑消费者的购买心理需求。这两种情形都可能最终导致私营公司营销失败，最终使私营公司产品打不开市场而滞销，陷入经营困境。
【大家点化】
新上市的产品不会有等待已久的购买者。只有对某产品的购买欲存在，该产品的市场才会继续存在。
——亨利·福特
019.阿诺恩·米尔坎
——没有客户关系就没有生存基础
【英雄留名】阿诺恩·米尔坎
【光辉岁月】
早年，阿诺恩·米尔坎学习生物化学，还专职踢过足球。后来，他接手家族刚刚起步的化肥厂，很快将其改成化工厂，并使其价值高达1.25亿美元。之后，阿诺恩开始为好莱坞导演们提供拍摄资金，其相中的《史密斯夫妇》票房收入达到近5亿美元。此外，阿诺恩还是以色列最大的汽车进口商。
【败走麦城】
阿诺恩·米尔坎很幸运，他的家族创办了化肥厂，取得了一定的经济效益。这为阿诺恩·米尔坎后来充分发挥自己的商业才华提供了一个良好的平台。但这家化肥厂创立之初差点成为他事业上最大的绊脚石。阿诺恩·米尔坎决定亲自处理化肥厂的一切事宜。然而，化肥厂积压的化肥更是堆积如山，原因就是没有几个客户愿意代理他们厂生产的化肥，致使阿诺恩·米尔坎不得不死撑着门面，用家族的资金维持化肥厂的正常生产。
【如梦初醒】
那么，私营公司创业者如何建立稳固的客户关系呢？互利营销是大工业化和信息时代较为实用的一种营销模式，事实上，每个企业都不可能拥有全部的资源优势，要求大利必须要舍小利，着眼于长线经营，与客户真诚合作，取长补短，互惠互利，携手并进，在壮大客户的同时，自己也可从中获得源源不断的收益。
要做到互利，还必须处理好与客户的关系。即为客户提供服务时又保留自己合理的利润空间。保持互利可以让客户在有生意时优先考虑与你合作，从而带来更多的机会。
【大家点化】
一切始于销售，若没有销售就没有美国的商业。
——托马斯·沃森
营销不能仅从眼前利益出发，正如制造商们增加新产品和基础科学的研究资金一样，为了未来的发展，销售领域也需要投资。
——盛田昭夫
020.卡尔·帕兰德
——了解自己的赚钱工具
【英雄留名】卡尔·帕兰德
【光辉岁月】
早年，卡尔·帕兰德是一名汽车销售员。这一职业给他带来了与各种富贵人士打交道的机会，他开始思考如何获得财富，成功管理财富。1955年，卡尔·帕兰德买入了Marquette（地产投资银行），2001年以10亿美元卖给了富国银行，他还成功投资了百事可乐和USBANCORP银行，国际飞行公司（提供商务客机），STANTON保险。
【败走麦城】
卡尔·帕兰德是靠推销员这个职业起家的，但中途他曾受到巨大挫折。他不敢相信，无论自己怎么卖力，竟然连一辆汽车都卖不出去，灰心丧气的他只得眼看着别人拿分红，自己勒紧裤腰带过日子。
【如梦初醒】
事实上，一个推销员要想在自己的领域里取得成功，就必须把智力品质和推销艺术结合起来运用到的业务中去。推销就像在战斗一样，也有进攻和防御。经过学习培训的推销员知道如何进行攻击，在他受到攻击的时候也知道如何进行防御。所以要想让自己在这个领域有所作为，就必须要把自己的业务当作自己的老师，将自己训练得攻守自如。卡尔·帕兰德推销的过程其实就是在创业，但他却不懂得深入学习他的赚钱工具——商品。
23岁只身赴外闯荡的李仲树1972年到达香港时，浑身上下只剩下区区3.5港元。而如今他已是坐拥数十亿资产的企业家，他用自己的汗水挥洒出了一部经典成功史。
李仲树童年时期，就对医药产生了浓厚的兴趣，他不仅熟读了大量医书，还立志在上大学时选读医科，将来做一名救死扶伤的医生。但学习成绩优异的李仲树却阴差阳错地失去了读大学、进而学习医科的机会。
李仲树初到香港的日子十分清苦，他先是进了一家纱厂打工，白天干着又脏又累的活儿，晚上打地铺睡觉，这样的日子一过就是4年。在纱厂工作4年后他去一家药铺当起了推销员。从此，他每天接触药材、医生和病人，耳濡目染的都是医药行业上游和下游的点点滴滴，不但早年积累的医药底子派上了用场，而且对整个医药行业和市场有了更加清晰、深刻的了解。
1977年，在港打拼了5年的李仲树拿出全部积蓄，与朋友合资办起了一家小诊所，他整天忙里忙外，不仅要做中药零售和批发生意，还得坐诊给病人看病。凭着对市场的苦心研究与敏锐观察，李仲树很快就发现了蕴藏着滚滚财源的商机。
20世纪70年代后期，香港经济繁荣，人民生活富足，越来越多的人开始关注健康和保健问题，市场上对保健品的需求一下子多了起来，原来少人问津的营养品、保健品成为畅销货。在这样的背景下，1979年，李仲树成立了一家专门从事人参、鹿茸等高级保健品贸易的公司——香港华益贸易有限公司，专门在中国内地和香港、台湾、东南亚地区之间开展保健品贸易。就这样，他先后在深圳和顺德创办了两家保健品公司，将保健品贸易引入大陆，并最终令“金日”迅速成长为响当当的保健品品牌。
推销员要熟于业务、勤于业务才能使自己的销售业绩不断提高。而这一切要靠推销员自己对产品知识进行不断深入的学习。往往在这个完善业务的过程中，推销员能够掌握更多的技能，从而为日后的成功埋设“地基”，不光推销如此，创业亦是如此。
【大家点化】
我并不特别，若一定要说有什么地方比一般人强，就只是比较努力罢了。
——安德鲁·卡内基
如果你有毅力去艰苦创业，逆境将会增强你的力量。
——雷蒙·克罗克
021.阿里科·唐戈特
—— 赚取利润切莫贪
【英雄留名】阿里科·唐戈特
【光辉岁月】
阿里科·唐戈特对商业有一种天然的热爱。21岁那年，他从叔叔那里借来一笔钱，开始做生意。他抓住尼日利亚糖业基础良好的机遇，充分挖掘当地资源，加大出口贸易，很快积攒起一定的家财。就这样，他的生意越做越大。
【败走麦城】
当阿里科·唐戈特的生意越做越大时，很多外国客商都来找他洽谈蔗糖出口贸易。
阿里科·唐戈特于是任意抬高价格，想从中获取更大的暴利。但事与愿违，没有一个商人愿意跟他合作，而自从他抬高出口价格后，海外市场急剧萎缩，他的公司也走到了破产边缘。
【如梦初醒】
其实，做生意，就是一个个买卖过程，其中的差价就是毛利。价格定低了，活是忙个不停，到最后一算总账，辛辛苦苦白忙了，没有利润，赚不到钱，企业连生存都谈不上。
价格定高了，又会吓走人。多好的利润，多好的算盘，没有卖出，利润体现不出来，等于零。库存积压着资金，生意就是这样：不赚就亏！生意没做成，还减少了与别人打交道的机会。
规模经营，薄利多销，在中国温州人的经商法则中，并不是什么“秘密武器”，但却是最有力的武器。温州早期的十大专业市场，都是以价格低廉而形成的。
潮商也将薄利多销这一经商传统发挥到了极致。只要有一点点利润，潮商必将货出手，他们比较看重现金流。潮汕有一句俗语“百赊不如五十现”，说的就是这个意思。薄利多销的道理如此简单不过，可是阿里科·唐戈特却不知其理，结果遭遇了重大损失。
【大家点化】
经常想着如何往前进一步，一旦停止了这种想法，就代表着开始退步。
——野村德七
碰到坏消息，应该努力传达让高层了解。
——官贝瑞
022.克瑞斯·帕拉瓦纳
—— 舍得一碗米换得十亩田
【英雄留名】克瑞斯·帕拉瓦纳
【光辉岁月】
克瑞斯·帕拉瓦纳是印度血清研究所有限公司现任主席，他公司生产的产品出口到全球138个国家和地区。
【败走麦城】
克瑞斯·帕拉瓦纳早年的创业经历是非常艰难的。起初，克瑞斯·帕拉瓦纳创办了一家生产破伤风毒素的小制药厂。但他的工厂生产出来的产品就是销不出去，市场根本就不接纳，这可愁坏了克瑞斯·帕拉瓦纳。最后，制药厂濒临倒闭，他不得不转行生产别的品种药品。
【如梦初醒】
克瑞斯·帕拉瓦纳之所以没有打开市场，是因为其价格基本上与市场上的同类产品一致，他败在没有在市场导入期的时候采取价格优势战略。
导入期开始于新产品首次在市场上普通销售之时。新产品进入导入期以前，需要经历开发、研制、试销等过程。当新产品投入市场，进入导入期时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，因此销售量很低。为了扩展销路，需要大量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。导入期产品的市场特点是：产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润常常很低甚至为负值。
（1）撇脂定价法。
新产品上市之初，将价格定得较高，在短期内获取厚利，尽快收回投资。就像从牛奶中撇取所含的奶油一样，取其精华。这种方法特别适用于有专利保护的新产品的定价。
撇脂方法适合需求弹性较小的细分市场，其优点有以下几点。
①新产品上市，顾客对其无理性认识，利用较高价格可以提高身价，适应顾客求新心理，有助于开拓市场。
②主动性大，产品进入成熟期后，价格可分阶段逐步下降，有利于吸引新的购买者。
③价格高，限制需求量过于迅速增加，使其与生产能力相适应。
缺点是：获利虽大，但不利于扩大市场，并很快招来竞争者，会迫使价格下降，好景不长。
（2）渗透定价法。
在新产品投放市场时，价格定得尽可能低一些，其目的是获得最高销售量和最大市场占有率。这种方法适用于没有显著特色的产品。
对于企业来说，采取撇脂定价还是渗透定价，需要综合考虑市场需求、竞争、供给、市场潜力、价格弹性、产品特性，企业发展战略等因素。
【大家点化】
我的出发点很简单：在任何一个有经济活动存在的领域中，竞争比垄断受欢迎。
——罗伯特·默多克
023.萨米·欧菲
——“化整为零”引发的危机
【英雄留名】萨米·欧菲
【光辉岁月】
萨米·欧菲出生于罗马尼亚，后举家迁往以色列。目前，萨米家族控制着一个巨大的商业帝国——以色列集团（IsraelCorporatio），旗下有以色列化工、Zim、Tower半导体等多家子公司，在全球化工、石油及海运行业都有重要影响。萨米家族还拥有世界第二大游轮运营商皇家加勒比海16.5％股权，随着该公司股价近两年翻倍增长，仅此一项就为萨米家族增收超过10亿美元。
【败走麦城】
早年，萨米·欧菲从事化学工业生产制造，开办了一家化工厂。萨米·欧菲为了让自己的化工产品迅速占领地方市场，决定采取“化整为零”的销售方式，也就是说把自己的产品交给各地的中间商，让他们分摊市场份额，自己可以坐收差价。但由于萨米·欧菲与中间商的价格分歧，他始终没有找到一个令自己满意的大中间商，这使得他的货物积压在仓库里，差点因此而倒闭。
【如梦初醒】
公司与中间商实际上是在双向选择，互相将符合自己条件和期望的对方作为自己的合作伙伴。知名企业、知名产品、畅销的产品选择中间商实际上并不困难，而且能够有资格谈条件甚至提要求，选择的余地很大。但是作为没有知名度的中小公司，或者新产品，就得面对另外一番景象，他们能对中间商提供的承诺和支持也很有限，企业往往很难招募到符合要求或者足够的中间商。
对于弱势生产商，现状就是如此，而成为知名企业和畅销产品不是一天两天的事情，局面很难在短期内改观，唯一的出路是必须有一番认真而细致的工作。在产品和市场方面作不断努力的同时，可以参考以下的一些建议。
①企业与中间商合作的实质是利益，知名企业和知名产品之所以受到中间商的青睐，就是因为中间商的业绩和利益预期，所以弱势企业要认真为中间商设计利益，并且从争取和打动中间商的角度来做相关诉求。
②特色和差异化。不能按照一般实力雄厚的厂商来给中间商设计利益，否则根本得不到应有的重视，可以通过更大的利益额度（如代理权限和区域、销售支持、让利等）、更有效的合作方式、与竞争厂商采用差异性的市场定位、目标市场、市场区域，以及竞争对手忽略的中间商的争取等等。
③渗透、重点主打与深耕。对于一些素质良好的中间商，有时不能得到其有力支持，通过逐步渗透得到有限的支持也是值得的；重点主打就是集中力量寻求优势，抓住重点目标集中力量进行深度渗透，先做“点”再做“面”；深耕就是在局部市场上，或者将这个局部市场的中间商资源系统分析，精耕细作，逐步寻找和培养一些可资利用的中间商资源特别是一批中小中间商。
④生产商集约和借助市场资源。一个典型的例子是：农民几乎没有分销能力，但通过一些大型的专业市场也能很好地分销。如各地的农副产品批发市场，在生产方有一定的合作，集中货源，适当分工，然后寻找销售功能良好的一些市场，入场经营或者寻找中间商。河南的农民销售西瓜的模式很值得借鉴，他们能够通过这些市场资源把产品分销到全国的很多地方；此外，苏南的一些生产食品的小公司往往通过副食品专业批发市场中的一些经营者把产品分配出去。这些市场，不仅有利于销售，本身也具有信息中心的功能。
渠道成员的选择是渠道管理的起点，也是影响产品市场营销效果的重要因素，因为好的中间商及零售商是企业成功的保证。
【大家点化】
依我个人经验来讲，最要紧的是要做出正确的方针，但是你做出正确的方针之前，一定要拿到最确实的资料、这是绝对不能错的。
——李嘉诚
024.苏旭明
—— 闭门造车只能关门大吉
【英雄留名】苏旭明
【光辉岁月】
苏旭明出生在曼谷的唐人街。因为家境欠佳，为了家计，他15岁便开始打工谋生。由于勤奋好学，苏旭明在很短的时间内便积累了丰富的商业运营经验。小有积累后不久，他毅然决定拓展一片新天地。1960年，苏旭明以仅有的一点资本办起了一家水酒厂。
【败走麦城】
苏旭明的酒厂创建后与他的设想大打折扣，基本上没有几个人愿意上他的酒厂进酒。苏旭明只能勉强维持酒厂的生意，但他还是不知道，自己品尝时飘香四溢的好酒怎么就是卖不出去呢？
【如梦初醒】
苏旭明开酒厂，酿出的酒不符合消费者的口味，而他又没有进行市场调研，不去向客户了解自己生产的酒的缺点，故而遭遇经营失败。创业者一定要明白：客户的要求是你获得利润的途径，只有满足客户的一切需求，你的商品才有销路，你的企业才能获得利润回报。
“客户至上”这一理念是获取客户、夺得市场的法宝。
许多国际性大公司的销售网点多，但客户反映意见的渠道不多，顾客的意见常常反映不到高层主管那里，因此往往会丧失一些很重要的潜在机会。与此相反，一些私营公司由于认识到自身的劣势与优势，对客户的意见能够采取虚心接受的诚恳态度，并能作出及时反应，并且时时把顾客作为自己的“上帝”，因而常常能获得好的声誉和顾客群。
“客户至上”是私营公司取胜的重要一着。
上海有一家以生产汽车千斤顶为主的私营公司，产品主销美国。他们的产品原来是按日本标准制造的，安全、质量均无问题，而且也已出口多年。但在美商提出希望按美国标准生产，以增加美国人对产品的安全感后，厂里立即组织人手进行重新设计。当美方之后又提出产品净重最好不超过7磅时，他们意识到这是一个极好的机会，因为低于7磅的物品在美国可以邮购，于是他们又及时作出反应，使客户非常满意。他们的订购量也因此大增，产品顺利进入了美国邮购市场，年创汇2000多万美元。
需要注意的是，在讨论“客户至上”的时候，很多人往往会陷入一个误区，那就是“客户至上”等于满足客户所有的要求，而不管是否合理。事实上，许多时候，客户自己也并不清楚自己的需求到底是什么。如果一味地满足客户那些未经思考和分析的需求，到最后，往往不仅满足不了他们真实的需求，而且还会给客户和自己带来许多后患。
【大家点化】
我们想要有大的发展，必须要开发大众市场。
——亨利·福特
025.尼维·本·海姆
——知己知彼，不知市场
【英雄留名】尼维·本·海姆
【光辉岁月】
尼维·本·海姆和他的兄弟开了一家以生产企业标志的促销品为主要业务的名叫D·Enterprises的公司，在一次打高尔夫球中，本·海姆的朋友问他为什么不生产促销用的鼠标垫，本·海姆抓住了这个商机，经过短暂的研究与开发，成为一家生产鼠标垫的一站式商店，并大获成功。
【败走麦城】
在鼠标垫生意处于红红火火之际，本·海姆却将赚来的钱投入到乙烯产品生产上，反而这项生意却越做越差，使原本很好的鼠标垫生意也因资金短缺而陷入困境。
【如梦初醒】
尼维·本·海姆拥有创业的激情，有将公司做强做大的决心。为此他不断开展新项目，在开展新项目上投入了大量的精力与财力，造成原本收益很好的项目遭到冷落。本·海姆的失败在于他被创业的激情冲昏了头脑，没有充分做好市场调研，就开始投资进行经营，将有限的资金投入到新项目上，而忽略了已经颇为成功的老项目的投资，造成老客户的流失，让其他竞争者有可乘之机。企业要生存必然要不断的开发新产品，上新项目，这就要求公司做好前提的准备。
首先，要进行市场调研，分析该产品的市场前景与竞争形势。
其次，要认清自我的实力与优势所在。在投资先项目前，保证自身优势的进一步稳固，以防在转移注意力的时候被竞争者抓住时机，而让自己处于被动的地位。
【大家点化】
我们要有足够的忍耐力，进步来自正确的决策。
——比尔·盖茨
任何情况都不会驱使我做出在能力范围外的投资。
——沃伦·巴菲特
026.沃尔夫冈·赫兹
——不知名没前景
【英雄留名】沃尔夫冈·赫兹
【光辉岁月】
沃尔夫冈·赫兹起初给别人打工，从事咖啡买卖。在咖啡的买卖过程中他忽然发现小小的咖啡竟然存在着很大的利润空间。于是他在积累了一些资本后毅然选择创业，目标是新烘焙咖啡豆的邮购生意。
【败走麦城】
由于沃尔夫冈·赫兹在创立公司之初，没有注重宣传，所以他的公司几乎没有什么知名度，那些咖啡店当然不会去选择他作为合作的对象。所以，他的公司几乎是在没有多少收入的情况下“空腹”运行，如不采取措施必然要关门歇业。
【如梦初醒】
驰骋商场，名气总是至关重要的，它是一种无形的价值，一笔无形的本钱。一个商号有了名气，客户就会不远千里慕名而来，而只要有了名气，就能真正树立起自己的形象。
知名度对私营公司来讲，无疑是金字招牌。
在美国，市场上每出售三只手表就有一只是标有太麦克斯（Timex）商标的手表。在欧洲和非洲等地，太麦克斯手表抛到哪里，哪里的手表市场就受到猛烈冲击。原因何在？
①这种手表价格十分低廉。这种低价手表成为人们的常用手表和逢年过节馈赠亲友的礼品表。
②通过广告宣传方式使自己的名声响起来。有报道说“太麦克斯的推销方式完全是按照马戏团吸引观众的形式来进行的”，这在保守的手表业中是前所未闻的。太麦克斯手表推销员访问零售店时，把手表猛摔在墙上，或浸入水桶里以证实其防震和防水质量。公司因其所谓的“拷打试验”而在国外享有盛名，它在做商业广告时，以实况进行电视转播：太麦克斯手表被拴在飞奔的马尾上，或从41.51米高处投入水中，或被缚在冲浪板上面和水陆两栖飞机之后，人们可看到它继续走动不停。
这些举措证实了产品质量的无可挑剔，最重要的是使太麦克斯名气大振。
知名度给公司带来了超额利润，它以无形的魅力为公司的发展带来丰厚的回报。
【大家点化】
物美价廉的产品是最好的广告和宣传。
——吉田忠雄
027.凯里·伯特比
——促销收获微乎其微
【英雄留名】凯里·伯特比
【光辉岁月】
凯里·伯特比早年创业，并于1999年创立了博凯特啤酒公司，通过凯里的不懈努力，公司正处于健康、快速的成长和扩张期，销售额年均增长速度保持在10％以上。
【败走麦城】
博凯特啤酒公司在发展初期想打出自己的品牌。在当地一家广告公司的策划下，公司在当年的啤酒节上大搞促销。但由于违背了市场营销的根本法则，200多万美元的投入换来的仅是几万美元的销售额，此举造成资金周转困难，基本营销费用难以保证，产品大量积压，原来生机勃勃的企业从此陷入困境。
【如梦初醒】
面对这种情况，凯里·伯特比让两家营销公司介入该产品，发挥强大的销售网络优势，以预付款的方式，分期分批将产品投入市场，让啤酒公司先喘过气来。凯里·伯特比最终明白了一个道理：没有一个强大的营销网络，广告投入再多，也无济于事。
创业者要了解营销集团公司与以往单一的营销公司运作的区别，其区别在于以下几点。
①以集团运作方式出现后，凡是被集团认可的产品，都以总代理的方式进行，这样可以拿到厂家的最低价，并可能让每一个成员公司都拥有该产品在当地的总代理权，而分散的经营商难以做到这一点；
②各成员公司之间可根据各自所在地的消费特性展开补偿贸易，或者进行商品调剂。
③所有成员公司所销产品都会有集团总部与厂家一起制定的整体营销方案，这是以往不能办到的。
【大家点化】
我认为任何一种分销策略都不可能涵盖整个市场。今天，全球PC销售市场中，直接销售约占20％的份额。而最让我感兴趣的是，发展趋势越来越对我们有利，所有的调查都表明，未来的客户越来越偏爱直接购买，而且直接购买能为客户提供更高的满意度。
——迈克·戴尔
028.英格瓦·坎普拉德
—— “突围”其实很简单
【英雄留名】英格瓦·坎普拉德
【光辉岁月】
小时候，英格瓦·坎普拉德衣食无忧，但他却热衷于骑着自行车四处向邻居推销商品，从中体会赚钱的乐趣。他善于发现别人的需要，也善于为自己的商品做宣传。
1943年，年少的坎普拉德在长辈帮助下建立了自己的公司，取名IKEA（宜家）。最初，宜家只是一家邮寄公司，经营钢笔、皮夹、手表、尼龙袜等日用品。二战后，人们迫切需要重建家园，坎普拉德看到了家具市场的巨大潜力，于是从1953年开始，他专门从事低价位家具经营。
【败走麦城】
早年，瑞典家具市场被制造商与零售商卡特尔垄断，它们靠彼此间的订货合同排斥新的竞争对手，于是宜家被这些国内的家具企业联手封杀。宜家因此差点倒闭。
【如梦初醒】
英格瓦·坎普拉德开始并不知道，在同质化竞争或成熟的市场环境中，公司产品会面临强大的压力。这时候，需要创业者以“经营”的思维做市场。在不景气的时候，私营公司要掌握另辟蹊径的方法，才能打破竞争对手对自己的合围，创造超常的业绩，反败为胜。
杭州有一家老字号饮食公司“知味观”。近年来由于饭馆越开越多，使得饮食行业的日子很不好过。尽管饭店经理严雄华想了许多招揽生意的花招，但是还是敌不过那些实惠便宜的小饭店，日见捉襟的他被严峻的竞争形势急得焦头烂额。
想什么法子呢？当时，新闻界陆续报告了不少虐待老人的事例，严雄华在日常生活中，也耳闻目睹了一些不尊重老人的行为，心情十分不平。于是，他决定在本店为长寿老人提供免费点心宴，以此宣传中国人敬老孝老的传统美德，希望能以情感人，吸引顾客，进而扩大经营，搞活生意。
2002年春节前后，严雄华在《杭州日报》刊发公告：“知味观为真诚鸣谢众人的关心和支持，现特举办免费寿星点心宴——凡满90岁到95岁者，供应点心宴1桌（合家人10位）；凡满95岁到99岁者，供应点心宴2桌（合家人20位）；100岁以上者，供应点心宴3桌（合家人30位），请凭本市区居民身份证联系。”
此消息一见报，就在全市引起轰动，一下子成了人们街头巷尾议论的话题，读者纷纷打电话询问：“是真白吃？还是假白吃？”当人们得知是“真白吃”后的第一个星期天，知味观前人头攒动，寿星点心宴会厅灯火通明，简直成了杭州市的又一新景点，这自然也成为记者们抢抓的新闻素材。
这一天，三世同堂的、四世同堂的共来了23家，每桌免费提供的点心有肉小笼包、幸福双、长寿面、糯米素烧鸡等7道价值80元左右的菜点。寿星们和家人品尝美味佳肴之后，无不夸赞知味观为他们创造的这份天伦之乐。其中还有不少老先生提笔留言：“人寿道圣明，年丰方知味。”
不久，严雄华又在免费老人宴中，专为75岁以上的老红军、老干部特设了“功臣宴”。他说：“这是为了让人民永不忘记那些为中国革命作出贡献的人们。”“功臣宴”大厅挂着一副对联：“饮水不忘掘井人，美酒一杯寄深情。”当这些年逾古稀的老革命走进宴会厅时，无不感慨万分。
这些“故事”通过省、市和全国性新闻媒介的传播，使知味观名声大振，到这里来举办各种寿宴、寿酒和生日宴会的顾客接连不断。
其实，严雄华心里清楚，就是全市90岁以上的老人都来了，也只是600多桌而已，完全“赔”得起，而实际上一般前来就餐的家庭，子孙们为了显示自己的孝顺，都会争购一些美酒佳肴和各种饮料的。这样，免费的点心钱也就得到了补偿。
结果，2002年知味观营业额达470万元，比上一年增长1/4，利润上升40％，更重要的是还有一项“潜在”的收入：知味观几乎成了杭州人为家人做寿和庆贺生日的“定点饭店”。
创业者另辟蹊径的办法其实很简单，那就是做出“特色”。有了特色，就算有再多的竞争对手围攻，你也可以突围出去，脱颖而出。
【大家点化】
成为好企业没有特效药，如果有的话，每家公司应该都会成为好公司。
——艾柏何德·柯汉姆
点子不可太花哨，越具有乡土气息，越可能成功。
——松本和那
029.苏尼尔·米塔尔
——冰火两重天
【英雄留名】苏尼尔·米塔尔
【光辉岁月】
苏尼尔·米塔尔出身并不富裕，他在印度旁遮普省的一个制造业中心卢迪亚纳长大，父亲是一名国会政客。1976年，18岁的米塔尔从旁遮普大学毕业后，用从父亲那里借来的1500美元创建了巴帝公司。最初，他为当地自行车生产商制作曲轴。三年的时间里，他开办了两家新工厂：一家纺纱，一家制造用于外科手术器皿的不锈钢薄板。
【败走麦城】
苏尼尔·米塔尔的纺纱厂生意非常红火，但钢板厂的生意却十分的暗淡。原因是他的厂子生产出来的钢板符合当地标准却不符合印度其他地区的医疗器皿的要求，也就是说他们生产的钢板不能通用。这导致他的钢板厂在开业不到半年的时间里就面临倒闭。
【如梦初醒】
作为创业者，一定要有一个“标准”观念。明确国家标准、行业标准、地方标准的不同之处，这样就能避免自己生产的产品遭遇像苏尼尔·米塔尔那样的情况。
国家标准是指对全国经济技术发展有重大意义，需要在全国范围内统一的技术要求所制定的标准。国家标准在全国范围内适用，其他各级标准不得与之相抵触。国家标准是四级标准体系中的主体。
行业标准是指没有国家标准而又需要在全国某个行业范围内统一技术要求而制定的标准。行业标准是对国家标准的补充，是专业性、技术性较强的标准。行业标准的制定不得与国家标准相抵触，国家标准公布实施后，相应的行业标准即行废止。
地方标准是指对没有国家标准和行业标准而又需要在省、自治区、直辖市范围内统一工业产品的安全、卫生要求所制定的标准，地方标准在本行政区域内适用，不得与国家标准和标业标准相抵触。国家标准、行业标准公布实施后，相应的地方标准即行废止。
企业标准是指企业所制定的产品标准和在企业内需要协调、统一的技术要求和管理、工作要求所制定的标准。企业标准是企业组织生产，经营活动的依据。
【大家点化】
要提供正确的产品，必须先要了解市场。
——盛田昭夫
030.詹姆斯·古德奈特
——总被对手抢饭碗
【英雄留名】詹姆斯·古德奈特
【光辉岁月】
1976年，詹姆斯·古德奈特在美国北卡罗来纳州创立了赛仕公司。赛仕软件专门为私人企业提供软件系统支持，詹姆斯·古德奈特希望把赛仕公司公司打造成一个世界级的软件王国。
【败走麦城】
虽然当时的软件行业刚刚兴起，但竞争非常激烈，除了古德奈特的公司外还有其他一些软件服务公司。在竞争中，赛仕公司败下阵来。古德奈特发现，每当他与其他公司争夺同一个客户时，客户从不会选择他。原因很简单，对手的系统更适合客户的需求。
【如梦初醒】
产品能否适销对路，关键是比竞争对手更能满足用户的需求。而如何满足用户的需求可以从两个方面入手。一是建立竞争优势，在产品的技术含量和生产成本上领先对手；二是使产品具有鲜明的特征，即生产特定产品来表现产品的差异。
在产品的开发环节，要进一步细化消费目标群体，把产品创新与消费群体的特点紧密联系起来。
首先，要分析不同消费群体的特征。笼统地讲，用户可以分为三大类：第一类是富裕阶层，他们是豪华类产品和奢侈类产品的主流消费群；第二类是中产阶级，他们是中高档产品的主流消费群体；第三类是温饱阶层，他们是中低档廉价产品的主流消费群体。由于这三个消费群体的消费动机，消费模式和消费地点均不相同，甚至差别巨大，所以一个公司很难用同样的产品来同时满足这三类消费群体的需求，必须对消费群体进行细化。
在市场细分之后，公司就会根据自己的特色明确其目标客户群，然后再根据目标客户群的特点来决定是跟着别人走还是走自己的路。
在一般情况下，如果公司选择的是豪华类产品和奢侈类产品，就应当从特定产品的角度去营造竞争优势，不求数量求质量，不求销量求利润，这是豪华类产品和奢侈类产品领域的经营规则。
如果公司选择的是中高档产品，以中产阶级为目标，则需要从产品差异的角度入手去营造竞争优势，追求个性与特色，放弃一些市场而集中精力做自己的重点市场，有时甚至要放弃规模较大的一些市场，避开正面冲突，如广告战和价格战的威胁，苦心经营自己的小天地，不被与自己专长不匹配的市场机会诱惑。
如果公司选择的是中低档产品，以温饱型消费者为目标，就应当从成本领先的角度去营造竞争优势，如规模经济效益、廉价的原材料、廉价的劳动力、出色的生产制造体系、畅通的零售渠道等等，这种情况下产品差异性很小，进入壁垒也低，用户对价格非常敏感，由于竞争对手多，很难避免广告战和价格战，所以必须在成本控制上下工夫，方能站稳脚跟。
一个公司应当推出什么样的产品取决于他的目标客户群，透过对目标客户群的分析，可以掌握他们的消费动机和目前面临的问题，然后再依据本公司的专长和特色，确定公司的发展战略和产品开发计划。只有这样，才能掌握竞争的主动权，在市场中游刃有余，减少市场波动和竞争格局变化带来的冲击。
【大家点化】
面对竞争，我采取的是主动出击的方法，依靠自己的实力，强调品质、卫生、服务和效益，这样，在竞争中才能持久地处于不败之地。
——雷蒙·克罗克
在文化娱乐领域，不论播放音乐、体育抑或电影，也不论我们是否喜欢，媒体正在日益全球化，传输技术日新月异，我们不做，别人会来做。
——罗伯特·默多克
031.蔡宏图
——差点被人挤出市场
【英雄留名】蔡宏图
【光辉岁月】
蔡宏图的父亲蔡万霖，早年跟兄长蔡万春到台北谋生，开了一家酱油厂。后来，蔡万霖又与弟弟蔡万才等人共同成立国泰产险、国泰人寿、国泰建设等公司，建立了以“国泰”为标志的企业集团。1979年，蔡万春因病难以继续掌舵，蔡家兄弟决定分家，蔡万霖以国泰人寿为核心组成一个新集团，最初称国泰人寿，1983年改为霖园。
1980年6月，刚刚考取美国律师执照的蔡宏图被父亲召回身边，帮助打理家族集团的核心企业——国泰人寿。他跟在父亲身边，从头学起。蔡宏图兢兢业业，取得了不俗的成绩，于1984年5月升任为公司副董事长。
1990年5月，65岁的蔡万霖隐身幕后，由不到38岁的蔡宏图出任国泰人寿董事长，全面肩负起领航家族企业的重任。
【败走麦城】
蔡宏图上任后，首先就与外资保险公司进行对拼。当时台湾的保险市场激流汹涌、险象环生，大批外资保险涌入台湾，与本土公司狂打价格战。长期稳居台湾同业第一的国泰人寿，保单市场占有率一下子从50％掉到了30％。蔡宏图悔不该用价格战的方法消耗自己的实力。
【如梦初醒】
分析价格战的发展规律，不难发现，市场竞争要经历三个阶段：价格竞争、品牌竞争和服务竞争。经营者必须正视这条规律，认真分析其本质，找出其在价格竞争中取胜的正确途径。
说到底，价格竞争的实质是公司经营成本的竞争。在自由竞争的环境中，供求矛盾是市场经济的基本关系，而竞争又是市场经济的基本属性。某项商品的短缺会引来众多的投资者、生产者，要不了多久这种商品就会出现供求平衡甚至供大于求，这个规律已被我国市场经济发展的过程证实。此时的市场特点是，名牌不多，或尚在形成过程中，一种品牌对市场的占有率尚不能影响到整个市场。同类商品价格有高有低，参差不齐，消费者的选择标准是实用而便宜，即价廉物美，尚缺少对品牌的刻意追求。在满足实际需要的前提下，价格越低越能销售。这种消费和购买方式就必然导致价格之战的产生。
对公司来说，这是非常痛苦的过程，他们想尽一切办法压低价格来接受市场的挑战，可是，他们只有两种无可奈何的选择：要么在价格竞争中被淘汰，要么在价格竞争中维持生存。而维持生存的唯一出路是降低成本，除非产品改弦易辙。如果成本不能抵御降价的冲击，即使再有实力也难逃淘汰的结局。
从宏观上来看，成本竞争对于整个社会发展是极其有利的，降低成本意味着降低各种资源的消耗，有利于劳动生产率的提高，社会经济的发展。但是，大规模价格竞争的结果会使大部分同类商品的公司被淘汰，只有少量公司得以生存，市场格局大大简化，价格体系逐步清晰。这也是市场经济的自然法则。
当然，价格竞争有其本质的不足，即这种竞争局限于一种不变的商品基础上。为了降低成本可以作一系列调整，但这种调整相当有限。也就是说，价格竞争阶段实际上是站在以生产为中心立场上的竞争，公司生产经营结构以产品生产经营为中心，刚性化很强，一旦这种产品不再适应市场的需求，即产品的生命周期结束或接近结束，这些公司即使成本已降得很低，仍将难以为继，找不到出路。
对于私营公司创业者来说，价格竞争仅是市场经济的初级阶段，当进行到一定时期必然会进入品牌竞争的阶段，进而进入服务竞争阶段。公司要树立强烈的成本意识，认识到只有严格控制成本，做到成本领先，才可能在第一阶段竞争中成功，成为行业中的强者；另一方面还要认识到价格竞争还会带来一系列变革，即适应市场变化的变革，在变革中求生存和发展。
【大家点化】
在金融事业上，我宁愿做一个稳扎稳打的保守派。这并不表示我不敢参与竞争。我不相信激进狂想的权威，只相信竞争的权威。
——李文正
我们的宗旨是降低价格、扩大生产、提高产品质量。你会注意到，降低价格被放在第一位。我们从不认为费用是固定的。因此，我们首先把价格降到我们认为可以大量销售的水平，然后开始努力，努力把价格做到这个价位。
——亨利·福特
032.洛克·罗伊
——自欺欺人的狡辩
【英雄留名】洛克·罗伊
【光辉岁月】
罗伊特石料加工公司是集天然石材矿山开采、加工，人造艺术石研制开发生产及产品销售为一体的石材加工企业。公司下属的天然石材加工厂，加工设备齐全，技术力量过硬，生产能力雄厚，专业加工各类天然板岩艺术石和各种天然板石，产品销售年利润达3000万美元。
【败走麦城】
罗伊特商贸有限公司将“诚信第一，顾客至上”作为经营理念。但洛克·罗伊由于管理上的疏忽，并没有将这种文化渗透到每个员工的行动中去，没有相应的管理制度来建立和维持企业的诚信机制。一次企业接到了日本的一个100万美元的大订单，要购买10个汉白玉的大石象。负责这项业务的业务员在误认为客户不了解石材的情况下，没有采用价格高昂的汉白玉原材料，而是采用看似相近而价格十分低廉的石材，以此来欺骗客户达到从中抽取高昂利润的目的。石象制作完成，客户来验收产品，却发现产品与他们要求的原材料有很大出入，并且制作工艺也相当粗糙。在其小算盘被客户识破后，客户要求重新按提供的要求制作，承担这项业务的业务员面对客户的合理要求，却一再强调原料和工艺没有问题，拒绝重新制作。洛克·罗伊为避免使公司投入大量人力、财力而完成的产品成废品，也错误地坚持公司是按照客户要求来制作的，最终，日本客商恼怒离去，罗伊特石料加工公司苦心制造的产品成为废品而造成了巨大损失，而且洛克·罗伊苦心打造的经营理念也随之灰飞烟灭。这次的致命错误，并没有使洛克·罗伊提高警惕，企业最终在一年后被迫倒闭，被竞争对手收购。
【如梦初醒】
洛克·罗伊这种舍本求末的方法，危害极大，只是谋得一时的利益，对于后面的损失必定是破产和倒闭。当客户发现自己上当时，你的信用就荡然无存了，客户只会觉得你骗了他，就会对你所有的东西不信任，如此一来，老客户就失去了，新客户见此情景，也不愿意来了。
公司如果失去了客户，损失将是长远的维持长久客户关系的一个非常重要的环节就是信用，从洛克·罗伊的失败教训可以得出，建立诚信的责任机制十分重要。
企业内部一定要建立起诚信机制。
首先，是员工之间的互信。没有员工的互信就没有企业的向心力，没有向心力就没有企业的凝聚力。没有凝聚力的企业，发展力很难保证，竞争力也无法持久。
其次，是企业目标的可信。企业目标的可信性体现为“行、可、靠、化”四个字。“行”是指要切实结合企业实际状况，不要好高骛远；“可”是指要经得住市场锤炼、认可；企业目标一定要以市场为标向，做到“观其颜、察其色、行其事”；“靠”是指企业目标要有可靠的社会资源。
第三，质量是前提、品牌是入场券。过硬的产品质量、响亮的品牌是企业承担的最好社会责任，是体现企业讲诚信的重要标志，更是企业内部建立诚信机制的核心所在。
第四，企业要在制度的保证下，成长为“主体上”有资格、“思想上”靠得住、“质量上”过得硬、“管理上”有思路、“经营上”讲诚信、消费者信得过的具有高度社会责任感的主体。
【大家点化】
向客户吐露真情——诚实的态度，是增加企业信誉的条件。举债不当，违反原则的经营，必将导致信誉的丧失。
——李嘉诚
033.张树新
——中国互联网“先烈”的自白
【英雄留名】张树新
【光辉岁月】
张树新算是互联网行业中为数不多的杰出女性之一。1995年她创立了北京瀛海威科技有限责任公司，当时股东只有两家——她和姜作贤，注册资金700万元。1995年9月30日，瀛海威公司正式运营。
1996年9月，瀛海威公司扩股，当时股价陡增，总股值升为2120万元。同时瀛海威信息通信有限责任公司成立，注册资本8000万人民币，并相继在全国建立了8个分公司。
1996年12月26日，瀛海威时空8个主要节点建成开通，初步形成全国性的瀛海威时空的主干网。1997年12月，其于MCIS系统平台的瀛海威时空计费系统正式启用符合而真正实现了全网用户自动漫游。1998年5月，瀛海威又与中国邮电电信总局达成INTERNET接入服务合作协议，以确保为用户提供更好、更优质的服务。
就这样，到了1998年，经过3年的苦心经营，瀛海威已发展成为拥有三万七千家客户的全国知名的ISP公司和除邮电系统之外中国最大的一家电信网络公司。瀛海威建立了中国第一个公司网和电子商务。瀛海威几乎教育了国人所有关于因特网的基本概念。张树新被誉为中国“第一代织网人”，瀛海威的名字也因此深入国人心中，成为中国ISP产业的大哥大。
【败走麦城】
正当瀛海威风头正劲之时，张树新连续出了两个败笔，直接把瀛海威推向了瞬间消亡。
①“网上延安”投资千万，耗时三年，但推出后的点击率之低，令瀛海威一下子傻了眼。
②瀛海威实行联机服务收费，让网站成为一座上岸票价昂贵的孤岛。而当时在国际上也十分超前的“网上缴费系统”做成后投进网络也如泥牛入海。
【如梦初醒】
关于瀛海威的失败，张树新后来的话最明了不过：“我们在企业的资源组合、资本结构、价值链设计等三个问题上有失误。我们没有掌握相关资源。瀛海威是在没有任何资源的情况下凭空建立起来的。为此，我们付出了许多心血和巨大的代价。其次，依赖银行贷款是死路一条。因为整个行业还远未成熟，全年的收入远不够支付银行利息，怎么可能活下去呢？再次，我们对企业价值链的设计有误，对这个行业的成熟期估计得过于乐观，对环境的残酷性估计不足……当重新设计出价值链时，已经没有任何资金进行启动了。”
【大家点化】
我是银行家，不是赌徒。我的策略是尽可能减低风险、债务和亏损，避免导致破产的情况出现。
——康拉德·希尔顿
034.米斯尔·沃特
——被时代抛弃等于被市场抛弃
【英雄留名】米斯尔·沃特
【光辉岁月】
1879年，纽约商人法兰克·沃尔沃斯开了一家杂货店。1896年，由于经营得法，沃尔沃斯商店生意兴隆。此后数年，沃尔沃斯王国不断扩充，当老沃尔沃斯在1919年去世时，名下已经留有1081间连锁店，营业额达到1.09亿美元。
1954年，沃尔沃斯所拥有的海内外分店多达1850家，年营业额突破7亿美元，到了1960年，其年营业额已高达10亿美元。
米斯尔·沃特早年就开始经商，身影遍布美国，后来沃尔沃斯百货连锁店被米斯尔·沃特掌控。他要把这个昔日的连锁帝国打造成新的吸金市场。
【败走麦城】
沃尔沃斯百货连锁店后几年的生意不断走下坡路。1993年，沃尔沃斯关闭了400家分店，可到了1996年，还是亏损3700万美元。企业管理层虽然做出了许多努力，但终因回天无力，米斯尔·沃特不得不宣布关闭它在美国的所有百货连锁店。
【如梦初醒】
在沃尔沃斯关门大吉后，有经济学家这样分析道：沃尔沃斯倒闭的征兆早在20世纪60年代就已显露端倪。有关人士认为，其主要原因是“四大硬伤”所致。
（1）现代人消费习惯改变，沃尔沃斯所处地理位置与郊外购物中心相比处于竞争劣势。
20世纪50至60年代，美国人购物往往去城里。沃尔沃斯百货店大都设在人口稠密地区，这就方便了家庭主妇上街购物。随着60年代以后人口迁移的变化，大都市居住的是大量低收入者，中产阶级家庭则倾向于在郊外购买别墅、楼房。
居住在城里的人也常常在郊外度周末。加之美国高速公路网四通八达，使假日出游易如反掌，发展商看准了这一新的消费趋势，在公路边建立了不少大型购物中心及工厂直销店。除了廉价这一因素外，吸引城里人前来购物的另一个优越条件，是这种大型购物中心都建有免费停车场。
正因如此，城里人都愿意向郊外的购物中心跑，东西既便宜，又省停车费，何乐而不为！所以，郊外大型购物中心的建立适应了现代人的购物新趋势，也带走了一大批沃尔沃斯的老顾客。
（2）百货业竞争激烈，沃尔沃斯商品价格在竞争中不再具有优势。
20世纪初至60年代，沃尔沃斯的忠实顾客是美国的中产阶级。店里出售的商品价位较适合这一阶层。但随着消费形式的变化及人们对个性化商品的追求，沃尔沃斯所能提供的商品已不能满足中产阶级的需要，中等收入的家庭更愿意去梅西、布鲁明代尔及萨克斯·第五大道等中上等级的商店购物。
而低收入家庭则更愿意去一些真正的廉价商店，如杰克0.99美元商店（商品都在1美元以下）。但在沃尔沃斯，同样的商品，价格要高于这些新兴廉价商店3至5成。因此，从某种意义上讲，沃尔沃斯在商品的价格竞争中已经处于劣势，而商品的档次也处于中上层收入者不屑一顾、低收入者又嫌较贵这么一种不上不下的地位。
（3）不能满足消费者对专业化服务的追求及个性化审美的要求。
美国是一个高度发达的商业社会，消费者的消费观念非常成熟。在购买商品时，消费者除了考虑其使用功能外，还会根据自己的品味、爱好选择颇具个性化的产品。
在美国，有一种个性化专卖店，这种商店专卖一种系列产品，如厨房用具、床上用品、盥洗室用品等等。商店的经营者聘请专业设计师设计出具有独特风格的产品。换言之，就是独此一家，别无分号。这类商店的商品价格虽然要比在沃尔沃斯贵得多，但因为有特色，所以还是有很多人喜欢去购买。因此，对沃尔沃斯来说，一味强调廉价，却没有多少具有自身特色的商品可供选择，不能不说是它失去顾客的又一个重要因素。
（4）职工素质不高，服务质量差。
为了减少开支，沃尔沃斯雇用了大量的临时工、季节工。这些人大都是新移民，不具备专业服务水准，公司也很少对他们进行岗位培训，甚至有些人还不具备英语会话能力。这些人不要说提供周到的服务，有时连商店货物陈列的具体位置都搞不清楚，工作经常出错，而且收银员的计算能力极差，收钱经常出错，使顾客买东西时总有不放心的感觉。
【大家点化】
残酷的竞争时刻同时也是最令人兴奋，最有犒赏价值、最感到充实的时刻，因为它是公司拓展疆域的契机。
——杰克·韦尔奇
035.巴利·谢曼
—— 模仿别人不如让别人模仿自己
【英雄留名】巴利·谢曼
【光辉岁月】
巴利·谢曼毕业于多伦多大学，并获得了麻省理工学院博士学位。1974年，他创立了Apotex制药公司。目前，位于多伦多市的这家公司，已经成为加拿大最大的专业化制药企业之一。
【败走麦城】
在医药领域，巴利·谢曼一直致力于为公众提供低价位的药品。不过，他总是模仿那些大制药公司的产品，结果引来专利制药厂的非议和攻击。事实上，巴利·谢曼是这样钻空子的：使用旧药的知识产权来冲垮新药的垄断市场。但这种做法让他付出了惨痛的代价，他不断受到起诉，控告他侵犯知识产权，致使他的公司曾一度濒临破产。
【如梦初醒】
模仿知名品牌的产品是私营公司创业者惯用的手段之一，但是随着知识产权保护力度的加大，这条路只能让中小公司付出无法承受的代价。其实，私营公司要想跟大型企业抗衡，在产品上可以采用嫁接的技巧。
“白天服白片，不瞌睡，夜晚服黑片，睡得香”，几年前东盛科技白加黑感冒药的意外成功为中小公司指明了一条出路。中小公司由于综合实力所限，在产品内涵研发方面与大型公司处于事实上的不平等，但如果采用“嫁接”理论，在产品形式上形成突破，也能收到意想不到的效果。
所谓嫁接理论主要指在产品功能、包装、服用方法等方面进行有机整合，形成创新。它的具体运用如下：
（1）产品组合嫁接。
如减肥胶囊剂与茶剂相结合，片剂与口服液相结合等。
（2）产品功能嫁接。
包括两种情形：
①相关功能嫁接，如减肥与美容相结合，改善睡眠与调理肠胃相结合；
②无关联的功能相结合。
（3）产品用法嫁接。
此法用在比较成熟的产品上收效最佳，由于产品同质化过于严重，公司已经难以寻求到新的卖点，此时如果在用法上有所创新，也有可能成为杀手锏。如某减肥品推出，白天服减肥片，夜晚服养颜片，就属此类。
创业者要记住，顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。
【大家点化】
不创新，就灭亡。
——亨利·福特
面对不断的改变，唯有创新与发明以及我们的核心文化，包括对安全健康和环保的承诺、高标准的道德观、对人的公平与尊重是不会改变的。
——厄留梯尔·伊雷内·杜邦
036.米顿·胜家
—— 一成不变导致的必然结局
【英雄留名】米顿·胜家
【光辉岁月】
胜家公司创始人米顿·胜家是靠生产缝纫机起家的，它所生产的带着红色“S”标志的“胜家”缝纫机曾经风靡全球。
【败走麦城】
米顿·胜家领导的美国胜家公司是美国首家跨国公司，也曾是世界上最大的缝纫机制造商。就是这样有着一百多年历史、世界上最大的缝纫机制造商，在激烈竞争的市场大海里，由于不注意观察社会进步带来的生活趋势的变化，经营思想、管理模式和产品等均一成不变，最后导致产品市场占有率大为下降，落得个从此不再生产缝纫机的地步。
【如梦初醒】
胜家公司为什么会出现如此惨痛的结局呢？
原来，第二次世界大战以后，人们的生活方式、消费观念、价值观念等都发生了很大的变化。就缝纫机市场而言，因为大战前和大战期间，社会经济发展水平比较低，人们多以自制衣服为主，缝纫机成为每家每户日常生活必不可少的用品，这样，缝纫机市场当然就繁荣了。战后，由于经济的发展，就业机会的增多，妇女们大都走出家门就业，花在自制衣服上的时间越来越少，这就使得成衣业出现前所未有的繁荣；加上生活水平提高，人们追求穿着的新意，不断变换时装，这样，谁还愿意并有时间在家“咔嚓、咔嚓”踩缝纫机呢？这一切使家用缝纫机，尤其是老式缝纫机受到巨大威胁，使缝纫机市场需求发生了巨大变化。
在这种情况下，其他缝纫机厂商都及时调整市场定位，顺应时代变化的潮流，不断开发出了符合消费者口味的新产品。
本来，胜家公司的产品、市场形象和销售渠道都是旁人难以抗衡的，它完全可以在市场发生变化时领先一步，抢先推出新产品，以维持公司源源不断的利润。令人遗憾的是，在这场社会变革面前，胜家公司的决策层却表现出老朽的心态，他们丝毫不顾市场需求的变化，对新的技术突破、竞争者推出的新产品等有可能与自己抢市场的事实视而不见，一律采取回避的态度，顽固坚持几十年一贯制的老产品，沉湎于以往的光荣，使得公司僵化迟钝地萎缩于由落后产品所支撑的“土碉堡”中，最后终于被无情的市场淘汰出局。
从“胜家”成“败家”的事例可看出，私营公司要想继续发展，必须重视市场，注重观察社会进步所带来的生活趋势的变化，否则在激烈的市场竞争中就要一败再败。
【大家点化】
把握改革，适应改革，变则强，不变则亡，善变就会赢，善变才能赢。
——杰克·韦尔奇
要在激烈的市场中生存和取得成功，一个公司必须乐于改变除了它的基本信念之外的其他一切。
——小托马斯·沃森
037.弗里茨·飞利浦
——时间不等人
【英雄留名】弗里茨·飞利浦
【光辉岁月】
弗里茨·飞利浦是荷兰皇家飞利浦电子公司创始人安顿·飞利浦的儿子。1891年，当飞利浦兄弟创建公司的时候，他们的目的只是“制造白炽灯和其他电器产品”。
那时，公司主要制造碳丝极灯，并于19世纪末20世纪初成为欧洲最大的碳丝极灯生产者之一。那一段时间，飞利浦主要在欧洲扩张，产品逐渐多样化，同时也奠定了它日后成为一家技术驱动型公司的基石。
到了弗里茨时代，飞利浦进入了一个新的发展阶段。20世纪40和50年代，科学和技术经历了巨大的变化，飞利浦发明了浮动刀头，继而发展出Philishave电动剃须刀。飞利浦新产品的快速入市，奠定了它的市场地位。
【败走麦城】
1972年，飞利浦公司向市场推出了第一台录影机，比日本竞争者领先了3年。但是，飞利浦一共花了7年的时间才开发出第2代录影机产品，而在此期间，日本制造商至少已经推出了3代新产品。飞利浦成了它自己缓慢的产品开发程序的牺牲品，在日本竞争者的袭击下再也没能有所作为。
【如梦初醒】
在当今变化迅速、竞争激烈的环境中，新产品推出太慢会导致产品开发的失败，并失去销售利润及市场地位。
“快速进入市场”和缩短新产品开发“周期”已成为所有企业急切关注的问题。大公司一般都采用“有序产品开发法”，即依据一系列有序的步骤来开发新产品。企业每个部门在完成本阶段的产品开发步骤之后再往下传，这有点像接力赛跑。这种有序的开发方法有其优点，表现在它使有风险和复杂的新产品开发专案有条不紊，但是这种方法的缺点是“慢”。
为了加快产品开发周期，许多企业已采用了一种更快、更注重团队合作的方法——同时产品开发法。这种方法不再把新产品从一个部门传到另一个部门，而是由企业从各个不同的部门抽调一队人马专门负责新产品开发，从开始一直到结束。这些小组成员通常来自市场营销部门、财务部门、设计部门、制造部门和法律部门，甚至供应商和客户企业。同时产品开发法更像是一场橄榄球比赛，而不是接力赛：队员们在下半场奔走，向着共同的目标——快速创设新产品奋斗的时候，把新产品这个球来回地传来传去。高层管理部门给产品开发小组的只是一般性战略指导，而不是清楚明确的产品构思或工作计划。它用硬性的、看起来有些矛盾的目标对开发小组提出挑战，即：“开发出经审慎设计并超越他人的新产品，但是要快。”而且为开发小组提供任何迎接这个挑战所需要的自由和资源。
获得改进的新产品的企业比竞争者更快地进入市场，从而取得巨大的竞争优势。它们可以对不断涌现的消费者品味快速做出反应，并且能为更先进的设计制定更高的价格，正如一位汽车行业的高级管理人员所说的：“我们想要做的是在最可能短的时间批准和制造新车，然后把它交到消费者手中——谁能第一个到达那儿，谁就能得到所有的弹子，谁就是整场游戏的赢家。”
【大家点化】
如果提高运营，你可能犯许多不同的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下，那么你可能显赫一时，最终却会败北。
——山姆·沃尔顿
经营管理之中最重要的一点是强调工作效率。
——井植熏
038.斯皮尔特
——成功也是失败的根源
【英雄留名】斯皮尔特
【光辉岁月】
斯皮尔特是瑞士的钟表商，在钟表行业可以说是如鱼得水。他的ASUAG钟表公司更是跻身瑞士十大钟表企业行列。
【败走麦城】
然而，多年形成的稳固钟表市场导致了包括斯皮尔特在内的瑞士钟表商们在对于新技术的应用上过度谨慎。最终的结局是斯皮尔特的ASUAG被瑞士著名企业家尼古拉斯·G·海耶克收购。
【如梦初醒】
斯皮尔斯的主要失败原因是他过度迷信本土市场的稳定性。这跟瑞士钟表行业的传统不无关系。瑞士钟表业已有400多年的历史，素有“钟表王国”之称。20世纪60年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎，行销世界150多个国家和地区，世界市场的占有率多在50％～80％之间。
瑞士的机械表畅销全球，没有敌手。然而，瑞士表的生产厂家满足于这种“霸主”地位，不思进取。1954年，瑞士的一位名叫马克斯赫赤尔的工程师发明了石英电子技术，曾写了一份报告给他的行业首脑，竟然遭到鄙视，被认为毫无价值而受到冷落。1969年，瑞士试制出了第一只石英电子表，又被钟表界的权威人士嗤之以鼻。
后来，瑞士搞出来的石英电子表吸引了日本人的注意，他们立刻动员了电子专家同手表行业联合攻关。5年后，第一批日本电子手表开始向世界倾销，并立即打开了销路。日本电子手表的崛起，使瑞士这一“钟表王国”每况愈下，难以为继。从1975年到1980年，在短短的5年时间里，一共有178家瑞士钟表厂被挤垮。1982年瑞士钟表行业的世界市场占有率猛跌到9％。
一个人，一个企业，如果太成功，未必是一件好事。因为，成功容易让人过度自信，这样一来就对市场中的新生事物失去了准确的判断力，错失了发展的良好机会。
取得了成就，但保持低调和谨慎，才更容易找到发展的正确方向，并持续改进管理工作，实现基业长青的发展目标。
【大家点化】
如果我们认为商业总是不断变化的，就不会觉得市场出现饱和状态。
——亨利·福特
039.阿米瑞克·阿莫瑞姆
——保持清醒的头脑
【英雄留名】阿米瑞克·阿莫瑞姆
【光辉岁月】
阿米瑞克·阿莫瑞姆的财富可以追溯到葡萄牙Amorim国际集团的早期历史——祖父在19世纪70年代开始进入软木行业，刚开始时是一个很小的私人软木生产作坊。祖父留下的小软木作坊，成了阿米瑞克·阿莫瑞姆创业的起点。到了20世纪60年代，软木事业有了极大的发展，软木被聚合成合成软木利用起来，于是Amorim集团筹划着让自己的产品进入东欧市场，以谋取高额的利润。
【败走麦城】
然而，阿米瑞克·阿莫瑞姆认为，让软木制品中的高档产品进入东欧才有较高的利润空间，但是忽视了东欧市场消费人群的购买力。就这样先行进入东欧的高级软木制品全部滞销，阿米瑞克·阿莫瑞姆不得不让低档品当回主角了。
【如梦初醒】
私营公司的经济活动具有连续性，它的现状是历史的继续，未来的开始。因此，在制定公司的发展目标时，应注意保持战略头脑，力争站得高一些，看得远一点，不计一时得失，根据公司的长期发展目标，按照现实的市场要求一步一步踏实走下去。
深圳某服装公司，在走出创业初期的经营危机之后就下决心要在妇女流行服装市场上占据一席之地。十余年来，它始终围绕着公司的长期发展目标选择具体的目标市场。
公司建立初期，他们根据中国女装仿欧美式样的特点专门裁剪、缝制法式流行女装。1996年，日本妇女掀起西服热，他们便专门承包、定做女式西服。当他们注意到女式西服在大城市的市场趋于饱和时，宁肯牺牲眼前的利益，决定转变产品方向，但依然选择女装。近年来，公司开始制作花色女式流行服装和装饰品，并逐年扩大比例。这个例子说明，根据公司的长期发展目标选择目标市场，公司就能一步一个脚印地向前发展。
现在许多公司因为定位不准，花了很多钱，却拉不动销售，根本原因既在于此。
日本的企业管理专家司马正次提出的“鱼缸理论”，对于私营企业者如何了解目标客户的所需所想，有目的地进行市场创新，完成由“消费者注意商品”到“经营者注意消费者”的换位思考，具有较好的借鉴意义。
“鱼缸理论”说，鱼缸象征着公司所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。
【大家点化】
思科取得成功的关键在于客户第一，如果你能听听客户说什么话，你就会做出成绩，即必须要了解客户的愿望，满足客户的愿望，这是最重要的事。
——约翰·钱伯斯
040.海因茨·霍尔斯特·戴希曼
——你了解“上帝”的含义吗
【英雄留名】海因茨·霍尔斯特·戴希曼
【光辉岁月】
1913年，海因茨·霍尔斯特的爸爸亨里希开出了一家鞋铺。1926年9月，海因茨·霍尔斯特这位鞋匠之子出生在鲁尔区的艾森市。1945年5月，海因茨·霍尔斯特从前线回到艾森，接管了父母的鞋铺。1956年，海因茨·霍尔斯特完全接管了原来由众多遗产继承者共同管理的企业，全力投入企业的建设。1973年，海因茨·霍尔斯特买下了瑞士鞋连锁店多森巴赫，开始营建他的鞋业帝国。
【败走麦城】
海因茨·霍尔斯特买下多森巴赫连锁店后，本希望此举能给他带来不少销售业绩和财富积累。但他看到的却是大量产品积压，顾客总是在连锁店里跟服务员争吵不休的情形。而海因茨·霍尔斯特并没有因此调查：这是为什么？于是这种情况持续了很长时间，差点让霍尔斯特的鞋业帝国梦中途夭折。
【如梦初醒】
事实上，海因茨·霍尔斯特应及时了解顾客抱怨的是什么，这样才能对症下药打开销路。顾客抱怨是因为顾客感到不满意。私营公司创业者一定要了解，客户有负面情绪后会给销售带来不利的影响。
①在销售的过程中，削减了客户的负面情绪，让客户觉得开心快乐，于是这个客户成为企业的满意客户，不断进行重复消费，那么企业与销售人员所赚取的利润是在这个客户生命周期中单次利润×N次购买次数，也就是销售人员的投入所获得回报的最大化。
②如果销售人员没有处理客户的情绪，让客户怀着一种消极负面的情绪购买了，结果是客户其实很不满意，销售的成功可能为企业带来了一个抱怨、投诉、找碴子的问题客户，这个客户仅仅为企业创造了单次交易的利润，但同时带来了更多的问题与抱怨。这次交易带来的结果是：单次生意利润、一个低价值的客户、负面的市场口碑。
③销售人员没有做成生意，他在这笔交易中赚到的利润是零。但是销售人员有效削减了客户的负面情绪，当客户离开销售人员的时候，尽管没有做出任何购买决策、采取任何购买行为，但他们的感觉“好”了一些，他们对品牌有了一些正面的情绪体验与认知。这种心理引力可能会在客户心上种下一粒种子，在合适的时间、合适的情况下，客户可能会再次回来进行购买。如果下次机会合宜，那么这个客户就可能会成为企业、销售人员的忠实用户。就这次交易的单笔成交数额来讲，销售人员的利润是零，不过它可能会带来的是客户的终身价值和良好的口碑。
④销售人员跟客户的情绪完全没有任何的接触，客户带着负面情绪来了，还是带着负面情绪走了，或者带着更加负面的情绪走了。于是这笔交易的结果是销售人员没有赚取到任何的利润，客户对品牌没有产生感知；或者销售人员没有赚取到任何的利润，客户对品牌产生了负面的认知。
商品卖不出去，对追求客户终身价值的企业或销售人员而言，它并不是一个最可怕的结果。也就是说，问题的焦点其实并不在于销售人员创造的结果是成交还是没有成交，而是此次交易是否有效削减了客户的负面情绪，为客户创造了正面的情绪体验。削减了客户的负面情绪，为客户提供正面的情绪体验，从长期博弈的角度来讲，才是销售真正成功与否的关键之所在。
【大家点化】
对商人而言，最重要的莫过于灵活。
——伊藤忠兵卫
领导阶层与其用言语指示，不如用态度和行动宣示。
——哈洛德·吉尼恩
041.泰德·温特
——暂时的胜利不代表永远的成功
【英雄留名】泰德·温特
【光辉岁月】
1985年，从大学退学的泰德·温特用祖母担保得来的1万美元在爱荷华州的一间农舍开始了创业，他最初的资产不过是一台租来的电脑与一份三页纸的商业计划。1987年年底，温特将通过电话销售电脑部件的TIPC Network公司更名为Gateway 2000，开始直销整机。
温特将自己的销售策略称为“价值等式”（value equation），即在同等价格下向消费者提供最多、最好、最受欢迎的产品与服务。这个策略取得了巨大的成功，公司的销售收入很快从1988年的100万美元飙升至1989年的1200万美元及1990年的2.75亿美元。
20世纪90年代的繁盛时期，Gateway每季度的增速高达20％至30％，收入近百亿。
【败走麦城】
但2001年第一财季温特的公司陡然出现高达5亿美元的惊人亏损，最终在三年内亏损了22亿美元。2005年后其财务报表时红时黑，2006财年收入39亿美元，却仅盈利960万美元，不但利润率一路走低，美国本土的市场份额也在第二季度被苹果赶超。
其股价走势更为触目惊心，从1999年底80多美元的高位直线下跌到不足2美元。
2007年9月，中国台湾的PC制造商宏基宣布以7.1亿美元收购美国第三大PC制造商Gateway。
【如梦初醒】
实际上，整个电脑行业都在2000年与2001年间经历了变迁，很多大公司的业绩都遭遇了剧烈的下滑，但Gateway受到的打击尤为严重。
这次电脑行业的衰退与先前的任何一次低迷都不尽相同。此前，低价对于电脑制造商并非绝境，它们往往能够通过销量的增加来填补利润降低导致的损失。但是这一次的降价伴随着经济萧条、互联网泡沫破裂与市场成熟等因素，低价对于促进销量的作用微乎其微，却无可挽回地损害了制造商们的利润率。更为致命的是，戴尔乘机发起了残酷的价格战，企图以此拖垮竞争对手抢占更多的市场份额。
Gateway在这场危机中陷入了两难境地。若坚持不降价无疑会丧失宝贵的市场份额；若选择降价，它又拼不过拥有高利润企业市场的戴尔与以打印机业务为后盾的惠普。卸任不久的温特在2001年1月底重新出山，带领Gateway走上了漫长的复兴之路。
在并没有多少选择的情况下，温特采取了裁员、关闭部分零售店、加强中小市场的扩展与撤出海外市场等削减成本的措施。温特始终希望Gateway能跳出价格战，减少对电脑硬件销售的依赖，转而在其他利润空间更大的业务上取得成功。同时，现实中也需要其他有利可图的业务来支撑电脑业务，于是2002年，Gateway将它的Country Stores改造成数码陈列室，开始铺售各种消费电子产品。
尽管Gateway在等离子电视的销售上取得了成功，但整个消费电子拯救计划却并未生效。首先消费电子虽然需求更大，但其中的竞争甚至比电脑还激烈，Gateway被迫同时在两线作战；其次，当时的消费者对于电子产品之间的交互使用并无多大兴趣，很少有人愿意将数码相机中的照片上传到电脑然后进行编辑。
当时间进入2004年时，收购低端电脑制造商eMachines似乎成了Gateway最后的自我救赎，它极度希望能从对方那里学到如何在低成本低价格的模式下实现盈利。
【大家点化】
我们必须一年365天，一天24小时具备最高竞争意识，否则就会失去生意。
——迈克·戴尔
042.金·吉列
——蓦然回首已凋零
【英雄留名】金·吉列
【光辉岁月】
金·吉列根据自己的发明创建了美国吉列公司。20世纪50年代，吉列公司经过不懈努力，垄断了美国剃须刀市场。“超级蓝光”刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品。这种刀片经过5年的试验和研究才制成，于1960年正式投入市场，仅在1962年就获利约1500万美元，占公司利润总额的1/3多。不过，这种刀片是用碳素钢制造的，虽薄而锋利，但很不耐用。
【败走麦城】
吉列创建名牌之后，认为自己的地位已稳，不再继续开拓创新，因而一场危机开始孕育。
1961年，剃须刀制造工艺领域内出现了一场具有划进代意义的革命。在这一年里，英国的威克逊公司在世界上第一次采用不锈钢剃须刀片。这种不锈钢刀片具有许多突出的优点，如极富弹性、不易折断、质量很轻等，然而最重要的一点是它成本低廉，而且可以连续使用多次。
威克逊公司推出不锈钢刀片后，立即在英国引起轰动，销量直线上升，到1962年就完全占领了英国市场。与此同时，吉列公司的老对手——美国精锐公司和安全剃刀公司敏锐地洞察到这是一个千载难逢的大好机会，随即于1963年年初将自己的不锈钢刀片推向市场。一时间，不锈钢刀片在美国市场上声名鹊起，很多吉列的忠实消费者也开始从“超级蓝光”碳钢刀片转向不锈钢刀片。
不锈钢刀片的异军突起，给吉列拉响了警报。而吉列公司依然抱残守缺，抱住名牌“超级蓝光”不放。他们认定：从长远看，碳钢刀片将和不锈钢刀片井水不犯河水，“超级蓝光”的市场地位不会被动摇，因此，犯不着“杞人忧天”。于是，他们最终采取了这样的决策：先不理睬不锈钢刀片，全力巩固自己的“超级蓝光”的市场地位。
然而事实证明，这是一个极端错误的决策。经调查发现，如果不锈钢刀片能连续使用8次而刀口不钝，一般消费者就会选择不锈钢刀片，而一般不锈钢刀片的使用次数均在15次以上。
不锈钢刀片的推广，将把碳钢刀片的大部分顾客抢过去。在吉列坚持生产“超级蓝光”的决策作出后不久，事态的发展便急转直下，令吉列的决策者们瞠目结舌。不锈钢刀片在市场上的销售势头空前凶猛。安全剃刀公司和精锐公司充分利用吉列无动于衷的大好时机，投入巨额促销费用，大力宣传不锈钢刀片的经久耐用，物美价廉，使不锈钢刀片的销售不断升温。在强大的促销攻势下，吉列的新老顾客纷纷叛离，投入了不锈钢刀片的怀抱。吉列的“超级蓝光”碳钢刀片的销售急剧减少，市场份额降至吉列有史以来的最低点。吉列公司终于尝到了死守名牌不创新的苦头。
【如梦初醒】
死守名牌而不创新最终会落后于时代，造成抱残守缺的败局。当败局出现后，私营公司创业者该如何反败为胜呢？
①马上采用最新科技，以高科技改造原有产品抢占行业制高点。
②挑战未来，开发研制新产品。
③着眼长远，选择富有远见的新项目。
④敢于自我否定，勇于自我超越，形成一个动态创新的公司管理体制。
落后于时代，就会被时代抛弃。没有跟上时代的企业家必定是要败北的。
【大家点化】
做生意总会遭遇到困难和挫折，这就得靠自己去突破。不可为商品的滞销找借口，也不可借机削价销售，你一定要拿出魄力和决断力，在创新方面，去寻找机会。
——松下幸之助
043.沃尔特·斯科特
——基业长青需要持续改进
【英雄留名】沃尔特·斯科特
【光辉岁月】
Level 3通信公司（NASDAQ：LVLT）于1998年成立，当时在电信界名噪一时。许多人可能都记得它提出的口号——做运营商的运营商。
所谓运营商的运营商，是通过建设一个全国性的光纤网络，以有竞争力的价格向集团用户和地方运营商批发带宽。Level 3成立时，正值美国电信业开始按地域拆分，互联网兴起，同时鼓励ISP通过租用电信运营商网元提供接入服务，而传统电信运营商“长途”收费居高不下的时候。抓住了这个机遇，Level3淘得了第一桶金，在业界写下了辉煌的一笔。
【败走麦城】
但是，随着光纤成本的下降，市场门槛也在不断下降，当传统运营商和互联网信息服务商开始布设自己的网络的时候，Level 3很快就随着互联网泡沫的破灭而一蹶不振，到2005年几乎从人们的视野中消失。
【如梦初醒】
互联网业的泡沫在2000年4月份突然破裂，这直接影响到了Level 3的股价，在一年的时间里该股股价下跌了90％，跌至每股仅为13美元。业内人士指出，主要原因是AT&T、WorldCom以及Sprint等传统电信公司也开始涉足互联网领域，整个市场突然达到了饱和，而AT&T等公司无论是公司历史还是客户群方面都强于Level 3。与此同时，波分复用等技术的突破使得增加带宽的成本在2000年较之1995年下降了99％，因此Level 3的股价在后来的三个月里又一路下跌到了3美元。
沃尔特·斯科特的失败，在于他取得成功后，没有在关键的技术领域持续改进，而等到别人也建立起优势的时候，他的核心竞争力就变得一文不值了。
由此可见，在创业过程中，一时的胜利不代表永远的成功，经营者只有永远保持一种危机感，持续提升自己的竞争力，才能够在竞争激烈的商业环境里基业长青。
【大家点化】
要时刻注意新技术的端倪，并且要在春风得意时敢冒风险向新技术投资。
——罗伯特·默多克
在高科技领域，如果你不站在潮流之列，他们将会摧毁你干的一切，更悲惨的是将毁坏你雇员的生活，我们不愿意再有这样的经历。
——约翰·钱伯斯
044.詹姆斯·海迪
——“便宜没好货”的冤者
【英雄留名】詹姆斯·海迪
【光辉岁月】
詹姆斯·海迪在西雅图创立了一家主要生产榨汁机的小型企业，公司发展3年，员工近500名。这与詹姆斯兢兢业业的工作作风密不可分，他的目的其实并不是生产榨汁机，而是积累资本后转而生产技术型产品，因为这样的利润会明显高过于原先。
【败走麦城】
三年间，市场上的榨汁机都是大同小异，只是形状上不同而已，但有的大公司引进了新的科学设备，研制出了智能化的榨汁机，詹姆斯的产品受到了严重的打压。于是他决定主动出击。
他认为，自己产品的牌子不够响亮是使企业利益受损的主要原因。他决定打造出一个人人都知道的品牌。于是他授权销售人员在各地搞促销活动，买一赠一，薄利多销。但人们看到这么便宜的东西时心里总有些疑问：为什么这么便宜，肯定是使用效果不行。加之顾客都知道科技含量高的榨汁机更实用，所以买詹姆斯产品的人反倒是少了很多，就这样，詹姆斯的计划全毁在了促销中，产品积压，现金短缺，最终他的公司倒闭了。
【如梦初醒】
创业者在搞促销之前，一定要把所有情况都考虑清楚。如产品通过渠道进入市场，如何具体地找到客户？找到客户后如何让他们购买产品？客户购买产品后能否还继续购买本公司产品？如何预防和消除意外隐患？如何实现销售稳定？这些都是促销需要解决的问题。
在“打市场”时，一般采用的促销方式是广告。
一般人投广告，都像挤牙膏似的，一点点来，希望用最少的钱，把全年每个月份都排满，显得月月都有广告。
其实，投广告根本不是这么回事。它应该像烧开水一样，要不断加火，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120度，浪费一些银子，也不要为了节约钱，只烧到70度，因为烧到70度跟没烧一个样。
这就是为什么雅客V9在2003年的两个月时间内，就把当年全部的近3000万广告预算一股脑儿投到了中央台。当时签那个投放合同时，一向身经百战的雅客的老板，手心里都不禁直冒汗，但市场效果给了他充足的回报。
雅客V9上市之初，在免费派发方面，同样孤注一掷。大量、集中进行免费派发：一个星期发完2000万粒雅客V9；同时，又做了大量的终端特殊陈列和区域性主题促销。这样空中高空轰炸，地面全力配合，方才奠定了雅客V9在2003年的胜局。
当一个产品有了一定的市场基础，或在公司实力不太雄厚的情况下，可以采用下面几种常用的方法：
（1）融资营销法。
提供同类产品说服客户到了十分成熟的程度，本公司产品略加优势因素上市，创造“人家填海，我们造地”的省力效果。
（2）送式营销法。
赠送初级产品，在客户对产品有一定依赖性时，加价出售升级产品；送主导产品，加价出售配套产品或辅助用料。
（3）拉销法。
利用潜在客户的相关需求，开展公益活动，获取潜在客户资料，为进一步推销奠定基础。
（4）新闻实证法。
把产品的实际优良效果新闻化，供新闻（广义）的力量来说服客户。
（5）无限连锁介绍法。
利用利益诱惑、俱乐部制、会员制等，使客户介绍客户，形成1:250效应。
投入狠是真节约，投入少是假节约。广告应该一次就做够。
【大家点化】
好的产品不一定会无条件地销售出去。即使好的东西也需要配以适当的推销战略，如果不在营销上付出相应的苦心和努力，好产品也不能销售出去。
——盛田昭夫
045.怀汉新
——谨慎防范企业由盛转衰
【英雄留名】怀汉新
【光辉岁月】
1987年，制药工程师出身的怀汉新凭着自己研发的“生物健”项目和5万元资金开始了“太阳神”的光芒之旅，当时肯定无人能想到“太阳”会在东莞黄江镇这一地图上根本找不到的偏僻之地冉冉升起。
1988年8月“太阳神”正式宣布全面启用整套CIS设计用于营销推广，其后就迅速崛起，红遍大江南北。当年就实现销售收入750万元。到1992年，“太阳神”成为资产总值高达7亿元的企业集团。
自此，无人能否认“太阳神”在中国保健饮料行业的“江湖老大”地位，其市场份额最高的时候曾经达到63％，这绝对是一个前无古人后无来者的记录。
【败走麦城】
1993年是太阳神集团最辉煌的一年，营业额达到13亿元的最高纪录。然而当太阳神登上顶峰之日也是它的下行之时。太阳神的光芒逐渐暗淡下去，终于风光难再，日薄西山。太阳神的没落，是多种因素共同作用的结果，其中的是是非非耐人寻味。
【如梦初醒】
（1）战略决策事关企业生死存亡。
一个企业的发展方向是企业的重大战略决策，必须慎之又慎，经过严格而科学的论证，才能付诸实施。具体说，当企业有了一定积累以后，是向专业化方向发展，还是向多元化方向发展，是基本的战略决策；企业究竟是纵向发展，还是横向扩张，就必须考虑企业自身的核心竞争力。
太阳神的迅速崛起使自己积累了大量资金，财富的急剧膨胀也鼓动起了扩张的欲望。既然白手起家转眼几年间就是十数亿元的资本积累，在企业家看来没有自己干不了的事。于是从1993年开始，太阳神集团一年内就向石油、房地产，计算机、酒店业等20多个项目投资3.4亿元。可惜隔行如隔山，结果是20多个项目无一获利，3.4亿元的投资几乎全打了水漂。
（2）技术开发能力是企业生命力的体现。
一个企业有没有生命力，一个品牌有没有市场竞争力，取决于很多因素的综合，其中一个非常重要的因素就是企业的技术开发能力。这几乎是一个颠扑不破的真理。企业的领导人如果意识不到这一点，可能离失败也就不远了。
上个世纪八、九十年代的十数年间，中国的保健品市场始终是“乱哄哄你方唱罢我登场”，产品一个接着一个地出，功效一个比一个神，但大多是各领风骚三五年。太阳神依靠着自己研制的生物口服液和猴头菇口服液两个产品，居然在市场上包打天下十多年之久，应该说已经是一个奇迹了。
从1994年开始，太阳神进入了衰退期，产品的销售曲线一直在下滑。没有基于保健医学基础上的技术创新和产品开发，不能瞄准具体的消费者群体进行针对性的市场开发，也就很难在保健品市场上独领风骚。正是从这个意义上说，技术开发能力是企业生命力的体现。
（3）消费者的理性选择是中国市场走向成热的表现。
太阳神的陨落不仅有技术开发、经营管理等方面的内因，也有市场（包括产品市场和资本市场）等方面的“外因”。应该说中国的保健品市场在经过十多年的发展以后，已经开始走向成熟。
保健品市场的幼稚期已经过去，消费者开始进入了理性选择阶段。人们不再盲从，不再追赶时髦，而是开始甄别，开始挑选，开始确定适合自己的保健饮品。消费者对产品的功能认识在加深，并逐渐形成了消费理性。如果消费者的消费选择在慢慢接近理性的时候还能继续接受某种产品，这个企业就形成了自己的市场竞争力。
【大家点化】
经理人喜欢守旧，领导人喜欢创新；经理人只顾眼前，领导人更有远见。
——罗伯特·默多克
046.卡尔·海因茨·基普
——创新创造高利润
【英雄留名】卡尔·海因茨·基普
【光辉岁月】
卡尔·海因茨·基普1924年出生在普法尔茨一个农产品贸易商之家。他自己说“小时候想当个开肉铺的”。1948年，年仅24岁的基普买下了特里尔的服装与带子商店阿尔弗雷德·玛萨。
一开始，他经常开车下乡，向葡萄农家的女人们销售内衣内裤。几年后，他开始生产纺织品。1965年，基普开出了他的第一家玛萨商场，提供的商品中最吸引人的一是服装，二是新鲜肉类。他小时候的梦似乎圆了。
从此，基普的自选商场连锁店顺利成长。20世纪70年代，玛萨商场以“战斗性的价格”令竞争对手们心惊胆战，吸引着广大顾客蜂拥前来。基普因此被人们称为“玛萨先生”。
【败走麦城】
20世纪80年代初，困难开始露出苗头。依靠低廉的价格，基普还能让他的玛萨商场增加营业额，但企业的利润却在不断的消失中。
【如梦初醒】
利润的大小关系到企业的未来甚至企业的生死。卡尔·海因茨·基普的困境就是利润在相对减少，并且已经没有了提升的空间。那么，私营公司创业者该如何获取高额利润呢？
十几年前，恐怕没有几个中国人知道诺基亚，而今天，几乎全世界对诺基亚都不再陌生。它仅仅用了6年时间，就由一个差一点被卖掉的地区性公司，一跃变为了跨国公司。
诺基亚能够从一个不出名的小公司发展到今天的跨国电信集团公司，首先得益于掌门人约玛·奥利拉的远见卓识。在公司成立后的100年中，诺基亚从事过木材、造纸、物业、橡胶、机械、电缆等行业。诺基亚新任总裁约玛·奥利拉明确提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”这位首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90％的资金和人力，用于加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。
正如奥利拉所预料的，世界移动电话的需求很快就进入了高速增长的时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，迅速从强大的竞争者手中夺取了自己的市场份额，实现了飞跃，成为当前世界移动电话最大的生产商。
诺基亚一贯认为，在激烈的市场竞争中要生存下去，唯一的途径就是永远走在别人前面。为此，诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律，平均一个多月就有一个新品种问世。诺基亚公司十分重视技术开发投入，不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球5.5万名雇员中，从事技术研发的人员超过1.7万名，达到31％。遍布世界各地的研究发展中心形成了一个全球合作网络。借助这个网络，诺基亚可以对技术发展做出快速响应，确保了在技术上的领先地位。
市场上的竞争者谁也不比谁差多少，谁都想获取超额利润，然而超额利润从哪里来？它来自技术上的优势，来自今天不断的创新。
【大家点化】
创新有3种：科技的创新、产品企划的创新以及行销的创新。这三者缺一不可。
——盛田昭夫
047.王永庆
—— 抓关键才能有成功
【英雄留名】王永庆
【光辉岁月】
15岁那年，王永庆在叔叔的介绍下，到一家米店做小工。他工作起来格外卖力，颇得老板喜爱。而有心计的王永庆在做好分内工作之余，暗中观察老板如何经营米店，学习做老板的诀窍。
第二年，他借回乡探望父母之际，向亲友借了200元钱，在昔日干活的同一条街上开了一家小米店，成了小老板。
【败走麦城】
由于竞争激烈，规模小，王永庆的生意冷冷清清。后来，他背着米挨家挨户去推销，但是仍然没有效果。米卖不出去，王永庆的米店走到了悬崖边上。
【如梦初醒】
私营公司中大部分是小规模的中小企业，面对竞争激烈的市场，同样的质量，同样的服务，客户还是会选择大型企业。所以，私营公司只有在质量和服务上更下工夫，才能赢得市场的青睐。
对于公司的经营者与管理者来说，最为关键的是抓质量管理工作的重点，抓好源头，抓住少数关键工序，王永庆后来就是这么做才扭转败局的。
王永庆从提高米的质量和服务上找到了突破口。当时，台湾的农村还处在手工作业状态，用户在做米饭之前，都要经过一道淘米的程序，很不方便。于是，王永庆开始把夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再出售。这样，王永庆米店卖的米质量就要高一个档次，因而深受顾客好评，米店起死回生。
著名的“帕累托定律”向人们提示了这样一个规律，公司20％的投入占了80％的生产成本，而80％的质量与服务问题，实际出在20％的工序与服务环节上。
显而易见，提高质量的办法就是对每道工序和关键环节进行研究，从原材料、加工过程、生产流水线到产品的售后服务，找出最容易出毛病的地方，不断进行质量改进。
要抓住关键环节和重要工序，关键是要重视产品质量分析工作。降低质量成本的投资主要是在对质量问题的分析上，找出了问题，就有了改进的方向。质量分析工作要由专人来做，公司要舍得花大力气、舍得投资培养质量分析人员与质量检验人员。在条件允许的情况下，要想方设法完善质量检验设备。
除此以外，还要注意利用技术革新解决质量问题。鼓励技术革新人员通过钻研业务，用各种技术手段改革现有设备存在的问题，尤其是对质量有影响的问题。提高质量当然要靠管理，但在某种程度上，技术上的进步对质量的提高也相当有作用。
质量是维护顾客忠诚的最好保证。抓住了关键工序，就抓住了质量的牛鼻子。但这并不是说注重关键因素，而是说关键的地方绝不能出任何纰漏，这是底线。
【大家点化】
我会尽量去关注细节——你不可能关注所有的细节，但是要有一种预知将要发生什么事的感觉。我每天也会去看一下产品的生产，这并不意味着你要干涉，但偶尔表现一下参与的能力是很重要的，它表明你了解这里所发生的一切。
——罗伯特·默多克
048.杜岛邦夫
——没有技术含量的失败
【英雄留名】杜岛邦夫
【光辉岁月】
杜岛邦夫现在已成为日本首富，他早年创业，从赌博游戏中发现了巨大的商业机会。但是，他瞄准的不是开赌场，而是生产赌博机。于是，他创办了Sankyo公司，生产弹珠机。
【败走麦城】
不料，小试锋芒的杜岛邦夫却被自己生产的弹珠机绊住了手脚。由于玩者众多，赌博机属于不停歇状态，使用寿命大大降低。Sankyo公司的弹珠机投放市场后不久，机器就产生了弹射器失灵或是偏差太大等诸多问题，杜岛邦夫的公司因此丧失了众多客户，差点陪个精光。
【如梦初醒】
私营公司创业者常常要面对自己生产的产品使用寿命短、投放市场效果差等问题。现代科学技术的发展，使产品经济寿命不断缩短。过去要几十年或几年才更新一次的产品，现在可能是几个月，就连集中了高技术的计算机行业，也几乎是一个月就更新一代。这种日新月异的变化，给私营公司的技术创新带来了“威胁”——新产品加速老化。或许私营公司还没来得及轻松品尝一下自己创新的甘甜，创新利润就已经消失了。市场竞争终究是无情的，因此，私营公司只有通过不懈的技术创新，利用高新技术来延长产品的寿命，才能提高产品的市场应变力。私营公司运用技术获取市场的方式有以下三种。
①技术使用的用途拓宽，如杜邦私营公司将用于战争的火药改进为民用建设中使用的爆炸包，将战争中用的尼龙伞变成了平时使用的尼龙袜；
②技术使用的空间范围的拓宽，如新市场上卖的产品，新瓶装的酒，发达国家的小汽车向发展中国家输出；
③时刻把握技术发展趋势，在技术上延伸，即不断进行技术创新，运用高新技术力争产品在技术上领先，一般来说，这才是从根本上获得永久竞争力的方法。
私营公司的成与败就在于新技术的用与弃上。事实证明，使用高新技术可以使私营公司勃然兴起，这是私营公司迅速做强做大的捷径。
当今世界，商业的核心是高新技术。商家竞争的成败在很大程度上取决于产品的技术含量，而产品的技术只有受到法律保护才能在市场上获取更大的、持久的经济效益。
【大家点化】
我们深信，利用科技创造新产品，让人们享用才是最重要的。这就是我过去所说的一种创造：科技的创造力、生产计划的创造力和市场的创造力。
——盛田昭夫
049.史蒂夫·沃西默
——产品如废品，顾客不买账
【英雄留名】史蒂夫·沃西默
【光辉岁月】
沃西默1926年出生于德国，11岁时举家迁往以色列。没有上过大学的他难以找到工作，就给1948年以色列独立战争前的犹太地下组织制造武器，并在帕尔马奇的一个部队服役。4年后，他开始在自家厨房里建立了一个小作坊，制作一些简单的焊接刀具，用摩托车送货。
【败走麦城】
当时，身为公司创建人的沃西默一心想着为用户提供价格低廉的刀具，以减轻用户的生产成本。但他却忽视了刀具本身所具有的实用性，沃西默作坊生产的刀具要比别人的刀具耐用性减少一半。这就很难从价格上来弥补不足，因为再便宜的货买了没有用处，还会有谁去买呢？结果他的小作坊开张半年后就倒闭歇业了。
【如梦初醒】
沃西默的失败主要在于他过分考虑价格因素而未考虑质量性能等问题。沃西默完全可以把自己的刀具做成一个品牌，这样就能提升产品的价值空间，既保证了质量，又有较大的利润回报。创业者一定要了解“小个耍大牌”的成功要素，如“谭木匠”品牌的成功因素：
（1）品牌名称的创建。
谭木匠公司曾用过几个品牌标志，但是效果均不太好，最后才推出了“谭木匠”这个品牌。事实证明，这个品牌名称符合了产品在消费者心中所需求的期望。“木匠”是中国传统木工手艺人称呼，“木匠”前冠以“谭”字，符合中国传统商号的取名习惯，更富有深厚的历史内涵。
（2）“谭木匠”专卖店的设计与选择符合品牌的市场推广要求。
“谭木匠”专卖店的大小约10平方米，面积虽然不大，但是地点都选在城市闹市区，客流量大，消费能力高。另外，“谭木匠”采用品牌特许经营方式，在店面上有统一的风格要求，经营单类产品，首先就给人高档次的专业形象，增强了人们的购物安全感，也满足了人们对购物体验的虚荣心。“好木沉香”、“谭木匠”等门楣字样的书写，店头的全木包装，店内木质展台的精巧设计，古朴厚重的装修设计与陈列格局，与其他木梳简陋的销售场所形成了鲜明对比，传递出谭木匠木梳的品牌定位。陈列和装饰的文化氛围，彰显了独特的品牌个性，很容易就给路过的人留下深刻印象。
（3）“谭木匠”经营战略的实施。
在价格上统一售价，无论区位有何不同，所有专卖店价格标准一致，不得擅自更改，一律按照标价出售，没有折扣。品牌的品味当然要以高价格做衬托，这符合消费者对品牌消费的心理满足感。谭木匠的高价不仅使谭木匠获得了很高的毛利，而且也与其专卖店的销售方式和专卖店的地理位置相协调，还能传播出品牌定位的不同凡响。
（4）在产品开发创新上。
谭木匠的产品开发有一套精确理念作指导，根据用途的不同以及木材质地的划分，开发了一系列新产品以延续品牌价值传递，这些产品突出了民族特色，符合中国人的欣赏习惯，为产品增添了文化特色。另外，在工艺上，谭木匠系列木梳将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，用料考究，具有防静电、保健顺发等基本功能。包装上，谭木匠开创了高档木梳由礼品盒包装的先河，非常富有中国传统特色。礼品袋、礼品盒的精美设计使谭木匠的产品不仅有实用价值，还成为馈赠佳品。丰富的产品系列不仅使消费者有了更多的挑选余地，也扩大了消费群体，还能体现“谭木匠”优秀的产品研发和设计能力，这又是高档次品牌应该给客户留下的印象。
（5）谭木匠不断提高自身技术与产品质量，以保障品牌的核心价值。
产品梳齿圆滑、手感舒适。产品外观将实用和艺术很好地结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位。
由此说明，无论你是大集团还是小企业，都可以有自己的品牌，任何一家企业都可以在自身资源基础上，通过有效的内部管理、多途径的品牌传播和长期稳健的努力来建立起品牌美誉度。
【大家点化】
我相信，这个“公司形象”和品牌标志的重要意义还在与日俱增。当今时代，市场之间的差别越来越细微，越来越快，不稳定性在增长。因此，这个标志作为一种指示牌，是赢得顾客信任的一个不可替代的因素。
——亨利·内斯莱特
050.约翰·克莱恩
——劣质产品闯大祸
【英雄留名】约翰·克莱恩
【光辉岁月】
克莱恩于1995年创建了一个名叫力克的电子公司，生产电子产品。他的公司经过两年的发展，已经成为当地的知名企业，资产也达到了7000万美元。
【败走麦城】
克莱恩清醒地认识到电子产品的活力是创新，于是他不断推出新的产品去占据市场份额。但是当他的科研人员告诉他，公司刚刚投放市场不到半年的一种电子产品存在严重的缺陷，并可导致短路甚至引起燃烧的时候，克莱恩并没有在意。其结果可想而知。他的这个缺陷产品导致一家电子商贸城着火，损失惨重。最终克莱恩和他的公司被告上了法庭，而他的力克公司也于一年后倒闭了。
【如梦初醒】
管理能力是私营公司老总领导公司进行生产、经营等指挥和控制的素质。没有管理能力，只知道“挑灯夜战”的人是难以有所作为的，甚至会葬送公司的前程；相反，较高的管理能力是私营公司应付危机、战胜败局的有力武器。
井植岁男是二次世界大战后的日本企业家，他因成功地将三洋电机公司发展成为大公司而扬名国际市场。
三洋公司曾经有一批新产品，正准备大量生产的时候，却发生了问题，那就是装置电机部分的支轴断了。这个问题相当严重，弄不好就会使公司所有信誉毁于一旦。
井植得知了这一情况后，十分惊讶，但是富有风险管理能力的他并没有惊慌，而是立刻找人调查。结果，意外地发现已经生产的产品中，有一半以上的产品都是可能发生断裂的次品。
这时三洋公司在报纸上已大幅度地刊登了新产品的广告，产品上市的日期也近在眼前，却发生了这种致命性的错误。怎么办呢？
这些产品大约有1万个，相当于2个月的生产量，这么重大的损失，到底是不负责任地卖出去呢，还是眼光放远些，迅速收回？虽然不顾一切地将产品卖出去，可以获得眼前的利益，将资金暂时稳住，但是这些不良的产品将损伤公司建立的良好形象，以后在市场上，可能就永无立足之地。权衡得失利害，井植毅然决然下令收回所有的产品。
果然，井植的做法挽救了三洋公司，产品收回后经过重新改进投放市场，大受消费者的欢迎，假若井植当初不做出收回产品而将其卖出去，三洋公司的产品信誉必定一扫涂地。
【大家点化】
管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。
——杰克·韦尔奇
051.阿曼西奥·奥尔特加
——要知道什么至上
【英雄留名】阿曼西奥·奥尔特加
【光辉岁月】
1936年，阿曼西奥·奥尔特加出生在西班牙一个铁路工人家庭里。14岁那年，奥尔特加进入服装业，成为一名送货员。细心的他发现，一件衣服从设计室到成衣车间再到商店货架，整个过程蕴涵着巨大商机。
1963年，奥尔特加开办了一家制衣厂。1975年，奥尔特加在家乡繁华的商业街上开了第一家Zara品牌店，从此走进了竞争最激烈的时装业。
【败走麦城】
其后阿曼西奥·奥尔特加又开了几家Zara品牌店，希望扩张自己的时装帝国。但后来有两家店竟然倒闭了。
【如梦初醒】
原来，阿曼西奥·奥尔特由于职业性质对于时尚有着自己的理解，但他很少采用顾客提供的建议来修改衣服的款式，这对一个公司来说，很显然是把自己置于一个危险的境地。
公司要处理的关系是方方面面的，其中，公司与顾客的关系是最直接的和最经常的，不把这个最重要的关系处理好，其他的一切就都显得毫无意义。公司和顾客之间到底是怎样的关系呢？
听到这个问题，大多数人很快就能说出“顾客就是上帝”之类的话。确实我们经常可以听到这样的话，它被以各种方式写出，悬挂在各个地方。可问题的关键是，作为公司的经营者，是真的时时想着顾客的利益，还是时时想着如何将钱从顾客的口袋里掏出来？
事实上，在这两种情况下，顾客是以不同的“上帝”的面貌出现的——影响公司未来的上帝或决定公司职员现在收益的上帝。当然这两者不可能完全分开，现在老是没有收益，那么公司也就谈不上未来了。但如果整个公司从上到下，都只考虑如何与顾客争利，以确保所谓“利润”，老是让顾客有“挨宰”的感觉，那么公司失去的就是自己的未来。
【大家点化】
我们所做的一切，都必须为消费者考虑，站在消费者的立场论事决策。
——松下幸之助
我们重视每一分的价值，因为我们的服务宗旨之一就是帮顾客省钱，每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的信任。
——山姆·沃尔顿