第2章 上得厅堂下得工厂：不懂项目管理，你还敢混职场

超过90％的人类活动都是通过“项目”这种形式完成的。一个优秀的经理人或中层骨干，如果不懂项目管理，还怎么混职场？进，可以入厅堂与客户进行项目交流；退，可以深入工厂实时掌控项目执行细节，这是项目管理者必备的看家本领。

1.公司运作离不开项目管理

项目管理起源于20世纪下半叶，最初用于军事和航天事业等大型开发工程。美国和苏联两大强国旷日持久的军备竞赛，促使项目管理技术逐渐走向完备。此后，项目管理逐渐渗透到企业管理领域。进入21世纪，越来越激烈的市场竞争迫使企业开发产品的速度越来越快，公司运作也越来越离不开项目管理。

（1）传统组织结构的不足

风云变幻的市场和越来越快的产品开发速度使得传统的组织结构捉襟见肘，从长远来看，企业对市场反应越快越灵活，才越可能获得成功，而要想提高企业的管理效率，就必须要依赖跨部门的项目组织。

（2）项目管理的自由性

如今，以项目组织的形式进行工作并不稀奇，从建筑行业的工程师事务所、律师行业的律师事务所，到公司顾问处、研究所等，无一不是项目组织。一般来说，项目组织形式比传统的等级制结构形式更为自由，各层级、各部门之间的“壁垒”被打破，大大提高了项目实施的整体效率。

（3）项目管理的把关作用

从公司的角度来看，项目管理扮演着“把关人”的角色。如果项目一开始就走入了歧路，那么在后期的纠偏过程中必然耗资巨大，还会耗时、耗力。自成一体的项目管理方式可以有效避免“一叶障目，不见泰山”的情况，能够在项目开始时起到把关作用。因此，采用项目管理方式运作公司可以大大降低经营风险。

【项目管理法】项目管理可以在项目的整个实施过程中对项目进行规划、掌控和监督，不仅能够提高管理效率，还能节省项目开支，降低项目实施的不确定性风险。所以说，公司运作离不开项目管理。

2.搞清楚项目的来龙去脉

从建造一座水坝、开发一个新产品，到举办一场晚会、设计并运行一个管理软件，都可以看作是项目。所谓项目，简单地说，就是在既定资源和费用、期限等要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。有专家指出，人类的活动有50％是通过项目的形式来开展的，因此我们必须搞清楚项目的来龙去脉。

具体来说，项目的含义有三层：

（1）项目是一个过程，而非结果

必须明确一点，项目自身是动态的，而非静态的，也就是说，项目是一项有待完成的任务，而不是过程终结后所形成的成果。比如，人们把一栋大楼的建设过程称为一个项目，而不会把大楼本身称为项目。

（2）项目必然会受到有限资源的约束

大到三峡工程，小到开发新市场，任何一个项目的实施都会受到有限资源的束缚，这些有限资源既包括环境、技术水平、质量要求、资金预算、人力资源等，也包括项目经理的管理理念以及对整个项目进度的掌控等。

（3）项目的实现依赖于相应的要求

一般来说，项目合同中都有关于项目性能、质量、数量、技术指标、验收标准等的要求，只有满足这些要求，才能顺利实现项目目标并最终将项目交付给客户。也就是说，项目的实现依赖于客户的相应要求。

【项目管理法】任何一个项目都有明确的目标、独特的唯一性，都会受到资源以及成本的约束。项目的结果具有很大的不确定性，且项目只能实施一次，既不能重复，其结果也不可逆转。

3.项目管理需求分析

项目成员与客户的立场和出发点不同，这就注定了双方对项目需求的理解也会存在差异。因此，要想在执行项目的过程中避免行动偏差，就必须在项目执行之前了解客户背后的真实需求，否则很容易影响项目的结果和实施效率。一个有经验的项目经理往往能够从客户角度出发，从而找到项目背后的真实需求，并最终更快、更有效、更经济地解决问题。因此，每一个项目成员都应该具备这样的意识：

（1）对整体工作进行综合评估的意识

“知己知彼，百战不殆”，作为项目组成员，只有在制订工作计划前，对即将进行的工作有一个整体的综合性评估，才能对每一个模块的工作量和难度做到心中有数，对于哪个阶段做什么才会有更为合理的计划和安排。

（2）对项目客户的整体认知意识

每个项目客户都有不同的脾气秉性、表达需求，对项目要求的方式也不尽相同。有些人习惯一次性交代清楚，而有些人则更喜欢走到哪步说哪步，只有对项目客户有一个整体上的认知，才能挖掘到他们的真实需求，从而更好地实施项目。

（3）项目跟进调整意识

项目的管理需求并不是一成不变的，不同实施阶段有不同需求，客户的需求也可能随着项目的进程而发生不可预料的变化和转移。因此，在项目的执行过程中，一定要对其进行及时跟进，并依据具体情况对项目计划进行有针对性的调整。

【项目管理法】一般来说，项目成员大多关心的是“工作量”“难度”等，而客户关注的则是项目的实用性以及后期带来的效益等，如果没有理清项目管理需求就行动，结果很可能是无用功，所以在项目执行之前，一定要对项目进行细致的管理需求分析。

4.通过项目指数掌握大局

人们常说做大事者不拘小节，在现实生活中，不少项目管理人员总执着于快速掌握项目的全貌，结果却在不知不觉中忽视了关键细节。千万不要小看一些细碎的项目指数，有时候，这些指数完全可以成为我们掌握项目全貌的关键点。可是项目指数有很多，哪些才是值得我们重点了解和关注的呢？

（1）项目实现程度与预算消耗指数

如果项目的资金预算已经消耗了50％，该项目依然停留在刚开工阶段，那么作为项目成员，就必须对此引起足够的重视，并对这种现象的原因进行深入分析，以适时调整工作计划。

（2）项目在执行过程中的风险指数

任何项目在执行过程中都会存在风险，但在不同时期所面临的风险指数却各不相同。如果风险指数突然大幅度上升，那么项目成员就必须仔细查找风险的来源以及控制办法。

（3）项目规模与所占人数比例

多少人干多大的项目，让几个人完成一个大型项目必定旷日持久，但如果一个小项目还安排很多人，那么项目成员的工作效率必然大打折扣。项目本身的工作量与安排的人数要相得益彰，过多或过少都会成为一个问题。

（4）项目成本与收益的比例

只有当项目收益大于成本时，项目的实施才有商业价值和现实意义。作为项目成员，必须要关注成本与收益的比例，如果在收益一定的情况下，成本一直在快速攀升，那么很有可能是项目内部运作出了毛病。

【项目管理法】过度关注项目指数只会被各种各样的“数字”埋进坟墓，只有在纵观大局的情况下掌握项目的关键以及重要数据，才能管中窥豹，运筹帷幄。

5.什么时候上项目

什么时候需要上项目？我们的日常工作就是项目工作，表面看起来，这个问题似乎很肤浅，殊不知安排项目的执行也是一门不小的学问。尽管现实社会里处处都是项目，但这些项目的大小和情况却各不相同，比如一个人就能完成的项目，完全不必要浪费过多的启动时间，这就要求项目经理要具体情况具体分析。

（1）紧急项目紧急安排

紧急任务由于时间紧迫，在工作量不是很大的情况下，能不组建项目团队就不要组建团队，尽管磨刀不误砍柴工，但毕竟组建项目团队和接受任务都需要太多时间，反倒不如特殊情况特殊处理。

（2）上项目时要避免内耗

俗话说，有人的地方就有江湖，作为一个集体，项目团队和普通集体一样会存在内部矛盾和分歧。在项目的具体执行过程中，必须要重视内耗的问题，哪怕项目再急，也坚决不能把项目建立在你死我活的内斗之上，否则结果必然是悲剧。

（3）不要等到万事俱备再开工

有些项目本身任务复杂，需要调动整个公司的资金、技术、人力等多方面资源，要知道这些资源是很难在短时间内聚集到一起的，如果等到万事俱备再开工，很可能会影响整个项目的进程。

【项目管理法】项目成功不仅需要一定的地利、人和，还需要找准时机。同样一个项目早开工的很可能赚得盆满钵满，晚一步则优势尽失，因此什么时候上项目绝对是考验项目经理能力的一项重要指标。

6.项目管理中的角色分析

作为项目管理人员，我们在任何一个项目的管理过程中都会遇到形形色色的参与者，其中既有被业界人士称为甲方的出资方等大佬，也有具体到项目执行的一个小小项目成员。要想处理好这些参与者之间的关系，首先就必须要对项目管理中的各类角色进行具体而深刻的分析。

（1）授权方

授权方也就是我们通常所说的出资方，他们出资额的高低以及后期能否追加资金等，都直接关系着项目的成败。但就现实情况来看，授权方在出资方面往往精打细算、并不大方，至于在项目执行过程中遭遇资金吃紧时追加投资更是难上加难。

（2）利益方

项目的利益方往往并不仅仅是某一个人，从项目开发者、出资者，到项目管理者及其相关配套企业等都属于利益方，在利益方面谁都想多分一杯羹，如何平衡各方的利益则是项目实施的关键。

（3）项目经理与成员

项目经理肩负着项目的启动、具体工作计划的制订以及具体工作安排等重任；而项目成员则是必不可少的项目执行者。要想让项目在规定时间内保质保量地完成，就必须想方设法地调动这些人的工作积极性。

【项目管理法】尽管不同的项目其参与项目的角色也不尽相同，但基本上都可以分为：授权方、利益方与管理执行方三大类。只要我们对这三大类角色了如指掌，那么项目管理的过程中自然会如鱼得水。

7.对项目的类型心中有数

世界上没有两片完全相同的树叶，也没有完全相同的项目，尽管项目与项目之间总是会有这样或那样的差别，但它们还是有共性的。我们可以按照不同的标准把它们划分为以下几种类型。

（1）按照规模大小分

按项目规模可以粗略划分为两类：大项目和小项目。大项目意味着大耗资，有些巨型项目甚至需要几个公司合并，甚至需要调动各方面资源成立新公司，因此必要时要将大项目拆分成N个小项目来完成。

（2）按照风险大小分

从项目的执行角度来说，不同项目在操作时的风险是截然不同的，既有大风险项目，也有小风险项目。一般来说，持续时间越长、预算越高、规模越大、执行越复杂的项目，其风险也就越大。此外，涉及新战略的项目往往风险也会较大。

（3）按照重要程度分

企业为了管理方便，往往会按照重要程度对所有项目进行分类和划分等级，比如A项目、B项目或者C项目。项目越重要，其投入的各类资源就越多，反之则越少。评估项目的重要程度是项目管理和执行的最重要的前提条件，对此每一个项目成员都应该做到心中有数。

【项目管理法】只有先对项目进行“望闻问切”，从各个不同的角度摸清该项目的类型，才能在管理和执行的过程中“对症下药”，从而在日常工作中做到“药到病除”。

8.项目可行性研究

为了尽可能地减少项目执行时的困难和阻力，在启动项目之前，我们必须做好项目的可行性研究。进行项目可行性研究，不仅可以有效规避企业的经营风险，还能克服投资的盲目性。那么，具体来说，应该从何做起呢？

（1）启动可行性研究的3大步骤

首先组建一个可行性研究团队，其中包括技术、金融、营销、经济、法律、环境方面的专家。其次明确成本、时间等约束条件，并确定可行性研究范围，必要时引入外部专家。最后根据项目的实际情况制订可行性研究的具体计划，并对其预算、进度进行计划和安排。

（2）详细考察评估各个项目方案

尽可能多地考察备选方案也是可行性研究的重要组成部分，不论是不是最终选定方案，都要对其进行细致的分析，以便找到更加完美的项目执行办法。此外，为了保证项目方案评估的客观公正性，还必须保证评价体制的多样性和多角度。

（3）对可行性研究进行管理

只要制订了可行性研究计划，就一定要对其进行跟踪、反馈、修正和管理。一方面要明确每个团队成员的职责和工作范围，另一方面又要做好内部交流和沟通工作，并对可行性研究的各个方面进行协调和监督。

【项目管理法】要想规避风险，增加项目执行的成功率，就必须在决策之前做好项目的可行性研究工作，否则稀里糊涂地乱上项目很有可能会铸成大错。

9.如何进行多项目管理

不想当将军的士兵不是一个好士兵，同理，不能进行多项目管理的人注定也不能成为一个出色的项目经理。所谓多项目管理，就是同时对多个项目进行全生命周期的管理，这种管理模式集选择、评估、计划、控制、执行以及收尾等各项工作为一体，是企业以及政府部门等在长期的管理实践中总结出来的最优项目管理方式。因此，作为一个项目管理人员，就必须要学会进行这项管理技能。那么，怎样才能进行多项目管理呢？

（1）优先化管理

顾名思义，优先化管理就是根据项目的重要程度以及紧急程度进行先后排序，一般来说，对企业战略实施越重要、越紧急的项目，越应该排在较为靠前的等级。一旦确定了项目执行的优先等级，据此进行资源的合理分配即可。

（2）变更化管理

任何项目的执行和实施都处在一个不断变化的状态，作为项目管理人员，一定要对每一个项目的变更以及动态等进行实时跟踪，并依据这种动态的变化，综合安排各项工作以及各类资源的分配等。

（3）容量管理和时间管理

与单个项目一样，多项目管理也要面临资金、人力、技术以及时间等多种因素的限制，因此，项目经理在进行多项目管理的过程中，必须要时刻谨记自己所能调动的全部资源容量以及所拥有的时间资源，只有这样才能做出最为合理的资源分配和时间安排。

【项目管理法】多项目管理不仅能够对企业所拥有的有限生产要素和资源进行优化组合，还能分散风险、提高资源有效利用率，从而帮助企业实现效益最大化。也就是说，多项目管理是所有项目经理的职业必修课。

10.合理变更项目有门道

在项目的执行和实施过程中，出于方方面面的原因，有时候我们必须要对项目进行合理变更。值得注意的是，项目变更并不是一件小事，一旦变更不当，很可能会影响团队内部的团结和沟通，甚至会导致项目成员之间产生强烈的敌对情绪，从而影响整个项目的执行进程。要想避免这种情况发生，就必须要掌握项目变更的方法和步骤。

（1）明确项目的变更目标

项目变更是为了解决问题，而非为了变更而变更，因此项目经理一定要明确客户的要求，找准项目变更的目标。否则项目成员很难找到具体工作的方向，即便最终完成了项目，也难以实现与客户要求的零对接。

（2）在项目计划中预留变化空间

如果在最初制订项目计划时，就考虑到了后期的项目变更，那么一旦遇到需要变更的情况就自然容易处理得多。把项目变化融入项目计划的办法，可以帮助我们通过新旧计划对比迅速明确项目变化对预算、资源分配以及整体进度等各方面的影响。

（3）尽可能选择冲击量小的方案

一般来说，微创手术肯定要比伤筋动骨更容易恢复得多，项目在执行过程中的变更也是如此，项目变更方案的涉及面越广、冲击量越大，越容易造成整个项目系统的管理混乱，因此要尽可能选择冲击量小的方案和办法。

【项目管理法】合理变更项目也有技巧，用发展的眼光来看，项目变更是一个动态的过程，它始于项目的变化，终于项目计划修订的完成。作为项目经理，必须要时刻掌握第一手信息和资料，并辅以一定的方法和技巧，只有这样才能在关键时刻顺利完成项目计划的中途变更。

11.项目管理成功的关键

简单来说，一个成功的项目必须要符合以下三个标准：一是项目必须在客户规定的时间内完成；二是预算必须控制在既定的范围内；三是项目完成的质量要符合客户的要求。作为一个项目管理人员，怎样才能成功完成项目的管理呢？其中都有哪些关键原则需要把握呢？

（1）对项目目标进行深入分析

没有目标就等于失去了前进的方向，项目经理在组织项目执行团队以及启动项目前，必须要对项目目标进行深入、透彻的分析，并在业务需求中找到充分的依据，只有这样才能明确项目执行的方向。

（2）安排工作时要做到责权对等

只有被赋予一定的权利才能承担相应的责任和义务，不少项目管理人员热衷于“集权化”管理。为了保证中心领导地位，进行集权化管理本是无可厚非，但过度集权往往会弱化项目成员的“工作”潜能和创造力。因此，项目经理要学会适当放权，做到责权对等。

（3）挑出执行项目的最佳人选

兵熊熊一个，将熊熊一窝，可以毫不夸张地说，挑选项目组成员水平的高低直接影响着整个项目的后期实施和执行。如果能够挑选出一批受过相应技能培训、经验丰富，又具有高素质的人才，那么很容易弥补项目其他方面的缺陷和不足。

【项目管理法】管理一个项目必然要涉及工作的方方面面，但我们千万不能“眉毛胡子一把抓”，一定要找到施力的关键点。只有牢牢把握住项目成功管理的关键，才能实现事半功倍的管理效果。

12.成功从大胆接受项目任务开始

在日常工作中，领导有时会安排一些有难度的项目，面对这种情况，有些项目经理往往感觉心里不踏实，担心在项目的执行过程中会出现难以处理的麻烦和意外，到时候不仅不能如期完成任务反而会费力不讨好。一有困难就退缩的项目经理不可能有良好的职业发展前景，只有敢于大胆接受项目，才可能在迎接挑战中获得成功。

（1）必须要有服从意识

一流的项目经理必然会有超强的服从意识，GE公司原总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“最善于服从的员工，迟早都会成为这个公司中最有活力和地位的精兵。”即便领导安排的项目困难重重，作为下属，我们依然没有拒绝的权利。既然如此，与其退缩反倒不如大胆接受。

（2）学会保留自己的意见

在安排工作任务前，领导已经对项目人选、难度系数、工作时间等做出了综合性评估，并据此制订了较为详细的全盘计划。一旦项目经理选择拒绝，整个计划势必会被打乱，同时也会给领导留下负面看法，因此关键时刻要学会保留意见。

（3）不惧怕，不推辞

越是高标准、高要求、高难度的项目任务，越是存在可以脱颖而出的良机。因此，面对困难和挫折一定不要惧怕，面对项目任务一定不要推辞，还要学会主动回应，让领导看到自己的信心与决心，并放心把任务交给自己。

【项目管理法】困难像弹簧，你弱它就强，你强它就弱。项目的难度系数就好比是一块试金石，敢于大胆接受项目并自信执行的项目经理往往会取得胜利，而选择拒绝和退缩的项目经理则会越走路越窄，甚至断送自己的美好前程。

13.做一名优秀的项目经理人

所谓“事在人为”，在项目管理中“人”的因素是所有因素的重中之重，因为任何项目活动最终都是由人来完成的。作为一名优秀的项目经理人，必须要懂得如何“排兵布阵”，如何让“人”发挥最大力量，如何让项目团队实现最优组合。

（1）解决好执行力问题

尽管项目经理是整个项目的带头人、领头人，但毕竟精力有限，不可能做到事必躬亲、面面俱到。这就要求我们在工作分工时要做到清晰、明确，在管理时要有章可循、有法可依。此外，为了保证执行力，千万不能忘了每日考核、每月总结等监督跟进措施。

（2）角色与职责的分配

哪怕是金子，放错了位置也会变成垃圾。每个人的工作特长、脾气秉性、为人处世方式等都不同，只有把他们放在最合适的岗位才能充分发挥其本身的优势。因此，项目经理在安排工作时一定要将项目角色、个人特色以及工作职责等紧密联系起来，从而实现人力资源的效用最大化。

（3）搞好人员配备管理

俗话说，一山不容二虎，并不是把所有优秀人员都聚集到一起就能变成最有实力的项目团队。所谓“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，只有搞好人员配备，才能实现优势互补，才能有效避免“窝里斗”的情况发生。

【项目管理法】要想成为一名优秀的项目经理人，就必须要学会“用人”之道，这不仅包括选拔人才和技能培训，还包括组建团队以及战略战术上的“排兵布阵”。