第一节　渠道战略的含义与重要性

在对上一章分销渠道的基本概念、特点及功能初步了解的基础上，我们有必要从战略层面上进一步理解和认识分销渠道，以使我们能够在实际操作过程中更好地实施渠道策略。本章主要学习分销渠道战略的含义与重要性、渠道战略制定流程、渠道战略与市场分销战略的关系，以及渠道战略的选择问题。

一、战略概念的演变

“战略”一词在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”是指战斗、交通和战争，“略”是指筹略、策略、计划。《左传》和《史记》中已使用“战略”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。唐代诗人高适的《高常侍集二·自淇涉黄河途中》有这样的诗句：“当时无战略，此地即边戍。”这里“战略”一词意为作战之谋略。明代军事家茅元仪编有《武备志》，其中第二部分为《二十一史战略考》。战略的含义大致是指对战事的谋划。到了清代末年，北洋陆军督练处于1906年编出我国第一部《军语》，把“战略”解释为“筹划军国之方略也”。

西方战略管理文献中没有对“战略”形成一个统一的定义。“战略”一词源于希腊语“stratgos”，意为军事将领或地方行政长官。公元579年，东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《Stratejicon》的书，有人认为它是西方第一本战略著作。另有一种说法认为具有战略含义的概念首次出现于法国人颉尔特1772年写的《战术通论》，该书提出“大战术”与“小战术”的概念，“大战术”相当于今天所说的战略。19世纪瑞士人约米尼著《战争艺术》一书，他认为，战略是在地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个的“战场”，而在地面上实际调动军队和作战的艺术就是战术。

总体来说，“战略”一词原是个军事方面的概念。在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。不同的学者赋予战略不同的含义，在此介绍西方几种有代表性的观点。

（1）安德鲁斯的定义。安德鲁斯（K.Aadrews）是美国哈佛商学院的教授，他认为企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。

（2）魁因的定义。魁因（J.B.Quinn）是美国达梯茅斯学院的管理学教授。他认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。他认为战略应包括以下内容。

①有效的正式战略包括3个基本元素：可以达到的最重要的目的（或目标）；指导或约束经营活动的重大政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。在魁因的定义中，确立一个组织的目标是战略制定过程中一个不可分割的部分。

②有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。所谓战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个重要经营领域里所采取的战略活动方式。不同的战略概念与推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。

③战略不仅要处理不可预见的事件，还要处理不可知的事件。因此，战略的实质是建立一种强大而又灵活的态度，为企业提供若干个可以实现自己目标的抉择方式，以应付外部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能会发生哪些不可预见的事件。

④大型组织管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略。重要的是，组织中所有的战略要具有一种总体的内聚力，即每一个低层次的战略都必须是实现高层次战略的内聚力的元素。同时，组织还应运用系统的方法去考察每一种分战略，检验它们是否是按照战略的主要原则而制定的。

（3）安索夫的定义。美国著名战略学家安索夫（H.I.Ansoff）与安德鲁斯一样，都是战略管理第一次浪潮的代表人物。他认为，战略是决策的基准。战略由如下要素构成。①产品市场范围，即寻求新领域的范围；②成长向量，在该项范围之内的行动方向；③竞争优势，即明确在该范围内所具有的有利竞争地位和特性；④协力效果，即判断进入新领域后是否有获取利益能力的衡量标准。安索夫对“战略”一词只限定在“产品——市场战略”意义上的使用，即划定企业经营范围。

（4）明茨伯格的定义。加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格（H.Mintzberg）认为，战略是一种计划（plan），据此，它具有两个基本特征：一是战略在企业发生经营活动之前制定，以备人们使用；二是战略是有意识、有目的地开发。战略是一种计策（ploy），使之对竞争对手构成威胁。战略是一种模式（pattern），它反映企业的一系列行动，只要有具体的经营行为，就有战略。战略是一种定位（position），是一个组织在自身环境中所处的位置；对企业来讲，就是确定自己在市场中的位置，把战略看成一种定位，通过正确地配置企业的资源，形成企业强有力的竞争优势。战略是一种观念（perspective），它需要通过组织成员的期望和行为而形成一种共享。明茨伯格的定义，构成了战略的“5Ps”。

二、渠道战略的含义

随着社会文化和市场环境的急剧变革，企业越来越重视战略思考，制订战略计划，这与计划经济体制下的长期计划截然不同。因为后者是建立在对未来预期相当稳定的基础上的。要了解渠道战略，首先应当明白战略是什么。

战略是与战术相对而言的。美国管理学家彼得·德鲁克曾经将管理者的职责区分为“做正确的事”和“正确地做事”两种类型。高层管理者，即战略制定者的职责在于前者，而后者是战术制订者，即战略贯彻者的任务。这就是说，战略是关于“做正确的事”的规划。对于一个企业来讲，战略计划和战术计划是达到企业目标的两个部分。战略计划是面向未来的整体指导方针，战术计划是面对现实的应对措施。这两个计划的制订应该分两步走：首先制订战略计划，然后在战略计划的蓝图下开发战术计划。战略的制定强调权衡利弊、估算优劣、识别机会、规避风险。

可见，在销售人员埋头于理货、铺货、售点察看等具体事务之前，还要有人将时间和资源花在“抬头看路”上，探明企业分销渠道发展的战略之路。如果战略制定上有所闪失，意味着企业今后的航程正驶向错误的方向，计划执行得越好，工作效率越高；而偏离正确的航向越远，将导致南辕北辙的结局。

那么，什么是分销渠道战略呢？大家知道，企业发展战略，是指企业为实现长期总体目标而制定的基本思路。市场分销战略，是指公司为实现分销目标而确定的总的原则方针。

同样，分销渠道战略指的是为了实现分销渠道目标而制定的一整套指导方针。它的使命在于贯彻市场分销战略。总目标则是要最大限度地发挥渠道和产品战略、价格战略以及促销战略的协同作用，创造渠道价值链的竞争优势，为企业树立持久的竞争优势奠定基础。

分销渠道战略的特征如下。

（1）分销渠道战略是市场分销战略的一部分，它需要与产品战略、定价战略、促销战略相配合。从出发点上来讲，它必须从产品与市场相结合的角度，为特定的目标市场，以合理的价格和沟通方法，提供合适的产品。

（2）分销渠道战略给出的不是精确的行动方案、不是具体的策略措施，而是宽泛的、粗线条的、指导性的原则。这些指导原则对于企业的分销组合和企业的整体发展有重要的纲领意义。

（3）分销渠道战略是面向未来的。它需要建立在对未来竞争环境预测的基础上。戴尔电脑公司正是在把握顾客的个性化需求日益增长的趋势以及电脑配件日益标准化的这一发展趋势的基础上，确立了自己的以渠道战略为核心的业务模式。

三、制定渠道战略的重要性

在许多企业的实践中，可以毫不夸张地讲，企业销售部门99%的成员的99%的时间和精力都花在与经销商、代理商、零售商打交道上。因此，人们往往错误地认为分销管理的重要性体现在如何经年累月地打理与渠道成员的关系，解决分销渠道中出现的矛盾冲突等问题，却忽略了最根本的战略问题。俗话说，“磨刀不误砍柴工”，多做一些战略思考可以事半功倍，反之却可能事倍功半。因此，既然建立和管理分销渠道占据了企业销售部门大部分相关的资源和时间，企业就更应该重视对分销渠道战略的重要性认识。

曾几何时，企业和分销者对分销渠道的关注是那么的缺乏。管理大师彼得·德鲁克对分销渠道现状曾做过评述：“分销渠道中发生的变化或许对一个国家的GNP和宏观经济无足轻重，但对一家企业或一个行业来讲却关系重大。每个人都意识到技术在日新月异地发展，注意到市场在全球化以及劳动大军和人口结构方面的变迁。但几乎无人关注分销渠道中的变化。”

德鲁克的这番话道出了分销渠道的重要性，也提示了企业对分销的变化和发展的意义的认识不足。乐凯在胶卷战中的落伍是一个典型的教训。乐凯没有完全忽视渠道，这可以以它们忙于建设售货点上可见一斑，但遗憾的是，它们没有从战略角度来考察战略。正是这导致了它的市场劣势。

前面我们提到，战略不同于我国计划经济时代各级单位的长期计划，也不同于20世纪六七十年代西方发达国家企业集团的长期计划，那种长期计划都是环境不确定性相当小的情况下的产物。而随着科学技术的日新月异和经济的迅猛发展，消费者的需求越来越复杂多样，变化也越来越快，面对着这种不确定性增大的市场环境，企业需要在对未来市场需求作出预测的基础上，制定整体的指导性方针，而不再是每年按比例增长的销售计划。同样，要达到市场分销目标，也需要对未来的渠道形势进行调查研究，审时度势地调整渠道，制定分销渠道战略。所幸的是，今天越来越多的公司认识到渠道战略对于分销组合的意义，以及对于公司发展的意义。分销渠道战略的重要性可归纳如下。

（1）渠道战略可为市场营销组合策略的其他部分提供配合，实现更好的市场效益。要为目标市场有效地传递产品，需要产品、价格、渠道和促销策略的相互配合，缺一不可。即使企业有好的产品、合适的价格、对促销的投入和良好的创意，仍然是不够的。比如，外国的大米在日本卖不动，为什么呢？主要原因在于不能同日本产大米一样，进入日本的主流粮店。

（2）分销渠道战略是以产品与市场的有效结合为检验标准的，反过来，渠道战略也对企业的经营范围具有反作用。例如，加油站可利用其遍布全国的网络，提供餐饮、住宿、洗浴等服务。银行可利用其网络，出售保险，代收水电费、电信费，实现业务扩充，增加收入。银行不仅仅提供传统的金融服务，还是重要的分销商。这是分销渠道所带来的增值。

（3）与其他分销组合变量相比，分销战略对企业树立竞争优势具有更大的潜力。事实表明，分销组合“4P”（产品、价格、渠道和促销）中的其他3P——产品、价格和促销，都渐渐缺乏“张力”，变得没有竞争优势。首先，通过技术领先和创新使产品具有竞争力，变得越来越难。其次，伴随技术优势丧失的是价格优势，企业难以获得超低水平的低成本优势。最后，指望促销来赢得市场，也因为其易效仿性而变得“稍纵即逝”和不堪一击。但分销却可以提供更多、更持续的优势。分销战略是一个长期战略，必须假以时日才能真正建立起一个分销体系。因此，分销战略具有隐蔽性，从建立初期至最后显山露水，很难被竞争对手察觉。待到渠道登台亮相之日，竞争对手想“克隆”却不能，只有自愧不如。

（4）渠道战略可使企业在更大的范围内进行资源配置。分销系统创造的资源对公司发展有辅助作用。分销渠道是市场分销策略组合中唯一的外部资源变量，构成分销系统的都是独立于制造商的商业企业，这些渠道成员都有自己的经营目标、方针政策和发展战略，要赢得这些成员的大力配合，并确保它们的行为促进公司的发展，显然是对公司渠道管理的挑战。然而，正是这些独立的外部资源可以给公司制造神奇的协同效应。如果制造商修筑渠道并与合适的商业企业缔结“联姻”关系，则可以相得益彰；如果渠道成员具有制造商缺乏的知名度和声望，不言而喻，与这种渠道成员联姻可以使公司的产品形象得到急剧提升，这是单凭广告促销活动或定价策略所不能创造的。另外，即使是世界知名企业，也应该力求与渠道成员形成通力合作的紧密关系。因为，向目标市场提供产品的活动离不开渠道成员的合作。合作成功，可以获得1+1>2的效果；反之，则可能造成内耗，无法实现公司的经营目标。沃尔玛与宝洁公司的合作正是对此的一个极好的佐证。

（5）关系分销观念的流行是企业重视分销渠道战略的重要体现。分销渠道作为服务的传递者，在市场分销策略组合中扮演着重要角色。关系分销本质上是一种观念，这种观念旨在通过对客户和最终顾客的一系列承诺和履行，建立、维持和促进与顾客及其他合作伙伴的长期互利关系，而不是只想做一锤子买卖，在每次交易中获得最大的利益。其核心在于对顾客服务的承诺和履行，而要实现这一点，达到顾客满意，必须通过分销体系来传递这些服务。因为，顾客对制造商满意与否来自顾客与渠道成员的互动关系。宝洁公司在考虑与沃尔玛的战略关系时，正是这样做的。

美国日用消费品生产巨头宝洁公司十分注重分销的作用，并努力寻求与重要的零售商结成战略联盟关系。沃尔玛就是宝洁公司战略联盟的对象。沃尔玛每年从宝洁公司购买价值20亿美元的产品，占宝洁公司在美国本土销售额的10%。宝洁公司在沃尔玛的美国总部专门安置了一组行政人员，处理沃尔玛对宝洁产品的特殊需求。如为了配合沃尔玛搞的“每日最低价”活动以及沃尔玛下属山姆俱乐部的促销活动，宝洁公司专门特制大容量包装的产品。而且，更引人注目的是，宝洁公司的总裁埃德英·阿兹特亲自参与公司与沃尔玛及其他大零售商的分销战略制定事宜。

因此，就分销渠道自身的特点看，其所具备的特质必然会为今天企业的持续发展提供机会。很多公司独具慧眼早就认识到了这一点，利用分销作为公司战略发展重点，赢得竞争主动权。在这一点上，两大软饮料巨头给了我们很好的启发。

可口可乐公司和百事可乐公司是著名的跨国饮料公司，在20世纪60年代百事可乐公司成立之后，两家公司变成了死对头，而碳酸饮料巨大的国际市场也基本上成了两家公司表演的舞台。作为生产同质产品的两家公司，它们除了不断在广告宣传和促销策略上“斗法”之外，越来越重视分销渠道对全球战略取胜的重要意义。两家公司竞争每一块销售阵地，甚至不放过任何一家零售店。2000年夏天，青岛市曾发生可口可乐公司和百事公司员工为争抢街头小店的遮阳伞广告而发生争斗的事件，这件事情虽然不太文明，造成一些不良影响，却非常生动地体现了两大跨国公司对终端促销和分销渠道的重视程度。而从整体的竞争态势上来讲，百事可乐在2001年的中国市场上风头正劲，向可口可乐公司的老大位置步步进逼。其原因何在呢？除了采用谢霆锋、张柏芝等年轻偶像做形象宣传，抓住年轻人市场之外，在各地的快餐店赠送售货机，在分销终端展开“擂台进攻”是最重要的原因之一。