二、企业人才差异化战略

破局制胜，我们需要理清人才，规划并实现企业的人才差异化战略。

（一）人才在哪里

商业机会上的更多融合和跨界，全球化和数字化对传统商业模式的颠覆和创新，大数据和AI等新技术带来更多的机会和挑战，使得企业对一些新兴人才趋之若鹜，如表1-1所示。同时，因为这类人才的市场供给有限，以及企业仍缺少鉴别和判断这类人才的经验，如何找到并获取这些未来组织中的耀眼“明星人才”，成为企业在规划未来战略时的一大焦虑。

表1-1　三类热门人才

领英（LinkedIn）人才库中的数据显示（见图1-1），中国互联网行业的从业人员在10万～50万，金融行业的从业人员在50万人以上，而互联网金融的跨界人才却只有1万～5万。^[1]根据领英《全球AI领域人才报告》，全球有190万AI技术人才，美国有超过85万，而中国只有5万多。^[2]

图1-1　互联网金融从业人才数量

根据《“一带一路”人才白皮书》报告，那些已经“走出去”的中国企业海外机构的员工，主要从中国外派，如图1-2所示。^[3]企业是否具备充足的全球化人才储备，在海外市场招聘时具备足够吸引力，是否能够在跨文化环境管理多元人才等问题，都会加剧企业的全球化人才焦虑。

这些代表市场前沿趋势的紧俏人才无疑是各类企业追逐的明星，甚至有的企业会仰赖引进相关领域的超级巨星，来创立或引领某项业务的发展。也正因为这类人才代表着新兴业务和技术前沿，与此同时，整个市场和行业暂时还没有足够的土壤和给予足够的时间让这类人才成长及成熟，所以人才供不应求的局面及竞争的激烈程度可见一斑。

图1-2　中国企业走向海外的人才来源

我们曾服务过一家电商运营公司，且不谈大数据运营营销、智能机器人客服或物流等“高精尖技术领域”，仅在公司最核心的“行业/品牌总监”板块，人才就非常紧缺。因为行业本身发展历程短，本土市场还非常具有中国特色，连从海外引进人才这条路也变得不太可行，这家公司已经因为“行业/品牌总监”的人才缺口而大大阻碍了企业业务的发展。这个“行业/品牌总监”岗位就属于典型的复合型岗位，需要站在整个行业的视角运用电商的渠道和平台打理一盘生意，既要懂零售，也要能够整合和运用企业在营销、物流和运营上的能力，帮助客户实现生意目标。除此之外，这个行业的管理和团队的基础也比较薄弱，可是如今与企业打交道的客户已几乎都是一线品牌的大厂商，这使得“行业/品牌总监”既要能非常接地气地冲在一线干些“泥腿子”的活，又要能跟一线品牌厂商同等交流、谈判和合作，所以形成了多方面、复合型的人才要求。

我们服务过的另一个把战略目标确定为“50%国际业务—50%国际人才—50%国际资本”的企业，当前的国际化人才储备、人才派遣和海外招聘情况，大大落后于其海外业务拓展和投资的步伐。企业还在探索如何识别国际化人才，调整招聘策略、薪酬结构等以适应国际化人才的需要，但实际上业务却已走得很远，国际化人才匮乏的问题已极大地制约了企业战略的实现。

可见，像这类代表市场和科技趋势、存量人数有限、又不会在短时间内迅速涌现的人才，必然会成为最闪耀的明星。对企业而言，是否有一种更提前入市的策略，去发现一些尚未崭露头角但却是面向未来的成长性人才呢？

（二）面向未来的人才

我们发现，有一些人才具有某些素质和能力，能够自适应式地成长和蜕变，并随着企业的成长而成长，是企业需要去发掘的“明日之星”。

我们曾经在某项目中访谈过一位医药行业跨境电商事业部的副总裁，她负责的事业部是企业为了拓展大健康业务新成立的部门。这位副总裁告诉我们，她几乎经历了这家企业每一次内部的改革和业务转型，每次她都被调到新部门负责“开荒”，每次负责的事情都很不一样，几乎都是从零开始重新学习和探索。她是应届毕业生进入这家企业的，一开始的工作是做销售，现在已经40多岁了，又要开始重新学习，虽然也会觉得很具有挑战性、很辛苦，但还是非常享受现在的状态，觉得正在做的事情很有趣。

想象一下，二十多年职业生涯要经历好几次“推倒重来”，并且每次需要开拓的业务几乎都不在自己已有的知识和经验范围之内，需要重新学习和探索，这可能并不是大多数人愿意接受和能够应对的。之后，我们有幸访谈过几位参与提拔和任命这位副总裁的领导，总结下来，领导们在这位副总裁身上看到的突出素质和能力包括：

第一，心态非常开放，有好奇心，对自己未知或没接触过的事情愿意先试一试，而不是立即否定。

第二，有决心和毅力，接下任务后会全力以赴，有一股死磕到底的倔劲，不服输。

第三，学习能力强，会研究很多资料，向很多人虚心请教和学习，很爱看书并愿意研究新东西。

第四，非常有自己的想法，也懂得及时与领导沟通思路，做事比较聪明，有方法和策略。

以上这四点，通常是很多企业挑选精兵强将的重点，也是各种研究在探索的所谓“高潜力”员工的特征。《哈佛商业评论》2014年发表的文章《潜力：21世纪英才新标准》，揭示了全球最著名的高级人才寻访公司亿康先达（Egon Zehnder）所定义的高潜人才的特质，如表1-2所示，多年来广受企业追捧。对企业来讲，如何发现高潜力员工是一个长期课题，我们将在之后的章节中具体介绍实践经验。

表1-2　亿康先达的高潜人才特质^[4]

然而，除了思考面向未来的人才，回到当下，企业确保当前战略目标的落地执行和经营业绩的稳健表现也并不轻松。很少有企业对组织的执行力感到满意，并且企业还很沮丧地发现，近年来员工敬业度似乎正在走低。根据北森历年的《中国企业敬业度报告》，员工敬业度水平连续5年在下降，2017～2018年虽略有回升，但仍不容乐观。^[5]发现并保留能够可靠地落地企业当前目标、有持续稳定贡献的员工，也是不少企业面临的核心挑战之一。

是否存在一类员工，能稳定持续地产出令人满意的结果，确保企业稳定运行，让企业特别安心呢？

（三）立足当下的人才

有一位企业的创始人给我们描述过一个行为榜样，这也是他期望所有员工都努力去达到的目标。这个行为榜样是他们公司的一位司机：他把车收拾得干净整洁，也从不在车里吸烟；开车很稳，停靠的地方总是方便员工上下车和走到目的地，而且一直很准时；沟通互动也很得体，还会在车里常备纸巾和矿泉水，而这些公司都从未提过具体要求。

虽然这些行为看上去很简单，但这位创始人认为，首先这位司机能让你感受到他尊重自己的工作，认真对待和完成每项任务；同时他做事靠谱，并且能一直靠谱，从不会因他产生任何意外和不可预料的麻烦；更重要的是，他不仅仅完成“开车”这件事，而且还努力让乘客更舒服，有更好的体验。这位创始人认为，如果每个员工对待自己的工作都能做到像他那样，整个企业的执行力和交付品质也一定可被期待。

这位创始人在跟我们沟通这件事时，适逢他的企业规模扩大和产品服务升级之时，迫切期待工程师能让客户感受到他们足够靠谱和专业，其中包括：日常往来邮件和技术文档做到简单整洁、条理分明、严谨细致；如果问题在客户现场未能解决，一定说明回复时间，并在承诺的时间内及时回应或提供解决方案；不满足于按章办事地“做完事情”，而是基于不同客户的问题和需求，力求“做好事情”。从这些角度来看，每个员工都能像那位司机一样对待自己的工作，就可以令企业满意。

事实上，这个例子中提到的这些要求几乎适用于每一个企业。这些品质和特征在不同企业里有很多不一样的名称和描述，如使命必达、工匠精神、认真负责等。我们可以简单地把员工分为最佳员工和普通员工，通过对他们行为的描述，来看看关键差别究竟在哪里（见表1-3）。

表1-3　普通员工与最佳员工的差别^[6]

具备“最佳员工”品质和特征的人才，虽然未必掌握尖端技术，也未必会在企业每次转型发展时都去开拓市场攻占前沿阵地，但却能在企业安营扎寨时一点点夯实基础，精耕细作，是让开垦的田地和攻下的城池得以稳固壮大的中坚力量。这类人才是企业内闪烁着低调光芒的“明星”，是需求量更大的人才，而这些品质和特征虽然看上去朴实无华，却也有些可遇不可求。

[1] 领英中国智库. 2016年中国互联网金融人才白皮书[EB/OL]. 2016.

[2] 领英中国智库.全球AI领域人才报告[EB/OL]. 2017.

[3] 领英中国智库.“一带一路”人才白皮书[EB/OL]. 2016.

[4] 克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯. 潜力：21世纪英才新标准[J].哈佛商业评论，2014，6.

[5] 北森人才管理研究. 2017-2018中国企业敬业度报告[EB/OL]. 2018.

[6] 哈佛商业评论. 普通员工与最佳员工：差别究竟在哪儿？[EB/OL]. 2018.3. https://mp. weixin.qq.com/s/1rA32p20cd4sw5L9jjAZgw.html.