第一节 新产品开发管理模式的变迁

一、单打独斗的发明创造阶段

在这一阶段，研发管理模式与产品开发管理方法为：“把一群聪明的人放在一个与世隔绝的房子里，给他们足够的钱，并提出了希望。”企业管理者通过提供智慧、资金、设备和时间的合理组合来追求既定的想法，让科学家和工程师们能够独立地创造新产品和新工艺，并使其转化成收入、收益和市场份额。

早在18世纪60年代，工业革命在英国发源。经过200多年工业革命的洗礼，西方国家尤其是美国在技术和新产品开发方面已经遥遥领先于其他国家。

但早期的新产品开发主要集中于发明上，包括新的消费类产品的发明，如爱迪生发明了电灯，或者发明新型的生产设备，用于提高生产效率。

这是第一阶段研发管理，这阶段往往存在研发产品与市场方面脱节的现象，研发人员凭直觉做产品，他们往往脱离市场范围来决定基础开发工作做什么、什么时候做、谁来做以及为什么做。第一阶段研发管理，经营管理者往往脱离研发，有时甚至根本不知道基础研究正在做什么，对他们来说研发就是一个黑箱子。

二、研发部门与其他部门串行作战阶段

20世纪60年代初期到80年代末，为第二阶段。

第二阶段研发管理主要特征与工具手段为：项目管理，但往往是研发人员组成的项目管理团队。这个阶段国际项目管理协会（IPMA，1965）和美国项目管理委员会（PMI，1969）均宣告成立。

此阶段新产品开发项目往往是由研发部门相关人员组成项目团队，由这个团队试图负责新产品开发项目的市场成功，企业大多数人包括公司领导在内认为：新产品项目成与败均由研发部门决定。

以项目为基础，并实行研发战略框架管理，将业务部门或公司作为为研发专业人员的“外部客户”，力图增强业务部门与研发管理之间的沟通。

这种抛过墙式的研发管理模式，通过串行过程，实现的从市场、研发、试产与生产、测试、销售再到服务的串行工作方式。项目管理往往是在研发体系内进行实践，把新产品开发当作仅仅是研发部门的事情，由于在新产品开发项目管理上，各部门目标不一致，公司内部各部门沟通协助困难，甚至出现“每个部门都是对的，但产品开发项目的市场结果是失败的”。

三、跨部门团队工作机制阶段

在西方发达国家，从20世纪80年代末至今，为第三阶段。

第三阶段研发管理主要特征为：寻求创建一种跨部门，甚至跨公司的战略平衡的研发组合，这种研发组合由产品开发项目经理LPDT以合作伙伴的方式确定。从以产品导向转换到以市场导向；以质量、成本、交期管理模式转换到质量、成本、交期与产品最终在市场上财务成功为标志。

从管理的特点上来看，市场战略、业务分层管理、产品与技术规划、产品开发、产品与技术预研、跨部门团队为第三阶段研发管理主要特征。

在产品开发团队中，业务部门和产品开发部门在产品开发团队中合作开发，提高了产品开发市场成功的可能性。

这阶段研发管理采用业务决策与技术评审分离管理手段，让企业高层管理者参与研发管理行为，从项目的投资与公司整体决策进行控制。

在美国，许多高级经理们把他们在研发中的角色看作是资金的提供者。

遗憾的是，虽然随着新产品和新技术的层出不穷，但相对于生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等领域，对新产品开发管理模式的研究一直未引起人们的重视。

直到1986年，美国PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在《PACE-Product And Cycle Excellence》一书中指出“正如制造是七八十年代企业竞争的关键领域，产品开发是九十年代乃至二十一世纪的企业竞争的主战场。”这种情况才有所改观。

后来，IBM公司于1994年左右，在PACE的基础上提出了IPD （Integrated Product Development集成新产品开发）模式，在研发管理的体系性和实践性方面提升到了一个新的水平。

IBM公司在1993年前后，也在研发方面遇到了巨大的麻烦，成为公司巨额亏损的主要原因之一。比如，IBM的研发投入占收入的比例在1993年达到12%，由于硬件毛利的持续下降，公司不再能支付得起这么高的研发费用。而且，投入的研发费用中25%白白损失掉了，而业界最佳的损失比例是12%。IBM的产品上市时间也远远落后于主要的竞争对手。后来，IBM在郭士纳的领导下，实施IPD，取得了巨大成功，显著缩减了产品上市时间和研发费用，如图2-1所示。

像IBM这样在研发方面遇到巨大麻烦的著名公司并不少见。如摩托罗拉的“铱星计划”最终宣告全面破产，再一次说明过于技术导向的新产品开发基本上以失败而告终，也使摩托罗拉蒙受了巨大的损失。

爱立信、西门子等公司在手机研发上，由于长期浓厚的工程师文化，缺乏对消费者需求变化的洞察力，最后在竞争中败下阵来。

这种现象不仅在大公司中不胜枚举，在中小型公司中更是经常出现。

尽管如此，美国企业过去二十年来在研发方面取得的进步是巨大的。根据PRTM公司的估计，在过去二十年左右的时间里，美国大部分公司所有新产品的上市时间平均缩短了40%～60%，在研发效率上也不断提升。

尽管有如此大的改善，PRTM公司认为美国企业在研发效率方面还有巨大的空间。相对于过去以缩短产品上市周期（TTM）为主题的阶段（PRTM称之为快速上市时代），PRTM公司提出新产品开发管理将进入下一代，也既是研发生产率时代，即以更少的投入产生更大的产出。在研发生产率时代，随着研发管理模式进一步改进，借助现代IT技术，研发绩效指数将获得进一步突破性的提高。

总之，企业新产品开发能否持续成功，与新产品开发项目管理理念和管理模式密切相关。

本书所提倡的新产品开发项目管理观念与模式，是基于第三代研发阶段，是IPD的核心，也是当今成功企业共同遵守的模式。

我提倡以下企业新产品开发管理理念。