第四节 新产品开发要以细分市场为导向

真正面向消费者的新产品开发当推福特研发的“工薪阶层买得起的汽车”。1908年8月12日，第一台福特T型小汽车在底特律出厂。因为采用了大规模生产的新技术，T型车造价仅为900美元。从1908年到1927年，T型车累计销售了1500多万辆，成为历史上最畅销和销量最大的车型。

但是，福特认为：“不管你喜欢什么，我的汽车就是黑色的。”通用汽车公司抓住了消费者需求多样化的趋势，研发了很多款式新颖、更能满足顾客需要的汽车，受到消费者的热烈欢迎，导致福特的T型车不得不在1927年停产。

如果你是一个成年人，会觉得《天线宝宝》这个节目相当乏味。“天线宝宝”们很少说话，只会发出一些含混不清的音节；他们常常摔倒，窃笑，跳舞，互相紧紧拥抱，总是把“再来一遍”挂在嘴边，只要是新经验都会重复。但假如你换一种一两岁婴儿的眼光去看，就会发现，节目所呈现的世界一点也不比孩子们在“人之初”时开始熟悉的真实世界更奇怪。伍德与达文波特认为，虽然孩子们与成年人生活在同一个宇宙之中，但两者观察世界的角度截然不同。如果要创作出孩子们喜欢的节目，就必须懂得，儿童并不是成年人的小化身，而是自我独立的小个体。

“注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。”这是华为技术公司核心价值观其中之一。

在充分的市场调研与分析的基础上进行产品创新。在产品开发之前，需要实施市场环境分析、需求分析、竞争分析、市场定位等市场活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。

新产品开发的理念是市场上需要什么，作为企业就开发什么，虽然在技术上并不是最先进的，所以作为企业而不是以技术是否最先进为开发最终目标。

世界上最著名的创新研究机构贝尔实验室的结果是：沦落为被房地产公司收购的命运，其中最重要的原因是不能将研究的世界一流的科技成果最先应用在本公司的产品中。

计划经济时代许多科研院所为什么在市场经济环境中相继倒下，远离市场、唯技术情节是其中的重要原因。

我所提倡的市场导向的新产品开发，而不是销售机会导向新产品开发。开发的新产品要满足市场中一类客户的共性需求（细分市场需求）。将这类细分市场中主要客户群的共性需求进行收集、分析，提炼出其共性的需求，这需要公司战略与Marketing部门做大量的市场调研与分析工作。

销售机会导向的公司，典型的特征是公司的销售人员将源源不断的某个特定客户的需求信息传递给研发体系，这些短平快的需求信息未经提炼分析，巴不得今天提出，明天要货，企业多年运作的结果是，所研发出来的新产品种类繁多但总是不能上量；另外的一个结果是，研发出来的新产品技术含量一般不高，因为往往关注客户的短期需求，而忽略了长期需求。

企业初创时期，为了生存而关注短期需求，但过了生存期后的企业，生存不存在问题，生存好和发展好成为当务之急，因此需要研究客户群需求信息，包括短期需求和长期需求，进行细分市场定位，开发满足细分市场需求的新产品。

一个成功的企业研发特点是：基于产品平台的预研管理+基于细分市场的新产品开发管理+基于特定客户定制化项目管理。一个企业的资源分配原则是1:2：7原则。也就是说1分力量投入后天的事情：预研；2分力量投入明天的事情：新产品开发；7分力量投入今天的事情：定制化交付。

我在一家国内知名的照明电器企业访谈时，员工反映：“公司设了产品经理，设置了市场部，但没有起到市场分析与产品定义的目的。因为市场部主要职责是产品推广、广告策划，而不是市场分析的职能。”又说：“销售人员传递过来的需求，研发人员获得的往往是紧急的、不全面的、模糊的需求描述，例如9月份要20款产品，分5～6个系列，搞好看点，便宜点，简约一点。就按照这些模糊的需求想当然研发新产品，但研发出来说贵了，不好卖，但是贵多少，为什么不好卖，什么样的好卖没具体意见反馈。”

为了贯彻以市场为导向研发新产品，正如一些成功企业的组织结构设计一样，在营销体系要建立真正的市场部门/产品经理部，而不仅仅是销售部门，市场部门/产品经理部门重要的职责之一是调研客户群信息、分析市场信息、规划公司产品发展方向、向开发团队下达新产品开发任务书、定义新产品是什么、制订新产品营销策略和上市策划等。