第九节 新产品开发是项目经理负责制

新产品开发项目是由产品开发团队的经理负责，即PDT经理。

科技型企业的高速增长目标，决定了在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。这是华为公司基本法的其中一条。

PDT经理在业界经常被简称为LPDT （Product Development Team Leader），就是新产品开发团队的领导。

PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将新产品开发业务计划提交给决策评审委员会，并争取获得项目研发所需的资源，并对新产品的业务成功负责，包括进度、质量、市场占有率、市场收益等。

PDT经理可以来自财务、研发、市场、制造、客户服务或采购等任何功能体系，经过项目经理的资质认证。但在实行项目管理初期的企业，我建议PDT经理来源于市场或者研发体系。

PDT经理管理新产品开发项目计划进度、预算、人员配置、资源并向决策评审委员会汇报。PDT经理评估并管理项目风险，整合各个职能领域决策点材料和建议书并提交给决策评审委员会以做出投资决策和评审。

中国许多企业，目前也试图用项目管理模式管理新产品开发，但出现一个致命的问题是，这个项目经理在公司的层次较低，往往是由研发体系下面某个研发部门的技术工程师或设计主管作为PDT经理，试图负责新产品开发项目在市场上的成功，但往往负不起这个责任，因为他最多只是项目协调人的角色，无论是经历和经验、知识和能力、职位和薪酬、权力和汇报关系这几个方面来看，都不是定位在一个合格的PDT经理。

2011年11月，我在福建南方路机公司调研时，员工反映：“项目经理是在技术部门内部找人承担，主要是技术工程师兼职做项目经理，其他部门人员又不听他的招呼，所以导致团队力量不强，产品项目的成功往往压在这一个人身上，到了试产还是一个人在推，谁当了项目经理谁倒霉。”

2011年3月，我在深圳特尔佳科技股份公司调研时，员工反映：“在产品开发项目启动时，产品由机械和电气两个部分组成，哪个部分在这个项目中是主要工作，就由这个领域的设计工程师做项目负责人。现在液压缓速器开发项目的负责人是原来电涡流开发时候的技术负责人承担。”

在这种情况下，是无法保证项目最终目标实现的。

华为技术公司引入IBM管理咨询后，在2003年就着手计划培养100名种子项目经理，主要管理新产品开发项目、变革项目，以及解决方案合同履行项目。由公司人力资源部门、变革项目管理办公室、项目管理能力建设项目组联合负责，建立资源池进行有计划培育，首先要求获得外部的PMP认证，并在公司业务部门接受锻炼、跟随有经验的PDT经理一起管理项目，然后通过公司内部认证，持证上岗。