第二节 重产品实体实现，轻经营要素开发

在企业中经常出现这种场景：制订新产品开发路标规划（Road-Map）和研发任务书，公司总经理往往下达给研发老总来完成；公司的年度新产品开发计划，也是研发来负责制订；新产品上市成功了，是研发的功劳；新产品上市失败了，板子也会主要打在研发老总的屁股上。

总而言之，公司的新产品开发的事情，就是你研发老总的事情，就是你研发部门的事情，其他部门只是帮助你研发部门做事情。

所以，中国绝大多数企业在实际的运营中，评价研发组织绩效最核心的考核指标是新产品的成功上市率，似乎一个新产品能否最终走向市场，成也研发部门，败也研发部门。

2018年4月，我在一家机器人企业调研时发现：

“研发实际运作的流程是一个实物实现的流程，而不是一个经营产品开发流程，不是端到端、全要素的流程。”

在整个产品开发过程中，由技术人员决定上项目，没有市场容量分析、缺失对竞争对手系统性分析，在新产品开发过程中统统没有关注和描述，甚至在新产品开发过程中，由于缺失市场人员的参与，只是把产品实体开发完成，但没有产品上市的系统性规划：定价策略、差异化优势、产品发布对象。产品开发出来了，由销售人员自己承担着新产品上市的风险。

加拿大的罗伯特·G·库柏先生在其《新产品开发流程管理（第三版）》中，曾就新产品开发失败原因归纳如下，从图1-2可以看出，“市场分析不充分”导致新产品开发项目失败是首因。

我在长期调研中也进一步验证了库柏先生的结论。决定一个新产品最终能否成功上市，不仅仅与产品的技术实现相关，起决定意义的是产品的市场分析是否充分、产品定位是否准确、营销策略是否有效等。新产品开发，看起来是个技术研发的活动，实质是产品经营的开发活动。