第三节 错误的研发理念导致：周期长，浪费大，质量低

一、错误的研发管理理念

没有好的研发管理观念和机制，将不会有持续创新的机制。中国企业要完成从制造向创造的转型，最重要改变的是研发管理理念和机制。

当务之急，企业领导人要相信：过程决定质量，过程决定产品的市场成功。建立“端到端”的新产品开发过程，就是中国企业的当务之急。

以下是一些企业存在的错误的研发管理理念或方式：

■没有系统性、明确性市场需求描述，老板说研发什么就研发什么；或者销售人员向研发人员提出什么，就研发什么。往往是输入的模糊、片面的需求，诸如“要好看的、便宜的、质量好的产品”。而且，往往关注产品的功能和性能需求，其他需求很少描述，如易用性、保用性等。所以在企业的结果是：市场需求不明干劲大。

■相信市场机遇，不相信产品战略规划：研发是销售机会驱动型，而不是市场驱动型，主要是仿制竞争对手产品，然后又快速地被其他竞争对手仿制。所谓机会，往往是特定客户的特定需求，所谓市场，是指一群客户共同的需求。

■研发人员工资高，具有优越感，产品成功过分信赖研发人员或某些人，而不是管理机制和团队；相信奇迹出现，相信研发人员的突发灵感；相信技术大拿。

■进度优先，质量第二：在研发过程中做出样品没有问题，但一到批量生产和客户现场就有问题。新产品开发项目往往是“前松后紧”，前面进展顺利，一到后期试生产或客户试用，问题多多。

■在公司层面缺乏一套行之有效的研发团队绩效管理体系，没有人对新产品市场成功负责。如果说有人负责，也是公司总经理，但总经理往往不在项目现场；如果说有人负责，公司往往会认为是研发老总，但研发老总没有跨部门指挥的权力，如营销部门人员听研发老总的，是给你一个面子，不听你的，你没有办法和机制。

二、开发周期长，浪费严重

我发现，新产品开发项目进度难以掌控，“就像踩到西瓜皮，滑到哪里算哪里！”项目进度延期严重，许多企业反映50%以上项目进度延期，能够按照计划完成的研发项目少之又少，2018年5月，我在中国一家机器人公司调研，发现不管是合同履行项目，还是新产品开发项目，90%的项目延期20%以上，10%的项目延期10%以上。

1999年，IBM在为华为公司进行咨询时，给出在电信设备供应商这个行业，估计新产品上市晚一个月会导致如下结果：

少销售530万人民币；

利润减少265万人民币；

375万人民币的额外研发成本。

而当时咨询前的实际情况是，华为公司进行新产品开发的周期大致为70多周，而业界最佳的竞争对手研发类似产品的周期为35周左右。

研发浪费严重，新产品开发项目立项评审后，在研发过程中由于缺少业务决策评审机制，在研发过程中没有再过滤，不能及早结束市场不成功的项目，新产品磕磕绊绊走向了市场，但最终死在市场中，销售达不到最初定义的目标。

我在佛山一家做家用电器控制器产品的企业调研，研发老总反映：虽然只有160多个研发人员，但一年要做1000多个开发项目。我问他们：达到预期收益目标的项目有多少？回答说：不到20%，有些项目是销售人员催着做的，但做着做着，销售人员就不提这事了，不了了之。企业有限的研发资源，由于公司管理不善，又被大量地浪费在没有必要应对的项目上。虽然这些企业研发的文化是“5+2”，“白+黑”，但大量失败的项目，还是导致研发人员没有成就感，士气低落。

三、以牺牲质量为代价赶进度

我在广州一家测绘仪器企业，曾经和公司的总经理交流，他说他们公司的产品需要快速上市，需要在广大的客户现场反复验证。稍后和公司的服务人员进行交流，他们告诉我，客户评价他们公司的产品说，“你们公司产品质量不怎么着，但是价格便宜，在一些小工程工地上采购你们的产品，在大型工程上，我们还是采购国外的产品。”

“相信结果，不相信过程管理决定产品的质量”，这是中国企业新产品开发的一个通病。

“我只想要结果，我不管过程。”这也是一些企业领导人的口头禅。但岂不知，“过程决定结果”。有好的过程，得出好结果的可能性大大增加。而且，我们把这个好的过程写成程序文件，这个成功的过程就可以被复制，就是我们说的“复制成功”。

几年前，IBM咨询顾问组对华为公司在质量管理上面给出的结论是：

华为应采取一套质量方针。华为在当前的环境下对速度的要求总是以牺牲质量为代价的。如IBM顾问组发现，在161个项目中只有20个通过了最终客户验收。