第一节　低碳供应链管理实践

对气候变化影响人类生存的深刻认识，使降低碳排放、保证可持续发展成为全球性重大议题。随着低碳技术和低碳理念的推进，以“低碳”为标志的绿色行动将彻底改变人类社会的生产方式和生活方式。物流作为重要的经济活动，在发展低碳经济的过程中扮演者重要的角色。

一、向更小的碳足迹进发

随着全球温室气体排放的增加，越来越多的企业将减少温室气体排放作为企业发展的一个目标。酸奶制造商石原农场（Stonyfield Farm）缩减公司碳足迹的模式为其他关注供应链温室气体排放量的公司提供了一个可行的方案。

石原农场位于美国新罕布什尔州（New Hampshire）和伦敦德里（Londonderry），竭力缩减了其碳足迹，即在其整个商业过程中作为副产品而被生产出的全部二氧化碳。

以2006年10月的数据为基准，石原农场仅用两年就将运送每吨货物的二氧化碳排放量缩减了一半，如图3-3-1所示。这是公司从产成品运送方面着手来减少二氧化碳排放的原因。

（一）规划与测度

作为一个有机产品制造商，石原农场一直积极致力于环保项目。在2001—2006年的一次碳足迹评估中，审计了从商旅到废物处理的各项业务环节，包括包装、用电、采购、用料（如牛奶、糖及果味调料）及原材料和成品的运输等。在完整的评估之后，发现牛奶生产、包装和产成品运输为排放二氧化碳最多的环节。

通过完整的碳足迹研究，牛奶生产和包装是造成气候变化的两大元凶。因为现有牲畜养殖方法会从多方面造成温室气体排放，其中包括牛的自然消化过程中产生的甲烷、肥料中的甲烷、种植及运输饲料所耗能源、生产肥料所耗能源、农场耗能，如冷却牛奶所耗电力。就碳排放量而言，一分子甲烷相当于25分子碳，故相较碳而言甲烷的温室效应更加强效。

为了解决环境问题，实现公司的环保目标（包括减少二氧化碳排放）。石原农场于2006年12月设立了任务行动方案（Mission Action Program，MAP）小组。物流主管赖安·波切利（Ryan Boccelli）被任命为小组组长，负责减少产成品运输过程中二氧化碳排放的目标。小组包括来自市场、销售、自然资源及各供应链职能部门的代表。

小组决定，方案第一年的目标应当是建立一个准确的基准来衡量由伦敦德里郡向全美客户的运输过程中产生的温室气体排放量。为此，运输MAP小组与位于迈阿密的锐得物流公司（Miani-based Ryder logistics）合作，该公司为石原农场提供专门运输队伍，管理其合作的30家运输公司（专门的运输队伍负责30％输出运输，余下均由运输外包商处理）。锐得公司拥有一个从区域和顾客两个方面统计的酸奶制造商运输量的数据库。经证实，这些数据对于描绘碳排放大有帮助。

运输MAP小组的目标是2014年实现公司全年碳排放量减少40％。相比绝对数而言，每吨产品运送过程中产生的二氧化碳量成为了关注重点。因为，如果减少每吨产品运送过程中的二氧化碳排放量，那么即使货物量保持不变，绝对吨数也会下降。

（二）取得的成绩

当排放基准确立了以后，MAP小组先进行了设备利用率的改进和运输里程的缩减，然后开始了对碳足迹的相关工作。具体做法是：将零担运输整合为整车运输，规定最小订购量，制定48h提前订购的修订计划。同时，根据锐得公司提供的数据进行了线路优化。由此，石原农场在2006—2007年间减少了超过400万英里（约644万km）的送货路程和大约2500次卡车的往来，进而减少了40％的每吨产品运送二氧化碳排放量。

2008年，MAP小组开始探寻进一步减少运输过程中温室气体排放的机会，并在公司的绩效衡量积分卡中引入了环境因素，以此来考量运输商。公司也鼓励其运输商参加美国环境保护署（the U.S.EPA）的智能道路计划（Smart Way Program）。该计划旨在协调供货方和运输商共同改进空气质量，减少碳排放。而且，供货方在任何新签订的运输合同中都规定了运输商必须使用新型低排放装备。

当年末，石原农场通过一项网络分析，调查了自身的分销模式、库存分配及客户分布等情况。分析了为缩短冗长的全国线路而新增的工厂和配送中心。尽管石原农场仍未对其分销网络做出任何改动，但这些实践确实为公司指明了其他减少碳足迹的道路。

公司与锐得合作升级其专门运输队伍的牵引车和拖车等装备以实现向绿色模式转型。新型牵引车上所装车载计算机能监控司机是否遵守发动机怠速的限制及63英里/h（约100km/h）的公司限速。其他方面的提升还包括特殊轮胎和直接传动变速器等能更好实现能源节约的功能。运输队现在每加仑汽油平均行驶6.3英里（约10km），比以前的5.25英里（约8.4km）有很大的提升。得益于新式设备的购进，运输队已实现10.4％碳排放量的减少。

（三）宏图大志

短时间内，运输MAP小组已经取得了骄人的成绩。公司获得多个奖项：美环保署洁净空气卓越奖（the U.S.EPA’s Air Excellence Award），美环保署、美国能源部联合颁发的绿色能源领导奖（the EPA and U.S.Department of Energy’s Green Power Leadership Award）和智能道路卓越奖（SmartWay Excellence Award）。同时，公司还被美环保署任命为智能道路运输供货商。然而石原农场并不满足，2010年每单位酸奶运送过程中产生的碳排放减少了50％，到2015年减少75％（以2006年为基准）。同时，小组计划于2014年将年二氧化碳排放量减少40％的目标也已实现。为了实现这些目标，石原农场扩大了其铁路运输服务范围，调整了生产位置和配送中心，即优化了工厂及配送中心。

二、低碳供应链管理中的新型配送方式

作为一种低碳、绿色的配送方式，协同配送（Collaborative Distribution）能够有效降低供应链成本和二氧化碳的排放，并在美国逐渐流行。在协同配送的情况下，对于发往同一配送中心的货物，大众消费品（consumer packaged goods，CPG）制造商能够共享它们的仓库和拖车。这一措施为产品的分销创造了一个高效、共享基础设施的环境，从而消除了多余的库存空间和车辆运输里程。

实践检验证明，协同配送是有坚实的现实基础的。首先，共享基础设施能降低高达35％的供应链成本。此外，协同配送提供了一个“绿色的”操作方法，这将会更强烈地响应消费者的需求。

现有的模式充满了低效和冗余。卡车有20％～25％的时间都是空载；美国二氧化碳排放量的29％和石油消耗的70％来源于运输工具。而导致如此令人震惊的低效率的原因在于每个制造商为每个客户实行货品单独配送的方式。正因为如此，两辆卡车可能同时停靠在高速公路上，而同类消费品中的50％是来自同一地点并去向同一终点。

（一）成本的节约

协同配送不仅仅是货物的集中运输，它更需要制造商、零售商和第三方物流服务提供商的积极参与，同时推动参与各方在实践上做出显著的变革。制造商（即使是竞争者）要共同设置存货。零售商采购团队要为不同的商品进行联合采购。第三方物流公司作为联络人和辅助服务提供者，需提供鼓励配送基础设施共享的流程、系统和新的价格策略。

协同配送的实施将节约35％的配送成本，包括：减少仓储和库存持有成本；减少零担运输（LTL）成本；减少空载里程；减少退罚款。

（二）传统模式的改变

如果制造商能够改变它们面向客户的单一的供应链条思维模式，就能快速识别出在何处复制配送的成果。而零售商也要更多地认真思考它们存储的产品如何进行配送。假如分别订购的产品在同一辆车上同时到达，这将耗费更低的成本，排放更少的二氧化碳，为制造商创造更加有效的接货操作，也可能为制造商提供更有效的预测和更好的可视化运输机会——一次配送远比多次更易管理和跟踪。

然而，传统模式的改变需要克服两大障碍：第一，零售商通常对运输缺少关注。传统模式中，制造商为运费买单，零售商采购仅关注于货物是否准时到达，因此零售商缺乏足够的动力去做出影响运输策略的变革。第二，如何让零售商运作的前端（订货端）关注产品成本，认识到公司在后端接收货物所能获得的好处。

在协同配送系统下，零售商有很多机会来分享节约的成果，而成本节约、效益提高也是显而易见的。例如：如果以协同配送的方式订购早餐谷物食品，产品将以单一装载的方式从共享的配送中心发货，而零售商的配送中心将以更少的批次接收相同规格的产品。此外，在新的模式中，零售商的物流团队要求第三方物流根据零售商的特殊尺寸构造货盘，甚至按顺序包装，以便更有效地卸载产品和存放货架。

（三）第三方引领

第三方物流服务提供商，作为制造商和客户之间联系的纽带，发挥着重要作用：一方面，第三方物流为配送操作有效整合的制造商提供合作的中间场所；另一方面，它们吸引零售商客户从这些供应商中以更同步化的方式订货。

这个新模式需要第三方物流的价格体系做出重大变革。第三方需要从协同运输的共享仓储空间、集并运输、增加返程装载和其他高效率方式等方面来节约成本，并确定一个合理的方式来分摊成本和分享成果，同时需要提前识别和量化这些成果。共享期望的成果，并计算预期的碳足迹减少量，将会使协同配送对零售商和那些希望响应客户绿色、可持续化的产品需求的制造商有更大的吸引力。

另外，第三方物流也是最合适最有效的仲裁者和执行者。实际上，技术是协同的关键促成因素，因为协同运输需要分析复杂的关系，将定制的数据转化为有效、可操作的计划，并将其快速分配到感兴趣的部门人员手上，这也是第三方物流服务提供商应该做到的。

（四）远景转化为现实

制造商和零售商已经在促销计划、销售刺激和新产品发布方面建立了紧密的关系，从这个角度看，协同从营销和销售延伸到供应链将成为必然趋势。

设想一下未来，协同成为整个供应链上的关键组成部分。零售商将从多个购买者中整合订单，然后将订单传送给制造商。这些订单将由“先进的”第三方物流转发给协同配送中心，然后将相似商品在多个制造商（包括竞争者）的库存中智能下单。这些订单将根据零售商的特殊要求装盘，分阶段智能、合并地实施配送。零售商将利用给附近商店配送的卡车进行回程装载订货。配送到零售商的码头（通过物流管理系统进行跟踪），由了解货物去向的工人卸货。最后，第三方物流为每个参与方在有效、协同的运作下，计算总的空间和运费，以及基于产品总量百分比的每个制造商的账单。

数以千计的独立的供应链开始采用协同的模式交织成共享、智能、绿色的配送网络。然而，要建立更先进的供应链需要从公司内部开始。因为，低效率通常源于内部。真正的协同供应链需要参与各方的支持合作，否则这是不可能发生的。

三、供应链实现绿色与盈利的双重目标

随着对气候变化关注的不断上升，商业行为对环境的长期影响成为关注的焦点。保持对商业和环境两者关系的敏锐洞察力对供应链管理有直接的影响。如何将绿色、可持续的实践纳入供应链的运作中？如何权衡可持续性与成本控制的关系？如何判断与增长和盈利能力同等重要的长期可持续发展的价值？这些问题将成为供应链实现绿色与盈利双重目标的关键。

盈利能力与可持续性两者并不是互斥的，为供应链网络分析设定财务目标时，纳入可持续发展的利益相关者和他们的数据，公司能够成功地平衡这些看似矛盾的目标。

（一）矛盾事项，冲突中的优先项

尽管有很多跨国企业将可持续性纳入传统企业增长和盈利目标中，但在实践中可持续性和盈利事项经常是矛盾的。这种矛盾可能导致不同组织间制定的决策有冲突，甚至可能削弱对方的决策效果。

更复杂的是在企业内部存在的可持续发展倡议方面的偏差。不同部门拥有各自的可持续性提议，使得在制定商业决策时做出一个正确的、最好的可持续性倡议。

但是，这种矛盾并不是不相关的，它们具有共同的目标，这样，这些事项也是可以被处理并解决的。当公司逐渐意识到供应链在跨功能业务流程运作的价值时，很多公司围绕共同目标和考核标准进行各部分的调整，以保持一致。表现出色的公司能够就跨项目的权衡取舍达成一致意见，如制造成本与库存、仓储成本与运输成本、客户服务与服务成本之间的权衡。

为了将可持续性整合进供应链最优流程中，管理者需要启动、管理并交付一个项目。这个项目将根据盈利能力和可持续性调整不同的候选项目，在这些候选目标中评估潜在的得失，推荐供应链解决方案，实现企业的管理目标，并用一致的评价方式来评估当前绩效。

带有环境数据的物料清单如图3-3-2所示。

1.集合合适的利益相关者

这些利益相关者包括传统供应链的制造、计划、销售、营销、物流、采购和财务等活动，也包括符合环保规制的活动，产品及过程的设计与管理，企业可持续发展目标如减少碳足迹以及减少填埋垃圾。

接下来，团队应该区分出共同目标领域、冲突领域、能“屈服”满足共同目标的领域。这个阶段可以很好地对每一阶段的目标进行讨论，使之达成一个共同的目标或者最低成就目标。

在这一步，团队需要决定如何解决矛盾、清除障碍，何时向高层权威打破僵局。此外，需要就考核成功的指标和各种可能性达成一致。

2.收集正确的数据，创建一个基准

一旦关键利益相关者就总体目标、测评指标、主要假设等达成一致，就是组成工作团队的时候了。新团队的第一步是建立一套基准模型。基准的创建可以使团队成员了解他们的目标是如何联系的，并认识到矛盾所在。这对接下来进行的有针对性的分析和建模相当重要。

基准应包括供应链的关键设备的运作成本、盈利贡献以及相关的生态足迹。此外，基准也包括材料的主要流向，从原材料到产成品再被递送到客户手中，还包括此过程的相关成本、盈利贡献和生态足迹。

对大多数公司来讲，虽然数据的收集是困难的，但是可以利用ERP系统对所需的资料进行必要的整合和处理来实现模型数据的收集。

最后，模型中还要考虑如下因素：任何扩张、能源效率测量、新的污染控制技术所带来的资本成本，以及产能增加或排放量减少的结果。例如：公司考虑关闭或扩建一个新的工厂，或者增加或关闭一个配送中心，团队必须要考虑这些改变将会对财务和可持续发展带来怎样的影响。已经做出但还没有实施的决定要慎重考虑。

3.优化现有系统，消除浪费

第三步包括将基准模型转化为能反映利润目标和可持续发展目标的最优化模型。在这个阶段，团队重点关注产品整个生命周期中，从能源、原材料来源到包装、逆向物流所产生的污染排放。团队将对此采取措施，并分析现有的商业规则和已经达成一致的所有改变，而具体的改变将出现在下一个阶段。

4.评估现有商业规则的影响，假设测量指标和完成目标

每个组织和流程都有一套商业规则来帮助其实现目标。这些规则常常是建立在特定的功能或组织上，可能对其他组织或流程产生阻碍。通过利用模型评估得失，这些规则将受到挑战，并被改变成为一个全局最优的目标。更有甚者，这个阶段会产生激烈的争论。因为，每个部门都会质疑公司是否应该继续那些在一定程度上即将过时的并且已经为其自身带来障碍的运营模式。

5.评估供应链的结构改变以满足目标需求

整个过程中，到了这个时候，所有简单的解决方案都已经被使用了，是进行结构性变化的时候了，当然，这种变化很难实施。当考虑到重要结构的改变时，团队就会发现可持续性发展的目标与营利性目标之间存在矛盾。团队需要权衡得失并决定何种供应链能最好地平衡这些矛盾的利益。对所有这些情况来讲，确定最优解决方案可能需要定量和定性两方面的权衡。

6.通过广泛的未来假设评估目标的情况

团队应整合少量潜在问题解决方案来实现健康平衡的目标。然而，很多分析是基于对未来情况的假设，如产品需求、汇率、劳动力成本、运输成本等。但是对未来的预测是避免不了错误的。问题是“错在哪里”和“应该向哪个方向”。因此，最后这个阶段涵盖了未来不同情况下可能存在的各个阶段的评估。评估时应考虑如下类型的改变：

（1）温和或剧烈的能源成本上升；

（2）新法规（碳税或者限制与交易机制）；

（3）在“低成本”城市的人口变动对工资与其他成本的通胀影响；

（4）需求敏感性，包括向上和向下的（如包括“绿色”真正售卖的情况）。

这也是决策的时候，要考虑外部“触发点”是否会导致团队决定去改变供应链的结构或运作模式。

（二）更好的平衡

出色的公司已经使用供应链网络分析和决策方法在目标平衡上取得了成功。将生态足迹与产品生命周期的利益相关者和数据纳入相关方法中去，以平衡可持续性发展目标和传统财务目标，这需要做两件事情：排除关于如何实现“绿色”的干扰；帮助公司在盈利目标和可持续发展目标上取得平衡。

根据经验，一个稳健的、有效的基础分析和网络设计流程是实现新目标所必需的能力。关键在于要挑选合适的人来共享目标，利用合适的数据，构建一个被一致认同的框架去评价一个跨部门场景的价值和相关功能。一旦拥有合适的人选、数据和工具，公司就能执行“假设”计划来确定商业模式，不仅仅在很多可能的未来场景中获利，而且能实现互补的目标，即维持一个更加可持续发展的商业模式。