精英人才是发动机

柳传志曾说过这样一句话:“作为一家制造业公司,取得成功的关键在于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。”

关于“发动机理论”如何贯彻落实,柳传志表示:

首先要提供舞台。他的副手们都是有特殊追求的人。对他们来说,仅仅有物质激励肯定是不够的,精神激励更为重要,而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。联想的具体做法是:制定了总公司的目标和战略之后,接着确定各子公司的目标和责任,和子公司的领导们讨论要实现目标他们应该有哪些权力,并明确奖惩标准。目标制定后,具体怎么去实现目标,是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的,当然在做之前,各个部门负责人会把这个方案向总部汇报,以保持同步。

柳传志敢把这么一个舞台放心地交给下属,当然需要培养。联想把公司的管理方式由最初的指令式,发展成其后的指导式,到最后形成参与式(下属子公司自己来做,总公司决策层只是参与而已)。

2001年联想分拆后,当时很多媒体担心,联想把大摊子突然交给年轻人,可能会做不好。其实后来的事实表明,他们做得非常出色,原因在于,早在分拆的前两年,具体的采购、供应、销售等业务已经由这些年轻人负责了。

关于“发动机理论”的深刻含义,柳传志强调:在“发动机理论”中,联想强调“三心”。其一责任心,任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言,除了责任心,还要有上进心——要有野心登上更大的舞台,去管更多的事,挣更多的钱。只有努力进取,他们才可能成为“发动机”。对于核心位置上的核心员工,还要加上事业心。这个“事业心”是不同于西方的职业经理人定位——在一家公司的管理职位上努力工作,拿到合适的报酬,再到另外一家公司去寻找合适的位置;联想的“事业心”是要把联想的事业当成自己的事业来做,一代一代地传下去。

发动机文化

联想在做业务、做事的时候,特别注意“带人”,事业要做出来,人也要培养出来。这样的做事风格,逐渐成为一种文化,它被联想称为“发动机文化”。

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培养事业心除了精神激励,物质激励也非常重要。让核心管理层拥有公司部分股权,让他们真的从产权角度感到自己是主人,这是联想努力去做的事情。

柳传志同时还指出,“发动机理论”中所说的发动机,是有定语的,企业需要的是“同步的”发动机,不同步就会很糟糕。无论大家的积极性有多高,如果各做各的事情,肯定要出事。在联想的组织架构中,在总裁室有企划部,其中有一个职能就是协调各个部门,保证同步、一致。更关键的是,联想强调“德”和“才”。这个“德”,就是要把企业利益放在第一位,这是联想唯一的标准。因此,在制度上,一旦出现宗派苗头,联想会在第一时间坚决打击。