培养中层管理者有技巧

培训方法的好坏，直接关系着培训的质量。如何培育人才，不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样，必须让中层管理者能表现他的才华，并借此提高他的工作能力，以完成指定的工作目标。更重要的是，要以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。

1.理论培训

尽管中层管理者当中有些已经具备了一定的理论知识，但总体上还需要在深度和广度上接受进一步的培训。理论培训是提高中层管理者管理水平和理论水平的一种主要方法，这种培训大多采用短训班、专题讨论会等形式，时间都不是很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新的研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等。

为了能够尽可能地理论联系实际，提高受训者解决实际问题的能力，我们可借鉴德国一些培训中心的做法。他们在对中层管理者进行培训时，实行一种称之为“篮子计划”的方法。即在学员学习理论的基础上，把一些企业中经常遇到并需要及时处理的问题，编成若干有针对性的具体问题，放在一个篮子里，由学员自抽自答，进行讨论，互相启发和补充，以提高对某一个问题的认识和处理能力。

2.设为副职

为了更为密切地观察受训者的工作情况，可以将其设为副职。这种副职常常以助理等头衔出现。有些副职是暂时性的，一旦完成培训任务，副职就被撤销，但有些副职则是长期性的。无论是长期的，还是临时的，担任副职对于接受培训的中层管理者都是很有益的。

这种方法可以使配有副职的中层管理者很好地起到教员的作用，通过委派受训者一些任务，并给予具体的帮助和指导，培养他们的工作能力。

3.提升

有计划地提升是常见的培训方式之一。它是按照计划好的途径，使中层管理者经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。这种有计划地提升，不仅管理者知道，而且受训者本人也知道，因此不仅有利于上级对下属进行有目的地培养和观察，也有利于受训者积极地学习和掌握各种必备知识，为将来的工作打下较为扎实的基础。

当有人度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，组织便可以指定某个有培养前途的下级中层管理者代理其职务，这样，就可以使用临时提升的办法来考察并提高下属的能力。代理者在代理期间做出决策和承担全部职责时所取得的经验是很宝贵的。与此相反，如果他们只是挂名，不做决策，不真正进行管理，那么在此期间得到的锻炼是很有限的。

4.进行职务轮换

职务轮换是使受训者在组织内部不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。

培训中层管理者

（1）非主管工作的轮换主要是在组织的第一线进行的。目的在于使受训者了解组织最基层的各类业务活动；了解这些活动的基本特点、基本过程；了解基层非中层管理者的工作情况和精神状态。这种轮换的时间一般不要求太长，参加轮换的人多为刚从组织外部招聘来的人员。

它的优点是通过轮换，中层管理者可以对组织内的各类业务活动有所了解，密切同其成员的关系，为今后在岗位上从事管理工作打下一定的基础。缺点是这种方法在时间上不易掌握，时间长了费用太大，而且也会影响受训者的情绪；时间短了，犹如走马观花，不容易了解和把握各类业务活动的实质。

（2）主管职位间轮换是在组织内的同一层次上的不同部门的主管职务上进行的。这种轮换的目的是使将要提拔到较高层次的中层管理者，在不同的职务上根据各部门的不同特点，学习实际的管理经验。这种方法不要求中层干部对部门活动有很深的了解，而是强调全面管理技能的提高，使他们积累在不同管理部门的经验，以胜任较高层次上的管理工作。

这种轮换的优点是可以开阔中层管理者的视野，了解各部门的特点及其相互关系，培养全面综合管理能力；同时，也可以从中考察他们的适应能力和实际的管理能力。缺点则是这种轮换会影响各个部门的相对稳定性。

（3）事先未规定的主管职务间轮换也是在同一层次内进行的，与前一种轮换的不同在于，它事先并未规定到哪个主管位置上轮换，也没有规定时间长短，而是根据受训中层管理者的具体情况，来决定其到哪个部门和时间的长短。

除了以上介绍的方法之外，还有许多具体的方法，例如辅导、研讨、参观考察、案例研究、深造培训等等。