培养你的左膀右臂

管理者要想卓有成效地开展工作，就必须要有得力的助手。因此，培养自己的左膀右臂就成了管理者的一项重要工作。

1.培养一个能弥补管理者弱点的人为右臂

成为管理者右臂的条件，首先是这种人能弥补管理者的弱点。比如管理者认为自己的财务能力较弱，应找一位懂行的人；如果认为自己的人事能力弱，应找一位在这方面有能力的人。

无论多小的公司，管理者都是一城之主，管理者与助手之间保持正常的人际关系是很困难的。有很多这样的例子：起初经理到处说他找到了非常可靠的人，可是遇到某件事后，又贬低说那人不行，只不过靠工资吃饭而已。

由此可见，能成为管理者右臂的人，必须与管理者的性格相投。好多人没有被人使唤或命令的体验，总为一点点小事动不动就发脾气，认为别人没有把他放在眼里；自以为应由他做主的事，如果没有经他允许就格外生气。因此，作为管理者右臂的助手，必须是能理解管理者感情变化的人，而管理者也能在某种程度上加以自控，相互让步，才能很好地配合。

2.培养一个能发挥管理者长处的人为左膀

成为管理者左膀的第一个条件是，能辅助管理者开拓经营最得意的领域。作为管理者右臂的人应能弥补经理的短处，而成为管理者左膀的人则是能辅助管理者发挥长处，或能代理管理者工作。管理者应将日常业务工作尽量委托给他干，自己腾出时间考虑公司将来的发展。

左膀和右臂的作用正好相反，两人之间的关系如搞不好，则难以合作。合作得好，就能成为好搭档；合作得不好，反而会制造麻烦。因此，成为管理者左膀的人，他的人品和性格相当重要。如果作为左膀者认为右臂比自己强就加以排斥，那就不好相处了。如果成为管理者左膀者保持谦虚的态度，支持右臂者的工作，事情就好办了。

3.通过下达特命事项，了解候选干部的潜力

对候选人员，管理者应该亲自下达特命事项。通过下达特命事项，能了解候选人员的潜力。开始时某些管理者认为没有什么了不起的人，后来却崭露头角。相反，有些原来认为很优秀的人经过几次考验后，又觉得并不像想象的那样。也就是说，管理者对候选人员的任用应该慎重。

通过执行特命事项，肯定会出现有潜力、崭露头角的人。这样的人哪怕只发现一个，也是很有好处的。如向他们下达特命事项，该人与管理者的交流机会自然会多些。通过这样的互相接触，该人在管理者的影响下，会不知不觉地成长起来。在育人方面最重要的是人格的影响力。这种影响力越大，育人的成功率越高。

如放任自流地等待，自然成长是不会成功的。有了相应的土壤，但不施肥是不行的。尤其对候选干部，必须有这样的设想：让候选人员明确目标，然后通过自己的努力和充分利用公司所提供的各种机会使候选干部成熟起来。

4.第一标准是忠实

管理者的“化身”，就职务来说，是在公司里担任要职的人。选拔“化身”的标准是什么呢？根据各公司的不同情况和管理者的不同想法，各有不同。但作为一般标准，多数都把“忠实”放在首位。

老板的左膀右臂

某公司的管理者同时培养了两个人作为自己的接班人，让他们互相竞争。A年轻，头脑敏捷，认为他是下任管理者的呼声很高。他本人也意识到了这一点，因而不时流露出自己是下任管理者的言行。B的头脑并不那么敏捷，可人很忠厚。他总是维护A的利益，从他平时的微妙言行中可以看出他也认为下任管理者就是A。但出乎意料的是，管理者挑选的接班人不是A，而是B。

原来，在选择A还是选择B的问题上，管理者费尽了心思，他认为如果选择A，公司会大踏步地实行经营改革，也许会发生意想不到的变化，但如果遭到失败，结果也是惨痛的。如选择B，他为人稳重，公司不会有很大发展，但也不会因为经营失败而带来惨痛的结果。因此，最后他选择了B。