战略性错误不能犯
·今日茶点
管理者要想知道企业的发展战略是否行驶在正确的航道上，有四个标准进行评判：一是看战略是否与企业的长期目标一致；二是看战略是否与企业的竞争优势一致；三是看战略是否真正体现了企业的市场定位；四是看战略目标是否被更具体的子目标所分解。
对于企业来说，制定完善的战略极为重要。战略要远远高于解决聘用问题、设计控制系统、确定上下级关系或确定创始人的角色等事项。发展战略明确的公司能够经受组织的混乱和领导的无方所带来的考验，而再完善的控制系统和组织结构也无法弥补战略上的缺陷。
中国著名营销专家何学林指出：“战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地，而且永无东山再起之日。”
20世纪80年代，日本制造是世界的旗帜，索尼、松下、丰田等企业成为世界级品牌，美国制造则节节败退。就在这个时候，美国以IBM为首的公司开始生产个人计算机及各种配件。美国公司首先找到日本企业，问是否愿意给美国代工。日本的企业集体反对，只有NEC作了规模不大的投入。于是美国又去韩国和中国台湾寻找，把配件产品交给他们代工。结果，韩国的三星、LG得以迅速崛起；中国台湾新竹工业园也大规模地生产电脑配件，成为世界最大的代工基地。日本的企业很后悔，开始在笔记本市场奋起直追，最后在整个电脑硬件领域只有这块市场有一席之地。
日本曾经是全球领先的游戏产业大国，但曾独领风骚出品了无数款风靡全球游戏的日本游戏业，在网络游戏时代来临时却故步自封，坚守在以掌机、家用机为主的电子游戏市场。韩国则抓住机遇，在网游市场中独树一帜，不仅独霸本国市场，还在亚洲各国不断拓展市场。
中国网络游戏厂商们也凭借着多年来艰苦卓绝的努力获得了立足之地。在人才储备、游戏策划、程序开发等方面有着强大实力的日本游戏厂商则逐步落伍，虽然后来为进军网络游戏作出过诸多的努力，无奈最后皆以失败告终。
两次战略决策失误使得日本在全球的IT潮流中远远落后，现在日本的优势仍在工业制造，与处在知识经济时代的美国相比，它已经落后了一个层次。
爱尔兰自20世纪90年代中期以来，国民经济持续高速增长。目前，爱尔兰已经成为世界上最大的软件出口国之一，在欧洲大陆出售的软件产品中，有60％产自爱尔兰。从昔日的“欧洲农村”一跃成为“欧洲软件之都”，这主要得益于爱尔兰从20世纪70年代起实施的“科教兴国”战略。
所有企业制定战略时都不能草率，都要对所处历史时期的经济规律有相当把握，对宏观环境和行业动态有透彻理解，对竞争对手和自身竞争能力有深入了解。
企业发展战略的最大使命就是保持企业行驶在正确的航道上。如果一个企业的发展战略出现了致命失误，那最终可能会南辕北辙，即便拥有强大执行力的组织队伍，也终会一无所获。检验企业发展战略是否出现偏颇的标准有以下几个方面：战略与企业的长期目标是否一致；战略与企业的竞争优势是否一致；战略是否真正体现了企业的市场定位；战略目标是否被更具体的子目标所分解。一般而言，企业发展战略会与企业的长期目标一致，能够发挥出企业的竞争优势，为企业确定出最容易获得利润的目标市场，并且被分解成阶段性目标和众多子目标。
不能以战略预测未来
·今日茶点
很多管理者简单地将前景看作是预测，比如预期目标是多少，利润是多少，营业额是多少。这使战略的制定进入了误区：目标只是战略实施后所要达到的结果，而制定战略的本质任务是规划公司的未来发展，并不是对未来发展结果的主观估计。
管理者不是占卜大师，不要幼稚地期望通过制定战略来确定未来发展的图景，管理者应该在制定战略的过程中，认真思考战略规划作为一种思想与企业经营之间的关系。
走过60多年发展历程的彪马（PUMA）公司，已成为全球最大的运动鞋、服饰及用品制造商之一。其实，它的发展并非一帆风顺，也遭遇过濒临倒闭的生存危机。而转危为安的原因则是彪马采用明确的战略思想来指导企业发展。
为了成功实施全球市场战略，彪马采用的指导思想是，从全球的视角看待市场开发。为真正落实这一战略意图，公司CEO（chief executive officer首席执行官）首先要作出表率。他在接受采访时说：“作为公司CEO，必须要有灵活的头脑和开放的思想，需要利用一切机会去了解各国不同的风土人情，以更好地开阔视野，适应多元化的文化背景和完善自己的做法。这样，当机会来临时，你才能抓住它。”
目前，中国市场在彪马全球市场中具有举足轻重的地位，彪马为此还提出了具体的发展目标：销售网点从700个发展到1200个，到2008年发展到1600多个；增长率在2006年达到100％，2007年达到50％，2008年预期达到40％；3年内跻身中国市场前三强。彪马董事会主席约亨·蔡茨说：“我们将不断加大对中国市场的投入，以抓住中国难得的市场发展机会。”
自1993年以来，彪马获得了长足发展，其中对品牌内涵、产品研发和渠道发展理念进行重新定位发挥了重要作用。在品牌方面，彪马将体育运动当作一种生活态度，始终贯彻“运动生活”理念，将运动、休闲和时尚元素融入品牌中，同时继承了很多传统元素，最终形成以传统、体育运动、科技创新和崭新设计为基础的品牌理念。
在产品方面，彪马以“运动生活”为宗旨，将体育运动、生活潮流和时尚元素融入产品中。除足球运动用品、跑道用品、瘦身运动用品等核心产品线外，还开发了高尔夫系列、摩托车系列、泳装系列、帆船运动系列、城市活力系列等新产品线。在产品结构上，已形成鞋类、服装、饰品三大类，2006年它们分别占彪马公司总销售额的59.9％、33.6％、6.5％。
彪马现在已在全球40多个国家采用外包方式进行产品生产，目前，中国是彪马全球最大的生产基地。为使产品不失个性，“我们现在主要像教练，而不是运动员”。“给研发人员足够的创作空间，让他们在设计上更自由，因为我们的宗旨是革新。但我们也要确保他们能够执行好，以达到我们的预期目标。不过，我们的产品是为那些乐意去做一些新尝试的消费群体设计的。”约亨·蔡茨说。
渠道方面，彪马在全球80多个国家建立了庞大的销售网络，包括体育用品店、百货公司和专卖店。现在，彪马加大在批发、零售领域的合作，建立子公司，并在全球采取兼并策略，以建立新的合资公司，发展新的合作伙伴。对不同类型和风格的产品，彪马采取不同的销售渠道，以确保自己可以进行多元化的产品拓展。
战略并不能掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的，未来是难以预见的。战略规划之所以重要，正因为我们不能预见未来，而通过战略为未来各种变化做好充足准备。
需要注意的是，我们发现在影响战略制定的各种因素中，促进增长的理念影响最大，使战略制定者忽视了对战略不利因素的考察和判断，使组织掉入成长的陷阱之中。
很多管理者在制定战略的过程中，不知不觉受利润导向的控制，总是想着如何达到客观的利润指标，而忽视了对目标达成过程中各种风险的评估，致使在战略推行过程中遭遇不利情况时惊慌无措。所以，在制定战略时，不要只想着如何获得利润，而是要着眼于如何创造出利于目标达成的积极因素。
在商业理论上寻求突破
·今日茶点
虽然在商界流传有许多经典管理法则，但是在具体创业过程中，却需要拥有一套具有前瞻性的商业理论。如果不能在理论上进行更新，就不会带来创新的赢利模式。
商业理论需要与时俱进，否则就会错失发展良机。凡事都是在变革中不断发展的，陈旧的组织理论对于企业而言是一种致命的疾病。
在20世纪70年代，通用汽车、福特和克莱斯勒无论是质量、款式还是价格，都优于日本车，但其市场份额却不断被对手蚕食。美国汽车这三巨头已经极大地降低了成本，福特的一些汽车厂甚至已经成为全球成本最低的汽车厂。可是与日本汽车业赢利的状况相反，这三大汽车巨头却亏损不止。
造成美国汽车工业窘状的根本原因就是他们商业理论的过时。在20世纪70年代初期，中东战争爆发，全球爆发金融危机。这为一直对美国市场伺机而动的日本汽车公司提供了机会。尽管经历了连续快速增长的日本汽车工业也受到了这次石油危机的影响，在1974年出现自1965年以来的首次负增长。但在那一年，日本汽车业率先掉头，他们减少了对耗油量大的大型汽车的投入，转而全力发展节能小型车。
小型车开辟了新的市场，因为其特别省油，所以受到了深受石油危机困扰的欧美民众的热烈欢迎。1976年日本汽车出口量达250万辆之多，首次超过国内销量。美国汽车三巨头这时才如梦方醒，开始重金投入开发省油的小车型。
其实在日本汽车大举进入之前，他们并不是没有发现小型车的市场需求，但为了不在原有的竞争格局中率先发生变化，他们三家中的任何一家都没有对这种车型足够重视。他们依然认为豪华的大型车是市场主流。他们的麻痹大意使日本抢了先机，并占领市场，美国汽车业损失惨重，三个巨头中实力较弱的克莱斯勒公司险些因此破产。
用过时的商业理论来指导企业发展，其结果只能是失败。相反，能够用前沿的理论来指导企业发展，必然会使企业获得对手所不具备的优势。
从中国企业的现实情况来看，经验管理仍然是中国管理者管理企业的主流，企业的成败在很大程度上取决于管理者的经验、经历和能力。中国管理者迫切需要进行管理上的创新。企业的稳定经营最终还是要靠规范化的管理制度。
管理方式本身并没有好坏之分，不同的企业、不同的环境、不同的历史阶段中所采用的管理方式是不同的。对于很多企业来说，管理创新极其关键，经营管理模式能否形成新的突破，决定了企业发展的成败。
市场定位是战略重点
·今日茶点
很多企业失败的根源不在于技术或产品，而在定位上。市场定位能够使管理者知道自己的利润在哪儿，定位不清晰，产品再好，也难逃失败的结局。
企业管理者在战略布局上最容易出现的问题：
1.将战略的制定看作是一件随意而为的事情，忽视或漏掉了严谨、科学的分析和决议过程。
2.将战略的制定完全看作是企业内部制定的事情，而忽视或漏掉了市场需求的调研。
3.将战略的制定单纯地看做是战略的制定，而忽视了与战术之间的协调和适应。
4.将战略的执行看作是普通的任务，缺乏对战略高度的认知，缺乏对战略执行的监督和审视，使组织在获得最终成果上打上折扣。
第一次世界大战以后，美国的许多年轻人习惯在公共场合抽烟，这其中也包括许多女青年。开发女士香烟被莫利普·莫里斯公司认为是一个千载难逢的机会，他们决心从女士的腰包里大捞一笔。很快，人们在各种媒体上频频地看到这样的广告：一位娇丽的女郎正叼着万宝路香烟吞云吐雾。就是莫利普·莫里斯公司的杰作。
那些广告，光制作就花了不少钱。公司里很多人为此感到不安，但经营层信心十足：“大家不要担心，不出一年，万宝路一定会打开市场，到时候我们就等着数钱吧！”
但事实上呢？1年、2年、10年、20年，万宝路的包装换了好几回，广告中的佳人也换得更加靓丽，但不知道为什么，经营者心目中的热销场面始终未出现。大家都不明白其中的原因。是质量不过关吗？万宝路在制作过程中，从选料到加工，始终严把质量关，选取优质的烟草，精心处理，万宝路是不折不扣的高品位香烟啊，绝对不会辜负姑娘们的红唇。是价格太高吗？在美国国内的香烟市场上，万宝路的价格，对于大众烟民来说都是可以接受的。
20年后的一天，公司一位高层管理人员偶然闪过一个念头：“是不是我们的市场定位出现了问题呢？”他们当即请来广告策划专家，给万宝路把脉诊断。一番“望闻问切”，专家认为确实是定位出了问题，并当即指出，应该抛弃坚持了20年的广告定位，另起炉灶。一个宣传了20年的品牌要割舍，肯定是一件痛苦的事情，抛开感情不说，仅花掉的钞票就让人心痛不已。但为了走出20年的低谷，公司经营层终于同意了专家的意见。
一个全新而又大胆的创意诞生了：以富有阳刚之气的美国男子汉形象来代替原来的娇俏女郎。广告公司费了很大的周折，在西部一个偏僻的农场找到一个“最富男子汉气质”的牛仔，并让他出演万宝路广告的主角。新广告于1954年推出，一问世即引起了烟民的狂热躁动。他们争相购买万宝路，要么叼在嘴上，要么夹在指尖，模仿那个硬汉的风格。万宝路的销售额也直线上升，新广告推出后的第一年，销售额就增加了3倍，一举成为全美十大香烟品牌之一。
在企业发展中，定位决定市场成败。定位就是要让自己进入消费者的大脑，让消费者对你的产品有个清晰的了解。这一理念，多年来一直影响着美国乃至世界企业的市场营销战略。企业在全面了解、分析目标消费者、供应商需求的信息以及竞争者在目标市场上的位置后，再确定自己的产品在市场上的位置及如何接近顾客，这样才能使营销获得最大限度的成功。
企业要做出正确有效的定位，往往需要遵循一定的步骤：
1.确定定位层次。确定定位层次是定位的第一步。确定定位层次就是要明确所要定位的客体，这个客体是行业、公司、产品组合，还是特定的产品或服务。
2.识别重要属性。定位的第二步是识别影响目标市场顾客购买决策的重要因素。这些因素就是所要定位的客体应该或者必须具备的属性，或者是目标市场顾客具有的某些重要的共同特征。
3.绘制定位图。在识别出了重要属性之后，就要绘制定位图，并在定位图上标示出本企业和竞争者所处的位置。一般都使用二维图。如果存在一系列重要属性，则可以通过统计程序将之简化为能代表顾客选择偏好的最主要的二维变量。定位图选择的二维变量，既可以是客观属性，也可以是主观属性，还可以是将两者结合起来的。但无论是选择主观属性，还是客观属性，都必须是“重要属性”。
4.评估定位选择。里斯和屈劳特曾提出三种定位选择：一是强化现有位置，避免正面打击冲突。二是寻找市场空隙，获取先占优势。三是竞争者重新定位，即当竞争者占据了它不该占有的市场位置时，让顾客认清对手“不实”或“虚假”的一面，从而使竞争对手为自己让出它现有的位置。
5.执行定位。定位最终需要通过各种沟通手段如广告、员工的着装和行为举止以及服务的态度、质量等载体传递出去，并为顾客所认同。
成功的战略是务实的
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真正的商人凡事不是从“我认为”出发，而是从“市场信息反馈中”得知真正的需求。市场是最好的战略大师，真正的战略必然是促使企业不断满足市场需求的战略。
成功的管理者往往会深入地对市场进行观察，并认真分析消费者的需求、期望，以决定研发什么样的创新产品来满足市场。
2004年，巨人集团史玉柱投资网络游戏，开发《征途》。他把玩家的需求放在第一位，曾与2000个玩家聊过天，每人至少2小时。这样算下来，总共用了4000多个小时。在4000多个小时的聊天过程中，他摸清了玩家的心理特点和需求，然后根据玩家的需要进行《征途》游戏的设计和创新。史玉柱将消费者当作是最好的老师，消费者给予其丰厚的回报。《征途》游戏成为中国同时在线人数最多的游戏。
史玉柱的成功说明了一个道理：只有实地考察市场才最能直观感受到消费者的需求，也最容易给管理者提供创新的灵感，使他们利用创新成果获得成功。
20世纪50年代初期，美国的劳拉·阿什雷创立了劳拉·阿什雷公司，该公司主要生产女性装饰用品，其新颖的产品唤起了美国女性的浪漫情怀，所以产品很受欢迎。尤其是在20世纪70年代人们普遍怀旧的情结下，公司通过其怀旧产品的推出，很快由一家小作坊发展到一个拥有50家专卖店的大公司，劳拉·阿什雷也成为国际知名品牌。
劳拉·阿什雷去世以后，她的丈夫伯纳德仍沿着劳拉所设立的经营方向，按照原来的经营模式、框架甚至制度规范继续发展该公司。然而，随着时代的发展，越来越多的女性开始走出家庭谋求工作，市场逐步倾向于职业饰物，因此女性装饰行业发生了巨大的改变。伴随着关税壁垒的逐步瓦解，精品店大多都将生产基地设到海外以削减成本，或者将生产全部外包。但劳拉·阿什雷公司却仍然沿着过去曾为其带来成功的老路，仍然生产着式样陈旧的老式饰物，并且以昂贵的成本自己生产，由此，公司的竞争力也日渐衰退。
20世纪80年代末期，一家管理咨询机构明确指出了该公司所面临的挑战，并提出了相应的应对措施。在认识到需要适应变化而采取措施后，劳拉·阿什雷公司的董事会物色了好几位总经理，并且要求他们中的每一位都必须提出对公司进行改组和改造的方案，以提高销售和降低成本。公司实施了许多改革方案，但都没能改变公司的战略方向。
市场是最好的老师，真正的战略都是隐藏在市场之中。优秀的管理者在制定战略时，一定不是从公司的需求出发，而是从顾客的需求出发。根据市场需要而制定的战略一定是务实的战略。
战略的重要任务之一就是要帮助企业找出优势和劣势，以及如何扬长避短。成功的战略模式是务实的。务实的含义就是把战略的制定建立在对市场需求的准确理解和判断上。成功地制定和实施企业战略是企业卓越管理最可靠的保证。随着市场经济的深入发展，企业战略的管理也越来越呈现出动态化、系统化的特征，越来越急迫地要求我们用更新更有效的方法来进一步审视企业战略的制定、执行、评价与控制的全过程。而这个有效的方法就是用市场需求来评估。
好战略应有未来意识
·今日茶点
市场环境是动态的，是时刻变化的，这就要求管理者要有超前意识。即使是最强大的公司，如果在战略制定上不着眼于未来，最终也会遇到麻烦。
德鲁克说：“决策是使大量分歧的时间幅度同步化为现在的一台时间机器。”我们只是在现在才了解这一点。我们只有在目前才能做决策，但我们在做决策时却不能只是为了目前。最权宜、最机会主义的决策——且不说那种根本不做决定的决策了——如果不说是永久地和无可挽回地承担责任，也会使我们在今后一个长时期内承担责任。
苹果电脑公司诞生在一个旧车库里，他的创始人之一是乔布斯。苹果的成功，在于他们把电脑定位于个人电脑，普通人也可以操作。这具有划时代的意义，因为在此之前，电脑是普通人无缘摆弄的庞然大物，它不仅需要高深的专业知识，还得花上一大笔钱才能买到手。
因此，乔布斯很快推出了供个人使用的电脑，这引起了电脑爱好者的广泛关注。更为重要的是，苹果公司还开发出了麦金塔软件，这也是软件业一个划时代的、革命性的突破，开创了在屏幕上以图案和符号呈现操作系统的先河，大大方便了电脑操作，使非专业人员也可以利用电脑为自己工作。苹果公司靠这一系列的开发推广，使其在诞生不久就一鸣惊人，其市场占有率曾经一度超过IT老大IBM。
进入20世纪90年代，网络经济迅速发展，而苹果公司却慢了下来。它未能抓住网络化这一契机，市场占有率急剧下降，财务状况日趋恶化，连续两年一度亏损，数额高达数亿美元。苹果公司想出了各种办法，都没有产生太大的效果。
就在苹果公司上下一筹莫展之际，IT界传出一个震惊的消息，微软总裁比尔·盖茨宣布，他将向自己的竞争对手——陷入困境的苹果电脑公司投入1.5亿美元的资金！此语一出，IT界为之哗然。比尔·盖茨大发慈悲了吗？作为世界首富，比尔·盖茨在世界各地捐资，但这一回，他却不是捐资，更不是行善，他向苹果注入资金是出于商业目的。
在中国，有句话说“瘦死的骆驼比马大”，他知道，苹果作为曾经辉煌一时的电脑霸主，尽管元气大伤，但它的实力仍然非常雄厚。在这个时候，很多电脑公司包括微软的一些竞争对手如IBM、网景等，都利用苹果此时的窘境，提出与苹果合作，来达到和微软竞争的目的。显然，如果微软不与苹果合作，对手的力量就会更强大。
另外，美国《反垄断法》中有规定，如果某个企业的市场占有率超过规定标准，市场又无对应的制衡商品，那么这个企业就应当接受垄断调查。如果苹果公司垮了，微软公司推出的操作系统软件市场占有率就会达到92％，必然会面临垄断调查，仅仅是诉讼费就将超过从苹果公司让出的市场中赚取的利润。
而如果和苹果合作，则可以把苹果拉到自己一边，苹果和微软的操作软件相加，就基本上占领了整个计算机市场，微软和苹果的软件标准事实上就成了行业标准，其他竞争对手也就只能跟着走。当然，微软实力比苹果强大，微软不会在合作中受制于苹果。
如果比尔·盖茨只看到对手苹果公司衰落对于微软的近期利益，而没有看到苹果的倒闭在未来对于微软的一系列不利的可怕影响，那微软公司必然遭受“城门失火，殃及鱼池”的灾难。对于未来危机熟视无睹是一个企业衰败的前兆，很多颇负远见的管理者都非常重视这一点。
美国百事可乐公司是国际著名的大企业，但就在公司事业如日中天的时候，总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场将会走下坡路，同业之间的竞争也会变得更加激烈。如何来激发员工的工作积极性，并使他们相信，如果他们不拆散这部金钱机器，再重新把它组装起来，公司就有可能走向衰亡呢？于是，韦瑟鲁普制造了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年销售增长率必须达到15％，否则企业就会失败，百事可乐公司也将不复存在。这一说法可能有些危言耸听，但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能会产生的后果。最终，韦瑟鲁普完成了他在公司生涯中一次最艰巨的任务，即被他称为“末日管理”的战略。
百事可乐公司的“末日管理”法，充分运用了各类资产，使公司的现有设备等得到了最大限度的利用，减少了资金的占用，使得资产的循环周转顺畅起来，一些日常管理的节奏也快速起来，公司的经济效益不断提高，事业更是蒸蒸日上。
末日管理就是企业从决策层到生产第一线都在强烈的危机感下运行。一句话就是让人产生犹如末日来临之感。这着眼于未来的超前忧患意识，在当今市场条件下尤为可贵。我们从众多的企业盛极而衰的变迁中可以看出，企业最好的时候，可能就是走下坡路的开始；产品最畅销的时候，往往也是滞销的开端。许多企业在顺境中，神气十足，盲目乐观，被眼前的繁荣冲昏了头脑，认为企业这样好的日子，有什么可怕的，所以不愿去开发新产品，不去开拓市场，依赖自己的那点优势和长处坐吃山空，不思进取。久而久之，优势没了，市场也随之消失，企业惨遭失败，跌进低谷，从此一蹶不振，这种情形在一些亏损和倒闭的企业中屡见不鲜。
正如德鲁克所说，明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，再强有力的公司也会遇到麻烦。管理者有责任以超前的眼光关注企业的发展，在危机来临之前就把它消灭在摇篮里。
要能转化为具体的工作安排
·今日茶点
对一项规划的鉴别方法是，管理者是否切实地把各项资源投入在将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有虚幻的愿望，而不是规划。
战略规划不能转化为具体的工作安排，一切都是空谈。战略规划只有通过具体工作的执行，才能表现出强大的威力。
2007年7月，《财富》发布2007年度全球500强企业排名，三星以895亿美元的年营业额雄踞行业榜首。三星作为全球第一电子品牌的形象再次得以强化。而早在2002年4月2日，美国纽约股市发布消息，三星电子当日市值为496亿美元，历史性地超越索尼480亿美元的市值。这一轰动全球媒体的消息，使得三星员工欢呼雀跃。
然而，很多人还没有忘记，在1999年之前的几年里，三星企业却一度挣扎在生死线上，经营亏损和高负债率几乎令其破产。三星何以能够在如此短的时间里凤凰涅槃？三星两次重大战略的完美执行，是其成功的关键。
三星第一次成功执行的经营战略是成本战略。1969年创立后的一段时间内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。
战略作为企业经营的重要手段，贵在适宜，贵在执行，贵在坚持。三星电子对适宜的总成本领先战略进行了不折不扣的坚持，把大规模制造发挥得淋漓尽致，并且对这一战略一坚持就是二十多年。总成本战略为三星带来丰厚回报，企业相继取得了黑白电视机、录像机、微波炉、动态存储器等产品项目的世界第一。
竞争大师迈克尔·波特曾说：“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利。”三星用自己的行动证明了这一著名论断。
企业经营战略的重大本质之一即对环境的适应。由于环境静态的相对性和动态的绝对性，一个企业的战略不能常变却又不能不变。因此，企业必须注意战略的拐点在何时出现，努力做到及时应变。德鲁克说：“没有任何一种战略能够领导企业超过十年以上。”
1992年，三星的DRAM做到了世界第一，总成本领先战略正处在辉煌阶段，而它却开始有了危机感，因为当时中国的制造业正迅速崛起。
当时三星的掌舵人李健熙敏锐地觉察到，三星电子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化道路。但是，差异化战略实施的难度、复杂性远非早已轻车熟路的总成本领先战略堪比。差异化战略最终成了三星战略执行上的败笔。
尽管三星主帅刻意求新思变，但由于整个企业过度沉湎于昔日的辉煌，不能果敢放弃一些没有前景的事务，很多人安于现状，对新战略认识不足，企业的实际行动多少有些踌躇和侥幸，加之实力上的一些局限及强大对手的制约，三星电子在差异化战略实施上差强人意。
差异化战略执行的失败，使三星陷入了被动，1997年企业财务面临着空前困境。困境使三星换来了思维上的清醒，三星企业下定决心要往差异化高端方向发展，要与索尼、菲利浦等龙头企业一决高下。为此，李健熙为三星电子请来了“主刀大夫”尹钟龙。
最终由尹钟龙主导了三星高端差异化战略的成功。李健熙就将三星电子CEO的帅印交到了尹钟龙的手中。也许是身份角色的不同，在战略转型上尹钟龙比李健熙要更加坚决。除了在基础研究、设计开发上继续加大力度外，尹钟龙推行了一项至关重要的深层次的改革：在人事方面，他力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际视野和工作经验的年轻经理。
人才的革新不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外，尹钟龙还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品，进行大力推销。与之相配合的是，他们关闭了23个销售网点，把注意力集中到中国的10个大城市。
定位在高端市场，集中发力，使三星电子多年积攒下的在半导体、通讯以及数字集成方面的基础研究和技术应用能力开始发挥威力。
围绕这些方面的核心技术进行整合，三星电子各式高档时尚产品层出不穷，从挂在墙上犹如一幅画的平板电视机，到雅致的薄型DVD播放机，再到外形令人目炫神迷的移动手机，企业的许多产品真正做到了与众不同。三星的高端差异化战略取得了巨大成功。
2001年岁末，在上海举行的三星“电子领域社长团战略会议”上，李健熙宣布：“我们应从原来的建立以低价劳动力为基础的生产基地的战略中走出来，积极探索以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心战略。”
这可以算作三星电子战略转型的一个明确的宣言和里程碑，其中也不乏首功告成后的志得意满。由于雄心、远见和精明，在对手不经意之间，三星完成了从优秀到卓越的跨越。
三星的成功经历不愧为将战略转化为工作的典范案例。很多企业管理者仍然会问，如何将战略转化为工作？德鲁克给出了一个检验方法。
德鲁克说：“必须对经理人员提出以下的问题来对一项规划进行考验：‘你目前把你哪些最好的人员投入这项工作？’”经理会说（他们绝大多数都这样说）：“我目前不能把最好的人抽出来。我必须等到他们完成了目前正在做的工作以后才能把他们投入今后的工作。”——这个经理等于承认他并没有一项规划，但这也正好表明他需要一项规划。因为，一项规划的目的正是为了表明稀缺资源——而最好的人正是最稀缺的资源——应该用于何处。
在德鲁克眼里，工作不仅意味着由某个人来从事哪项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。将最优秀的人用在执行战略规划上，恰恰是将战略规划转化为工作的重要体现。
以利润为目标会被误导
·今日茶点
只强调利润目标，将会误导管理者，甚至危害到企业的生命。因为管理者会为了眼前的利润，而破坏企业的未来。他们会拼命去扩张那些目前销售最好的产品生产线，却忽略那些未来市场的重要商机。
追求利润是每个企业都不能忽视的目标，但企业不能一味强调利润，领导者管理企业要平衡各种需要和目标，利润只是一种比较重要的目标，企业为了战略需要、长远发展，都不会把利润作为第一目标。过度强调利润，就会使管理者重视短期利益，为了今天的利润，不惜牺牲明天的生存。一个不择手段的企业很难建立信誉，一个只重视眼前利益的管理者也很难取得大的成就。所以德鲁克把一味强调赢利看成是管理中最愚蠢和糟糕的办法。
然而，环顾现实生活中的管理者，一味强调赢利的大有人在。很多企业，为了利益不惜损害企业的信誉和形象，甚至铤而走险，肆意践踏法律、道德。前几年频繁出现的毒奶粉、毒大米，各类的假烟假酒，以及黑煤窑、黑砖窑，等等，这些现象都充分说明，任何企业的管理者都不能把利润作为第一目标，都不能只重眼前利益，犯短视的毛病。
不强调赢利，本质上体现的是管理者的一种品格和修养，一种眼界和视野。
这是发生在“一战”时奥地利的一个故事：有一位先生非常喜欢美术作品，他拼命工作、节衣缩食，就是为了多收藏几幅名画。皇天不负有心人，数十年来，从伦勃朗、毕加索到其他著名画家的作品，他应有尽有，收藏颇丰。
这位先生早年丧妻，只有一子。时光流逝，当奥地利卷入战争。他依依不舍地送走了远赴战场的儿子。两个月后，他收到了一封信，信上说：“我们很抱歉地通知您，令郎在战争中牺牲了。”儿子是为了背回受伤的战友，而被敌人的子弹打中。这个消息对他而言无异于晴天霹雳。
老人一下子苍老了很多，终日在家发呆。就在此时，有一个和儿子同龄的年轻人登门造访。原来他就是他儿子舍命搭救的战友。他说：“我知道您爱好艺术，虽然我不是艺术家，但我为您的儿子画了一幅肖像，希望您收下。”老先生泪流满面，他把画挂在大厅，对年轻人说：“孩子，这是我一生最珍贵的收藏。”
一年后，老先生郁郁而终。他收藏的所有艺术品都要拍卖，消息传开，各地的博物馆馆长，私人收藏家及艺术品投资商们纷纷慕名前来。
拍卖会上，拍卖师坚持先拍卖老人儿子的画像。他说：“这幅画起价100美元，谁愿意投标？”会场一片寂静。他又问：“有人愿意出50美元吗？”会场仍然一片寂静。这时有一位老人站起来说：“先生，10美元可以吗？我虽没有多少钱，但我是他家的邻居，从小看着这个画中的孩子长大，说实话，我很喜欢这个孩子。”拍卖师说：“可以。10美元，一次；10美元，两次；10美元，三次。好！成交！”
会场立刻一片沸腾，人们开始雀跃，认为名画的拍卖就要开始了。可拍卖师却说：“感谢各位光临本次拍卖会，这次的拍卖会已经结束了，根据老先生的遗嘱，谁买了他儿子的画像，谁就能拥有他所有的收藏品。”
所有的人都是为了利益才去参加拍卖会的，然而所有把利益放在第一位的人，都没能得到那些珍品。作为管理者，当然不能相信天上会掉馅饼，更不要认为天下会有免费的午餐，但做企业，既不能指望偶然的机遇，也不能完全靠利润来支撑，只考虑赢利的企业，必定是做不强、做不大、做不久，也无法让顾客信任的企业。
德鲁克说：“当一般的生意人被问到什么是企业时，他们答案通常是企业是营利的组织，一般的经济学家也会这样回答。”然而，这个答案不仅大错特错，而且答非所问。利润和获利率并不是不重要，实际上获利率不是企业及商业活动的目的，它只能算是一个限制性的因素。利润也不是所有企业从事活动与决策时的原因或理由，而是检验企业效能的指标。
不依利润为目标，这就避免了企业为了追求利润而失去绝佳的商业机会。阿里巴巴的创始人马云觉得一个伟大的企业当然也需要赚钱，但是光会赚钱的企业不是伟大的企业。阿里巴巴最重要的原则之一，就是永远不把赚钱作为第一目标。他觉得伟大的企业首先能为社会创造真正财富和价值，可以持续不断地改变这个社会。
很多企业家在刚开始创业的时候，就把为众人服务作为奋斗的目标。譬如比尔·盖茨，他在创业之初就已经把“让千万人都用得上电脑软件”作为目标；譬如山姆·沃尔顿，他发誓要建立一种既便利又廉价的商业形态，沃尔玛成为实现他这一理想的工具；再如马云，他刚开始创业的使命就是“让天下没有难做的生意”。当然，光有一种使命是不行的，必须产生财富，这样，自身创造的价值才可以得到人们的认可。
马云认为，如果要说创造价值和赚钱哪个重要，他会说都重要，但是一定要问哪个更重要，则创造价值更为重要。如果创造了价值没有钱，这个价值根本不是价值。如果创造了这个价值结果没人愿意付钱，这是垃圾，给社会不是创造价值，而是在创造垃圾。
中国雅虎总裁曾鸣曾用“大舍大得”来概括阿里巴巴的战略选择，他认为马云为了实现使阿里巴巴成为世界上最好的电子商务平台的战略目标，一直“舍得”让新成立的业务处于战略亏损状态。放弃暂时的利润，旨在创造社会价值的理念，使得马云把握住了互联网的命脉。也正是基于这种对电子商务的坚定信念，使阿里巴巴成了世界十大网站之一。
制定战略以利润为导向就会被误导，甚至说以利润为目标是错误的。做企业，只有多考虑未来的长远发展，才能逐渐做大做强。
果断放弃没有前景的任务
·今日茶点
要把资源集中在成效上，就需要一套系统的行动，就是要进行企业“体重”控制，也就是每次进行新任务时，要放弃一个没有前景的任务。
管理者能否做到相机行事，一个很重要的前提，就是是否敢于决策。敢于决策者，能够抓住时机，顺势而为；犹豫不决者，就会贻误战机。关键时候，企业管理者要敢于做决定，甚至要敢于革自己的命。
1984年，由于受日本厂商的疯狂进攻，英特尔存储器业务开始衰退。他们生产出的产品像山一样堆积在仓库里，资金周转困难，英特尔陷入困境。幸好后来总裁安迪·格鲁夫采用了目标式管理方法，支撑住了英特尔运营的轴心，而且微处理器业务也逐渐成熟起来。
有一天，安迪·格鲁夫与英特尔董事长摩尔讨论公司困境。当时他问摩尔：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，回答道：“他也许会放弃存储器业务。”安迪·格鲁夫说：“那我们为什么不自己动手？”一年后，安迪·格鲁夫提出了新的口号：“英特尔，微处理器公司。”英特尔顺利地渡过了危机。
安迪·格鲁夫领导了英特尔这次生死攸关的大转折。后来，他为了向员工解释公司新的战略目标，亲自与公司的高层管理人员、中层经理和基层员工接触，竭尽全力地与他们交流沟通，表明他的意图。而且他还每天花上两个小时，通过电子邮件做员工的思想工作。最后，安迪·格鲁夫成功了。1987年，他头上又新添了一个重要的头衔：英特尔CEO。也就是说，他成了英特尔名副其实的掌舵人。
格鲁夫时常思考这样一个问题：领导人为何常常没有勇气去领导别人？这让人很费解。格鲁夫渐渐发现，可能是由于领导人必须在同事和员工喋喋不休地争论该走哪条路时，领导人必须在他们之前作出决定。而这个决定必须果断、明确，并且它的成败需要多年之后才看到成果。可以想象，这无疑需要十足的信心和勇气，对领导人来说，这是一次严峻的考验。
进行公司战略转型时，公司将从过去的形象向未来的形象作根本性的转变。这个过程之所以会十分艰难，是因为公司今天成形的各个部分都是在过去长时间建造的。如果你和你的员工过去经营的是一家计算机公司，你能想象把它变成软件公司会遇到什么样的情况吗？如果你们原来经营的是半导体业务，那么它突然变成了微处理器公司又会怎样呢？可以确定的是，为了在战略转折点中求得生存，一些管理层的人员需要更换。
英特尔在进行战略转型时，曾经开过一个经理会议，讨论英特尔的“微处理器公司”的新方向。董事长戈登·摩尔这样说：“我们若是认真朝这个方向走，5年之内，我们的行政领导中有一半将转变为软件型的领导。”言下之意，英特尔现在的行政管理层，若不转变专业方向，就要被人替代。格鲁夫扫了整个房间的人员一眼，心想：今后谁去谁留？后来，果然不出戈登·摩尔所料，英特尔管理层的人员有一半转变了他们的方向，另一半人不愿改变则离开了公司。
带领企业跨越战略转折点，有点像在陌生的草地行军一样。企业的新规则还没有完善起来，有的只是刚刚建立，有的闻所未闻。这时候，在你和同伴的手里没有新环境的指南针，你也不清楚自己的目的地究竟在何方。
事情有时会出现紧张的局面，常常在历经战略转折点的时候，最可能出现手下人失去对你的信心的情况，并且你也可能失去对其他人的信心。比这更糟的是，你的信心受到极大打击。管理层的人互相埋怨，内部矛盾不断涌现，争论战不断升级，前途渺茫而不知所措。
这时，作为管理者，必须时刻注意到新方向的召唤。虽然这时你的公司可能已经士气低落、人心疲惫，公司维持到今天已消耗你大量的精力，但是这时你必须找到补充精力的方法，激起你自己和手下人的热情，回复往日的战斗力。
格鲁夫提示企业管理者，把自己和自己公司正在拼命征服的穷山恶水看作死亡之谷——只能成功，不能失败，不然就意味着灭亡。它是战略转折点中的必经之地。你无处可逃，也无法改变其凶险的面目，你唯一能做的就是坚定自己的目标，想出有效的办法来克服它，从而引领企业走向更大的辉煌。
坚定目标就需要放弃没有前景的任务，需要把资源集中在成效上，需要进行有系统的行动。简而言之，就是要进行“企业体重控制”。如何做到这一点？需要管理者敢于决策，敢于清除“过去”的羁绊。
在最擅长的领域内发力
·今日茶点
任何企业都有擅长的领域，同样都有不擅长的领域。这使得管理者面临两个选择：在不擅长的领域里发力，将自己的短板补上来；或者将全部精力集中在最擅长的领域内。显然后者是正确的。这是因为，对于不太擅长的领域，企业就等于用最笨的武器和对手抗争，必然会被动。
在商业竞争中，企业应该把主要精力放在自己的优势上，而不是花费精力来补自己的短板。对于企业不太擅长的领域，尽量避免花费力气，因为要从“不太胜任”进步到“马马虎虎”，其中所花费的力气和功夫，要远多于从“一流表现”提升到“卓越表现”。
1981年，通用电气旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。2001年，杰克·韦尔奇退休时，通用电气已有12个事业部在各自的市场上数一数二，如果它们能单独排名的话，那么，通用电气至少有9个事业部能入选500强企业之列。这是杰克·韦尔奇推行“数一数二”战略的辉煌成果。
1981年，杰克·韦尔奇上任后，开始不断向投资者和下属宣传他的“数一数二”经营战略。他认为，未来商战的赢家将是这样一些公司：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和管理者如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺陷——在1990年将不会出现在人们面前。”
“数一数二”战略开始的时候并不被人们理解。在20世纪80年代，只要企业有赢利就足够了。至于对业务方向进行调整，把那些利润低、增长缓慢的业务放弃，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。当时无论是资产规模还是股票市值，通用电气都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。
但其实当时美国的市场正被日本一个一个地蚕食掉：收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船以及汽车。通用公司的很多制造业务的利润已经开始萎缩。而且1980年美国的经济处于衰退状态，通货膨胀严重，石油价格是每桶30美元，有人甚至预测油价会涨到每桶100美元。这对通用公司的制造业也是个冲击。
韦尔奇接任通用公司CEO的时候，通过雷吉·琼斯的介绍，韦尔奇和德鲁克见了面。德鲁克问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意加入进来？”言外之意，通用公司虽然还是美国排名第10的大公司，但它已经面临着来自全球，特别是日本的竞争压力，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态。德鲁克接着问道：“那么你打算对这家企业采取什么措施？”问题十分简单，也非常深刻，发人深省。
与德鲁克的谈话，使韦尔奇下了推行“数一数二”战略的决心。他的想法非常简单：一项业务必须做到“数一数二”，否则就“整顿、出售，或者关闭”。杰克·韦尔奇对“数一数二”战略的诠释是：“当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。”
在最初的两年里，通用公司出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金。尤其是中央空调业务的出售，在其周围的员工中引起了非常大的心理震动。因为空调业务部是基地设在路易斯维尔的大家电业务部的一个分部，恰好位于通用公司公司的中心地带。
中央空调业务部门的市场占有率只有10％，这样的市场占有率无法做到由自己掌握命运。通用公司品牌的空调产品卖给地方上的分销商后，他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调给用户安装上，然后他们就开着车一溜烟地回去了。用户们则把自己对分销商服务的不满都记到了通用公司的账上，他们经常投诉通用公司。而市场份额大的竞争对手能够获得最好的分销渠道以及独立的承包商。对通用公司来说，空调是一项有缺陷的业务。
出售交易完成一个月之后，杰克·韦尔奇给原来空调业务的总经理斯坦·高斯基打了个电话，他随同业务转让一起去了特兰尼公司。斯坦说道：“杰克，我喜欢这儿。每次我早晨起来到公司上班，看到我的老板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调，他认为空调非常了不起。而我每次和你通电话的时候，我们总是谈用户的投诉，或者是业务的赢利问题。你不喜欢空调，我知道。杰克，现在我们都是赢家，我们都能体会到这一点。在通用公司，我是个孤儿。”
这次通话让杰克·韦尔奇进一步认识到，把通用公司的弱势业务转给外边的优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。特兰尼在空调行业中占据领先位置，合并后，原通用公司空调部门的人员一下子成了赢家中的一员。面对各种反对意见的狂轰滥炸，斯坦的话坚定了杰克·韦尔奇的决心，无论如何，他都要把“数一数二”战略坚决实施下去。
“数一数二”战略使通用公司很快摆脱困境，走向成功。这种战略体现的正是发现自我优势的思维方式，企业管理者应该从韦尔奇的做法中获得宝贵的启示和经验。
2200多年前，数学家阿基米德对国王说：“给我一个支点，我就能撬动地球。”对于企业而言，如何撬动市场？支点是什么？其实就是要找到自己的优势，找到自己最擅长的业务领域，充分发挥自己的长处，这样才能将市场撬起来，将企业的利润滚动起来。