- C理论：中国管理哲学（成中英文集·第八卷）
- 成中英
- 30736字
- 2020-08-30 01:44:25
中国管理之道的现代诠释——代序[1]
理性化管理（RM）和人性化管理（HM）是管理哲学的两个极端。从这两个极端的区别来看，我认为我们必须要认识这样的一个创造性原则（即“C原则”）：将着眼整体、把握全局的理念应用于管理领域的方方面面，正如我们必须要利用自己的全部知识和价值储备——这些知识和价值观在复杂文化背景下是相互作用的——来作出每一个抉择一样。因此，“C原则”强调管理是人类改造不可分割的一部分。此外，它集合了科学知识和技术的使用以及人类在这样一个时代平衡和不停发展的开放系统中的各种功能和目的，其外部聚焦于世界性的变化，内部聚焦于人类的需要及其统一。字母C代表着创造性、权变、文化、中国传统和儒家精髓以及其对管理实务的具有创新意识的最佳吸取。
一、对管理领域目前趋势的介绍性思考
在此，我建设性地提出要探索并完善有关管理的一个新概念，这一新概念基于管理学新理论，同时也基于并溯源于对中国文化传统、中国哲学的反思及其在实践中的应用和具体体现。毫无疑问，管理学的研究能够以理论和实践为根基，并且这一研究也应该以理论和经验为导向。值得注意的是，时至今日在美国和欧洲国家所发表的所有管理学的论文里面，更多的是进行经验性研究，甚至是分析性研究，而非理论性研究。然而，不可否认，跟经验性研究相比，管理学的理论研究即便不是更为重要，也是与其具有同等重要性的。原因很简单，管理理论能够并且将使我们具备认知和作出策划的能力。
即便大众认可的管理学是对一个实际问题的解决，抑或说管理科学是一项应用学科，那管理学的理论参与也极为迅捷地表明了其自身的特质，即这一理论参与依赖于计划、组织、领导的理解性原则和多个方面对概念工具的使用，同时也依赖于多样化的管理水平——诸如组织、领导、抉择筛选、人员控制和政策调整。对这一理论参与的认知，当然是从一些早期的理论认识以及为了管理实践而设定的管理实则规范建议中得来的。然而，现代系统理论和抉择理论两者已经使得管理学的理论研究更为有价值、更为可取：管理学实践需要并且应该进一步以系统论为基础、以抉择论为导向，其目的是使之正常化，具有调节和控制功能。事实上，我们能够像赫伯特·A·西蒙（Herbert A.Simon，1969）试图提出的那样，把管理实践认做一项系统计划，或者一项抉择制定计划。
随着对管理学实践的理解，可以说管理实践是为了解决问题和决议争端而实施的一系列标准化，或者可以标准化的规则和技术这么一种实践。同时，管理实践也能够被认同为一般系统理论（GST），或者一般抉择理论的应用进程。然而，管理学实践这一观点在工程学领域有着深刻的影响也更为人们所接受，在商业领域却稍为逊之——在这一领域里，各类商业机构就像系统控制的机器一样，利用大大小小计算机的帮助企业进行组织和管理。好的例证是保安公司，这些公司务必遵循严格的规程而不能出现安全因素方面的偏差。
通过对管理学实践的研究，我们可以发现其发展的两个阶段，或者说是两个时期：一个是经验性的阶段或时期；一个是理论性的阶段或时期。我之所以说这是管理学的两个阶段或时期，是因为我目睹了一个历史性的演化进程：管理学上的关注主要侧重于经验到管理绩效上的关注慢慢侧重于理论这样一个过程。因而，我们可以把对管理学上的经验性和理论性的两方面关注，认为是管理学研究中两项必要且不可分割的组成部分。在当代管理学实践中，我们能够轻易地认清这两个阶段。即便如此，借助于计算机技术的应用，系统论和决策科学倾向于在管理实践上产生更为深远的影响，管理依然是——事实上的确是——一种艺术或是一种意识形态。从根本上来讲，计算机化的信息仅仅作为一种手段作用于抉择和产生创意。个人的风格以及个人理解力和信念的不同，使得在管理实践上有的人成功而有的人失败。到目前为止所涉及的话题表明，无须一定放弃经验性研究，管理学研究应该能够从经验性阶段进展到理论性阶段。事实上，人们甚至可以辩论为理论性的理解是来自于并且依赖于经验性的研究。意识到这些，我们必须得出结论：管理作为一种实践，它能够从经验借鉴和理论反思两者当中习得和获益，经理人因而也应该保持接受两者。
必须指出的是，目前我们已经进入了管理学研究和管理学实践的第三个阶段或者说是第三个时期。管理学研究不应该仅仅局限于对经验或是理论的研究，而必须包罗对文化、价值观和哲学这三者的历史性研究。如果我们能够意识到从文化、价值观以及哲学三方面进行研究的重要性的话，那么管理学实践同样应该得以细化和定位。鉴于自1993年以来，中国经济发展取得伟大的成就——这一现象展示了中国的管理改革对中国经济在生产和市场方面所取得的巨大经济增长起到一个关键性的作用，我们能够清晰地看到参照一个国家自己的文化、价值观以及哲学而制定出来的决策和政策，能够在发展民族经济这一命题上产生一种驱动力，这种驱动力的产生需要国家的重组，而这样的国家拥有自己的商业经济、组织构造、私营企业的发展和科学技术的进步。最近20年里，我们已经认识到管理学不仅仅是一门科学（理论、系统论水平上的），也不仅仅是一门技术抑或艺术（个人情感及经验水平上的），而是一种哲学（后设理论分析、形而上学且励志更高水平上的）。事实上，可以说从最开始以来管理学就密切地涉及了文化、价值观以及哲学，因为任何一种管理都是在文化、价值观以及哲学的大环境下得以实施的，特别是涉及组织、领导和人事管理。决策制定和政策制定的指导原则经常是寓于对文化、价值观以及哲学的思考当中，这三者是同样相关联的因素——在制定决策或是政策时，自觉或不自觉地表现出来。
从理论水平上来讲，很明显的一点是：对一定的理论变量而言，如果不涵括一定的文化价值因素，那么这个理论就是不完整的。因而，我们必须把对理论的文化哲学思考纳入构建和阐释的考虑范畴之内。目前存在的多样化的价值论，正反映了针对某些问题所产生的微妙哲学信念以及思想方法。此外，当一种理论通过阐释实际地应用于一个现实案例的时候，阐释及应用的多方情形必须从文化角度得以理解。我们甚至可以认为，应用一种理论必须考虑到文化、价值观以及哲学等相关条件。这就是为何一般系统理论必须具体地植根并结合到一定的实时情形下，使其目标得以及时实现并证实其有效的原因了。实施这一做法，一般系统理论在其文化、价值观、哲学及功用方面会变得更为充盈和独特，而非一种惯常的正式系统。
针对当前管理学研究的趋势，我将用两个进一步的观点来总结我的介绍性见解。首先，管理学的经验及理论研究必须涵括对文化、价值观以及哲学等因素的思考和反思。哲学必须作为管理学规范及原则这一研究的基础，而文化和价值观必须作为应用这些管理规范和管理原则的依据。文化、价值观、哲学三者并不是简单的管理性思考和管理性实践的存在条件。的确，它们应该成为管理思考和管理实践的一种明晰的大氛围。要调查一项既定管理实践的前提情况、要质疑政策形成和政策制定的依据，这些都要涉及哲学。要使用这个调查和质疑的结果作为反馈来深化某人的某种理论，这个人必须把管理作为人类决策制定、组织、创造的一个经验性因素，并且达到设想的目的及结果。参照于道德社会的基本要求，管理学作为达到特定目的——诸如经济发展或者说是公共管理发展——的组织和行动模式得以发展，这些都是与道德社会的需求保持一致的。因此，它在政府调控的法律及规范系统下得以整合和保护，当然，加强道德社会的建设也应该是政府的主要责任。
其次，也明显存在着一个管理艺术、管理科学和管理哲学的联合体。从经验操作水平上来看，管理学不光是一门技术，同时也是一门艺术。从系统的和组织的水平上来看，管理学是一门科学，它需要客观的、主观的科学知识以及管理目标。从战略和规划水平上来看，管理学只能说是一门哲学，这一哲学涵括了对人类、现实和文化的批判性思考以及远见卓识的理解。但是，作为一家实用型的企业而言，要达到一个实际目标，管理学就必须是艺术、科学和哲学三者的一个混合体。一个好的经理人必须努力把上述三者整合成为一个具有良好组合的统一体，这样才能使协调性、效率以及达到既定目的的潜力得以最大限度的发挥。
现在，我们可以根据图1来阐述上面提到的几点：
图1 管理学是一个混合体
二、管理学实践和管理学理论：两个极端的两个层次
即使从理论角度而言，存在着许多种类的管理学实践，同时也存在着许多种类的管理学理论，但是它们属于管理学研究、实践以及理论的不同水平。我们注意到，随着其两极性，更多的不同种类在每一个层次上陷入了一种连续性的局面。这两极分开来讲，在实践中，可以称之为“理性化”或者是“人性化”的管理，或者是理论上的“理性化”或“人性化”管理。因此，考虑到这两个层次上存在着连续性的两个极端，我们就能够把管理学实践和管理学理论的其他所有种类定性为这些极端在不同等级上的结合或是杂交。现在，我们能够得出这样一个结论：理性化管理的本质在于把理性应用到管理上；而人性化管理的本质在于把人文应用到管理上。与我们对“理性化”和“人性化”的理解相关联的是，人们可能会质疑，为何我用这样一种对比的方式来使用这两个术语。在正常的环境下，我们可以把“理性化”看做“人性化”的一种具有重大意义的或是自我意识的体现和表述，同样也可以把“人性化”看做“理性化”产生的整体性存在基础。
在理性化管理和人性化管理方面，应该存在着密切的关联并相互起作用，理性化管理起到人类思维使之形成并制定规范的功能，而人性化管理则通过人们内心的情感、愿望、意志力和希冀等起到作用。但是，不管是在有意识还是无意识的行为中，人类思维和人们的内心活动都不能截然分开，因而它们全都是属于我们所知的人类特性而存在。这就意味着有某些理由把两者相关联或者整合起来，这个理由已经被孟子、荀子等儒教哲学家作为人类特性而接受或构想。
尽管单一的概念来源于人类的经验和反思，但我们仍然可以看出人类特性这一概念是一个复杂体。然而，在西方理性主义古典或者现代的欧洲传统当中，人类的理性经常流于被排斥。理性正式变为概念和规则上的形而上学和神学系统，因而作为思考问题唯一的有效形式主宰人类的思维。这就是西方古典理性主义的发展进程。针对古典理性主义的过度统治地位，对人类感觉、感情和创造性思考（作为对比逻辑推理）重要性的呼吁的关注，使得15世纪的欧洲诞生了人文主义，这一主义作为超自然的神的反映和对立面而存在——以往超自然的神一直是排他性地、占据统治地位地控制着一切。人文主义求索人类情感以及个人和社会共同体的世俗价值观的道德意义——17世纪中期的启蒙时期，耶稣会传教士从中国把重视人类个体和人类意愿的儒家学说引入后，人文主义得到进一步的加强。
人文主义不久就变成了现代理性主义的新跳板，理性在此以科学的形式承担了一个新角色。科学的目的就是了解自然并且掌控自然。但是科学应该是理性的调查者得来的，他们并不需要知道现实当中的所有东西，而是把智力、理智和知识作为有效的工具，使得他们的头脑保持思考并更为敏锐，以此来达到生命的生存和文化的发展这些目标。因此，科学被人们设想为是取得知识的一门智能型的、知性的事业，因而，可以说控制力就是现代理性的绝对本质。
随着对理性的理解，理性就其本质上来说必须把人性作为科学探索的客体来进行调查，由此使其受到科学的控制。这就变成了一个人性的科学理性化进程，然而不幸的是，科学思维这一项目却变成了这样一个进程：经验和知识的所有形式被简化为客观描述形式化，有时甚至是僵化的形式，外部现实的理论重构从根本上是相对于没有任何客观状态的人类思维的内部存在。20世纪上半叶，西方理性和人性的二元论方法导致了两方面的结果：一方面，把所有真理简化为科学真理；另一方面，把所有真理简化为人性相对主义。这些并不为人所信，而仅仅被看做冲突和问题的根源。因为我们不能用科学技术缺乏人性的理性主义简化论来解决人性问题，我们不得不经受人性信仰的缺失，与此同时，也经受客观现实中信任感的缺失——由于科学技术主导下的抑制。因此，当我们使用“理性化管理”这一术语的时候，就意味着通过科学理解和技术控制的方式尽力管理相关事务。事实上，“管理”的现今意思看起来逐渐融入了通过科学技术进行熟练操作和控制，在这个层面，人们常常被当做客体而非主体来看待。
与理性化管理相比，“人性化管理”把整个人和整个人性看做诸多功能的复合体，这些功能包括理性功能在内，但不局限于理性功能。人类具有直觉、想象力、记忆力、情感以及其他功能，任何一种功能都扮演了一个角色，没有一方占据着主导地位。在管理上，我们应该重视所有这些功能，在计划、决策、组织和领导方面，都应该认识到任何一种功能的价值和作用。换一句话说，我们不仅仅通过理性来进行管理，而且还要通过情感、直觉、记忆力和想象力来进行管理。这意味着我们应该意识到这些功能的意义和有用性，把管理的客体不仅仅看做客体，而应该把它们看做具有多种功能和机制的主体——在价值的实施及实现方面，它们具有独一无二的价值和潜力，这些都是值得考虑的。
有关人性化管理的一个有趣事实是：任何一方作为一种方法或作为一个目的，人性或人文主义的原则从来没有被完全一贯地践行过。随着西方把推理或理性作为一种工具的早期发现，具有主人公地位的人性总是受到理性奴役的威胁，这种奴役，即服务于一个目标，最后凌驾于目标之上。人性最后被理性所侵蚀，退化、瓦解成麻木不仁或不合理思考的庸常模式，慢慢变得受一个单一的冲力来控制主导，而丧失了作为一个整体来创造或行动的能动性。我们可能会认为，“人性化管理”在西方世界的地位削弱是由于作为整体文化传统的人文主义的没落所造成的。古希腊人文精神后来被具有神圣合理性的宗教神学所统治。现代文艺复兴时期的人文主义后来也被理性启示的浪潮所摇摆。
三、理性化管理与人性化管理
下面，将探索并阐释理性化管理的五个特征，同时也将探索并阐释人性化管理的五个特征。理性化管理的五个特征是：抽象性、客观性、机械性、二元性、绝对性。
首先，抽象性指的是思维的构思方式——从具体的情形和事件中提炼出构思与理念，把抽象的概念上的原则和结构强加于具体的情形和事件上。作为一种思考方式的抽象性，在下定义和制定模式方面显示了其实力，这两者都需要凭借科学知识的进步。但是，当抽象性从具体的经验和具体的现实当中分离出来的时候，它就流于先验的、静态的思考，缺乏开放性、活力和关联性。因而，抽象性在做决策的时候就显得死板，形成政策时也流于空洞。管理上抽象性思考的一个好的实例是根据统计量和数字进行思考。但是仅仅根据统计量和数字来做决策和制定计划，可能并不符合现实世界的变化。事实上，统计量和数字被高度抽象化以捕捉现实当中所有重要的方面，即便它们捕捉到的只是一个大概趋势抑或规程的一般模式，那也是具有意义并且是重要的。当然，我们不应该忽视这么一个事实：每个实体和事件其发生具备许多条件，这些条件不能够被描述为一个数字或者一组数字。同样，当一个人使用广义系统理论来解决管理方面的特殊问题时，他将冒不能诠释现实这一风险。
理性化管理的第二个特征——客观性，所有事物我们将其进行感知并认为是客体，具有独立性，且从探求性的头脑中分离开来。我们根据客观主义原则创立了经典物理学。在把客观主义应用到管理的过程中，我们能够把如下三者科学地分离开来：认识物理对象、作出客观参考、评判这些客体。然而，这些原则的合法性受到了局限。客观主义常常引入原子论的思维模式，因此，对整体和关系是盲目的。然而，这个世界并不简单地是一个平稳个别事物的总和。在非原子论的关系和过程这一意义上，我们必须以非对象的方式进行思考。客观主义观点同样需要我们忽略这些意愿和情感活动，忽略问询者一方作为一个整体的主体。因此，在制定计划和作出决策的时候，客观主义又导致了僵硬和偏差，甚至不能够批判性地意识到自身的局限。
理性化管理的第三个特征——机械性——来源于上述所提及的两个特征。这个世界可以被看做一个诸多客体的系统，通过法则进行管理，这些法则在一定时期内仍然是不会改变或不能改变的。这个世界用分层组织的形式保持其次序，这一分层组织也是机械性地构筑并在外部保持运作。一个机械系统是用逻辑和数学的抽象性思考模式来构建的一个结构，要不就物化为正式结构，要不就物化为物理结构。由于世界的机械性观点体现的是抽象主义和客观主义不切实际的信条，所以它不能代表现实。
理性化管理的第四个特征——二元性——现在主要是作为价值取向和价值评判来理解。就像理性化管理根据抽象的客观化的机械性的思考模式来定义（如同它是）理性一样，二元论不可避免地把非抽象、非客观、非机械地思考问题的方式，视为非理性的甚至不合理的。事实上，理性化管理不可能认识到用非抽象、非客观、非机械的方式观照问题的任何价值。通过理性观点的审视，事物的整体性质被蒙蔽。因此，就存在着这样一些区别：第一性质和第二性质的区别，理性和直觉的区别，客观的观点和主观的观点的区别。这些区别不仅仅是现实的区别，而且其价值是具有偏好性或反驳性的。因此，二元论思考的结果导致了管理上的狭隘思维，对总体现实也存在着盲目性，随之而来的低效率也不可能调整瞬息万变的现实。
理性化管理的最后一个特征——绝对性——赋予了管理控制演绎性的、线性的、单一性的性质。管理的力量被看成能够形成一个经理人梯队——一个能用精简的方式发出指令的梯队。管理链中的头号人物是绝对的“老板”，他能够决定、预测、领导各项事务，而不必与整个系统互动，也无须同本系统的各级进行主动反馈。这并不是说，头号经理人在作出决策之前不能够去考察系统的运作。这也不是说，作为一种思考模式，他不能够去鼓励互动和参与。这只是说，在更多的时候，他可能不关注或选择去忽略系统运作可能产生的后果。头号经理人有着绝对的作出决策的权力，这些权力都是集中在他自己的手里。其他的任何人在执行其政策的时候只能说是他的代理人。这一点得到了金融贷款制度的政策制定者的充分说明，这一制度引起了我们当前的经济危机。这是一种专制主义控制的模式，同时，又能称之为“老板主义”。它是一种有专门目标要达到的军事掌控，因而，用此模式进行的管理，在其本质上是高度军事化的——总是处于警戒状态、总是具有攻击性（至少是潜在的）、总是为了专门的工作或使命进行分层次管理，这些可能不符合现实。这就解释了为什么理性化管理总是把强制增长和人为扩大看做时时必需的，以免管理绩效陷入混乱。具有讽刺意味的是，这种管理常常陷入了混乱和失调，继而引起系统的崩溃。这一点，被当前经济危机中出现的金融管理机构再一次进行了阐明。
就像人们在许多（也许是大多数）欧美大企业里看到的一样，理性化管理的五大特征相互加强，使得理性化管理成为现当代管理模式中一种独特的、非常卓著的模式。
无可否认，理性化管理有其长处，在成立诸多大资本企业方面也取得了成功。这是资本驱动型、产品基础型经济的成功所在。然而，随着社会变得越来越开放、通信越完善，同时利益交易变得更加具体化，经济也同样变得更加以市场或以社会为基础，甚至以社区为基础。因此，理性化管理遭遇了局限，开始显出其软弱性，变得越来越缺乏竞争力。因而，在管理学研究中，产生了一股对理性化管理进行批判的思潮。
上个世纪末，托马斯·彼得斯（Thomas Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）开展的一项工作提供了一个好的例证。他们在1983年纽约出版的著作《寻求卓越：从美国运作最好的公司所得到的教训》（In Search of Excellence：Lessons from Americas Better Run Companies）中，描述了理性模式的起落，也指出了僵硬理性的错误思维。他们把理性化管理的狭隘观点定性为：
这一观点的缺点是：
随着对这些背景的了解，以人性化管理的形式来研究和宣传对立的一端的意义会变得越来越重大。
要理解人性化管理，我们必须认识到上述提及的理性化管理五个特征的对立相反面。人性化管理的五个特征是：具体性、主观性、有机性、整体性、相对性。
人性化管理的这些特征能分别与理性化管理的特征相比照。每一个特征的基本含义都来自于对其相反面的理性化管理的否定，也来自于对理性化管理特征否认方面的关注。因为理性化管理否认具体现实中的人性、否认人性作为一个具备多样的非理性功能的主体，人性化管理强调作为一种管理方式要与具体的人打交道。这就探索出并依赖于人类多样的非理性功能（例如情感、意愿和记忆力）来作为掌控与沟通的资源。在人性化管理的传统中，作为具体的、主观的推动力，这些都被付诸实践。除了古代亚里士多德的（古典）理性主义和现代康德的批判理性主义，每个人都必须意识到制定人性或人类特性这一概念的不同的可能性方式。举个例子来说，我们可以用弗洛伊德的方法来阐释人性，也可以用马斯洛的方法来阐释人性，或者用海德格尔的方法来阐释人性，就如同我们能用从古到今的儒教、道教、墨家学派、法家学派、新儒教、新道教、印度佛教以及中国佛教，甚至禅宗等方法来阐释人性一样。因此，我们最好不要说人性化管理仅仅只有一个传统，也最好不要把人性化管理看做一个封闭的或充分开发的系统。就像我们不应该把理性化管理说成是一个完整的或封闭的系统。
关于人性化管理的整体性特征，我们希望仅仅强调人性化管理的一个基本点，也就是说，有更多复杂的规则来调控社会经济领域里的事物，也有更为复杂的变量来主宰人类的行为，这些都远远超过了机械模式所允许的范围。人类行为特征的模式不应该是一架机器，而是一个生物物种活生生的象征。因此，当路德维希·冯·贝塔朗菲（Ludwig Von Bertalanffy）首先提议一般系统理论时，他特别提及了把生物系统或活的有机体当做这样一种理论的客体。柏格森（Bergson，1911）甚至把以往具有创造性的移动生命力看做理解世界上时间与事物的基础。显然，我们应该采用代建制的不同等级来定义生物体的不同种类。这里，我们可以把人性化管理设想为生物体在最低程度上的运作，而不能降低到机械系统。人性化管理的非二元论特征在于根据人类特性来重组人类功能的种类，而不把理性从整个人性中分离出来。因而，我们把这个特性称为整体性。但是，关于如何把人性的所有功能合为一个整体，有着多种答案，并且经常是争论的焦点。通常，人性化管理在实践中变得仅仅涉及人性的特点而非理性，并以此作为作出决策、政策计划、组织和行动的决定性因素。在此，举例来说我们把重点放在主要由当代行为心理学家提供的直觉、直观和其他心理学或经验的激励或策略上。
最后，关于人性化管理的相对性特征，很明显的一点是：人性化管理并不采用理性化管理的绝对“老板主义”，而是更加重视个人的独立及其自由权利。人性化管理同时也更加注重人类的想象力和感受力，注重来源于情感性的人类群体和组织的力量。在实践中，如果一个人性化管理的经理人没有同他周围的人，甚至是下属进行磋商，那他就总是不会对自己的决策寄予十足的信心，因为可能没有足够的所需经验来支撑他作出决策。此外，作为一个领导，他应对互动更为感兴趣，而非发号施令。较之理性化管理的经理人，人性化管理经理人同样更加乐于接受变化和调整的建议，因为他把许多因素看做制定一项政策的决定性力量，所以他更是一位归纳者而非推断者。当然，这一精神和概念框架的缺点产生了这样一个现实趋势——灵活性过度、缺乏对原则的坚持。因此，相比理性化管理经理人，人性化管理经理人更容易被利用，与下属也更好说话。
从前述理性化管理的特征，我们可以清楚地看出，人性化管理驻守着连续性的管理实践和管理理论的另一个极端，并且不需要把它看做比理性化管理一定会更好的管理形式。特别值得一提的是，存在的人性化管理实践的确可能没有以保证自称是一个更好的管理形式这样一种方式来发展。因为其制定的歧义性，也因为其有限的经验，同样也因为其缺乏明晰的理论焦点和框架，我们必须认识到，人性化管理的确经常性地被滥用、误用，甚至经常被否认是一种管理模式。
探究西方管理实践和管理理论的历史，很明显的一点是所有或者说几乎所有的西方管理实践导致了相应的管理理论的形成。任何管理理论都是一个时期或另一个时期成功的管理实践的反映。任何管理理论都是以理性为导向，都有某些关于理论的相关工作要推进。事实上，这样的实践和理论的主要激励因素就是合理控制。首先，像泰勒（Taylor，1911）提议的一样，人们把科学管理理论看做理性化管理的一个典型实例。控制生产的工作设计以及控制工人的物质奖励，两者的重点体现了以其最佳形式所要征服的理性和意愿。科学管理这一主题后来在法约尔（Fayol，1930）和其他的古典管理理论中得以详细阐述。这一理论的全部目的在于：通过控制其部分，对组织进行更多的理性控制，以期更为有效地控制生产和工人。从理性化管理的抽象性、客观性、机械性、二元性以及绝对性的原则、规则还有实践中，基础理论及理论上的理由得以清晰推断。这一理论的确变成了西方管理组织理论的奠基石。它同样进一步加强了这一观点：把理性的人看做受制于奖惩的经济人。有时，这一理论甚至走向了这样一个极端：把经济企业家或金融资本家，视为实践理性唯一优秀和值得钦佩的楷模。
20世纪30年代后期，学者们基于行为观察在美国创立了人际关系学院（Human Relations School）。通过考虑引进社会规范和社会奖励，这一理论对早期的理论进行了补充。迄今为止，它仍然是一项理性化管理理论，因为在把人类的客观知识应用于最低消耗最高盈利方面，它是把管理看做一种理性手段。人际关系作为一门控制技术被利用，而其固有价值没有得到尊重。40年代后期，我们看到了行为科学在管理上甚至是商业上的使用，并且直至今日。虽然，新的管理实践和新的管理理论之后得以发展（比方说，参照马斯洛的观点，1986），但从本质上说，它们并没有超越理性化管理的框架及方法。事实上，通过结合更多的心理学、人类学及社会学常识作为工人的知识储备来进行理性管理和理性控制，这些新的管理实践和新的管理理论倾向于加强理性化管理的框架和方法。但这些新知识的确产生了一种软化效应：它们提升了这样一种意识，即需要一个更为灵活的、有机的方法来管理人们。努力扩大作业是最主要的结果，甚至于马斯洛的自我实现人类模式也得以理性普及。我们需要目睹这样一个模式的使用——相对于不同的人、不同的时期以及不同的工作岗位的使用（比照梅奥，Mayo，1933）。我们能够从西方管理实践和管理理论的概貌中得出这样一个结论：特别是在现代时期，理性化管理主宰了西方管理界，同时也是其特色所在。
同理性化管理的西方传统相比，我们可以把人性化管理作为例证来阐明东方管理传统——这些传统主要体现并在中国、日本以及其他东亚地区深入发展。大家知道，20世纪日本第一个采用了儒家的人文哲学理念，以此来管理明治维新后从西方权利引进的工业模式。众所周知，第二次世界大战后，日本管理对人文哲学理念的成功的富有成效的采用，已经使得日本经济发展赢来了闻名世界的惊人成就。因此，日本的特别是作为日本管理上闻名的人性化管理，已经促使许多西方学者来揣度其理论根据和基础构架。这一点变得越来越清楚：日本管理的主要威力来自于孔子的《论语》以及儒家和新儒家传统的其他著作——这些在明治维新时期得以复苏。把儒学原则应用到新企业的组织和管理上的一个良好例子是涩泽荣一（Shibusawa Eiichi，1840——1931）。在当代，尽管高科技不断发展，但儒学价值依然是日本管理实践的核心价值。因而，我们可以把日本管理理论追溯至儒家的人文哲学。
四、“C理论”和中国管理哲学
实际上，我敢肯定，儒学的人文哲学理念在整个20世纪中国的多样化管理实践中或多或少地被接纳，甚至在很大程度上得以实施，尽管其发生是含蓄的、不自觉的。然而，直到最近依然没有郑重地聚焦于把这种哲学看成是管理哲学。事实上，美国学者对中国管理的许多研究仅仅强调中国管理体制和心理特征的总体文化和风格。他们可能触及了儒教和道教，但是并不熟悉中国哲学流派，也未能把中国管理哲学整合成一套完整理论，而此在当代却具有重大意义。他们并没有发掘中国管理制度及风格的深层次的思想和哲学基础。实际上，直到1995年我在台北出版了《“C理论”：〈易经〉管理哲学》（The C Theory：Philosophy of Management in the Yijing），这才开始考虑其深层次和基本的要素，使得中国管理有可能成为一种理论或一种实践。后来，这本书被多次修订并重拟了一个新书名《C理论：中国管理哲学》（The C Theory：Philosophy of Chinese Management）。这是因为，只有我们深入了解中国哲学并把它看做植根于《易经》的一种入木三分的、抽象的思考方式，并且充分接纳了中国哲学流派——把它们进行整合，对人们的决策和行动将会产生深刻的经验上和实践上的意义——中国哲学才能得以清晰阐释。
随着把《易经》理解为中国哲学的基础、源泉和起点，我们开始意识到中国管理实践中——包括个人和集体生活、私人和公共部门——儒家和道家思想这两者的关联性。举例来说，思忖一下《论语》中的儒家格言，我们能够看出，要建立一个充满关怀（仁）和信赖（信）的道德社会，真挚（诚）、忠诚（忠）、智力（智）、礼仪（礼）和廉正（义）都是基本而重要的。根据孔子和孟子的观点，必须按照珍惜和维护这样一个社会的原则来构建政府。虽然他们没有充分强调一个有道德的人通过自我修养和自我裁决来进行政治统治（治理）所需要的差异，却是毫无疑问地认同个人道德上的自我规范是政治治理的基础。在《中庸》（Zhongyong）一书中，我们甚至能够看到，宇宙为创造性的自我培养是如何理所当然地导致了自我培养人和整个宇宙现实之间生命及其实现的相互加强。《中庸》的开篇句进一步清晰而明确地阐明人类有着上帝赋予的特性，因而自然地能够弘扬道德——这也将产生组织的更高级形式，诸如在《大学》（Daxue）中强调的世界大同这样的世界。这就将中国哲学见解导入到中国概念当中来——人性（性）、人心（心）和中国的领导（道和政）。同样，这也将导致其他学派洞察力和智慧的结合以促进经济金融、社会、政治以及教育的发展。在“C理论”中，受《易经》及禅宗的启发，我将以一个创造性循环的开放系统来介绍并论述除儒家学派之外的道家学派、法家学派、兵家学派及墨家学派（包括例如理性化管理在内的现代科学和技术）。我已经以一种集成的良好连接的动态系统处理了14种类型的功能创新问题。
随着洞察儒家自我修养和政治政府的哲学根基，我们不仅仅能够认识到中国管理实践的方式，而且能够弄清楚它如何能够并且应该在这些地区的管理决策和行动上起作用，这些地区包括儒学影响下的韩国、日本以及越南的整个地区。更为重要的是，我们能够看到这些理念实际上已经导致了管理上高成功率、高效率的工业商业现代化，这些各自发生在20世纪60年代后期的日本、亚洲四小龙和中国大陆，当然，没有任何全面的自我意识的理论系统化。此外，该敏锐的洞察力同样将帮助我们阐明管理哲学——这一管理哲学基于对人性和人类社会的明确认可，这也是《易经》《论语》《孟子》《大学》《中庸》以及其他中国经典文本所设想的——如何能够拨付并纳入其他的文化语境以及它如何能够在其他文化环境下作为一种纠正性的批判性的管理实践而起到作用。因此，要在一个逐渐一体化的世界里构建一个充满活力的未来，改进管理的研究必须基于对管理哲学的理解，并将其价值评价和发展历程作为最终指导原则。
在现当代的中国，局势是更为复杂的。1919年五四新文化运动以来，科学是其口号，而儒学则被否决为是非科学。但是，实际上在中国最近50年的大部分转型当中，儒学仍然是组织和领导的基本模式。甚至在1949年共产主义革命这一高度紧张时期——当时马克思主义成为了政治组织和管理（领导）以及经济生产和分配的主导原则，中国性思考的深层根基和模式依然停留在《易经》和儒学思维上。因为事实上，在中国1966——1976年的“文化大革命”时期，中国的马克思主义已经在公社制度及文化传统的破坏方面推向了社会化的极端，此后从20世纪80年代开始又逐渐回归到温和、务实、改革与儒学的开放性。2007年以来，胡锦涛宣布要追求社会的和谐化——包括宪法承认私有财产，当今社会，我们有目共睹中国在这一政策的导向下逐步走向了繁荣。
值得注意的是，最近20年来中国台湾地区、韩国、中国香港特别行政区和新加坡的领导以及经理人已经取得了成功，同时也加快了经济发展的步伐，这些成绩的取得根基很可能就在于对儒学伦理的遵从。因此，我们大致可以说人性化管理表征并代表着东亚大部分地区管理实践和管理理论的传统——这些皆可溯源于中国的儒学或新儒学传统。
我们必须认识到，直到21世纪初，中国的管理主流仍没有切实地探索人性化管理积淀的历史传统。作为一个愈来愈迅猛发展的工业化地区，中国台湾地区值得我们给予褒奖——该地区已经逐步接受并应用人性化管理作为历史传统，同时也作为面向未来的准则（参照Oh，1972）。正是在这样一种发展态势下，中国管理这一概念要得以理解。当我倡导把中国管理理论看做“C理论”时（迄今为止一直写作“C理论”），我正是考虑到这一点的代表性，也就是说“C理论”应该代表着现代的经受了检测的中国管理方法以及管理中的所有相关活动。因为这样一种方法的内容先前没有定义过，在“C理论”中我的工作就是意欲探求在儒家《孟子》《大学》和《中庸》等中国古典哲学氛围中的人性化管理传统——这些古典哲学立足于《易经》哲学，我把《易经》看做并肯定为儒学、道学两者的源泉和根基。之所以我命名为“C理论”来表明我的立场，理由恰恰就在于它着眼于沿用《易经》儒学的思路来创造性地构建中国管理思维，当然，这一思路包括了其他古典学派以及西方管理的客观性知识性。正是利用这种方式，我能够根据管理理论的现代阐释和管理实践的现代需求，来明确地创建人性化管理理论。我把“C理论”拟作为这样一种协调所有相关因素的管理，其唯一的目的就是通过和谐整合的方式发展人类的创造力。因而，就像我在书中解释的一样，“C理论”当中的C代表着中国管理、创造性的管理、通过权变而进行的管理以及通过儒学关怀而进行的管理。因此，我们能够把我的“C理论”看做人性化管理的一种理想化的理论化模式，它立足于东亚现代化所取得的经验，同时也是其哲学根基的反映。
我们可以这样认为：D.麦格雷戈博士（D.McGregor）提出的“X理论”代表着西方理性化管理传统，而他的“Y理论”则代表着东方人性化管理传统。同样，我们也可以这样认为：威廉·大内（William Ouchi）的“A理论”代表着西方的理性化管理传统，而他的“Z理论”代表着东方的人性化管理传统。然而，我们倡导和构建“C理论”这一任务具有特定的历史及理论意义，并不是要把它作为人性化管理的另一种新形式，而是要在中国自然与人文理念的大环境下整合西方的理性化管理和东方的人性化管理，因而一方面进一步整合“X理论”与“Y理论”，另一方面整合“A理论”和“Z理论”。
五、“C原则”和“C理论”
鉴于已经构建的理性化管理和人性化管理的两个极端以及对“C理论”的阐明，我自然地开始探究其反向整合的特征及结果。事物之间实际相关联的情形不同，其整合也就存在差异。就像前面提到过的，理性化管理和人性化管理实际上是以一种连续性的方式相关联。事实上，它们仅仅代表和象征着连续性上的两个极端。任何一个实际位置都可能不是某一极端的精确体现。理论上来看，它们可能存在于该连续性上的多个不同位置。我们在此提及的整合问题，即用一个实际上统一的方式——不能前后矛盾、有活力去服务一个更高的目的（也就是说，在一个充满转型和变数的社会里理解人类的发展，同时要体现出两个极端的优点）——来整合这两个极端。因而，对这一问题的任何回答均需要以下条件：
因此，可以说这些条件是两个极端完美整合的必要条件。
要满足这些条件，我们必须树立一种观点来理解人类的特性以及理性的特性。我们需要建立一种价值感，也需要建立充分性的准则，根据两者才能作出正确的评判。我们需要进一步发展一项系统理论以及一种思维方式，来运用我们对人类特性及人性理性特性的理解。最后，我们需要明确地表明，我们的系统理论能够使我们作出决策，也能够使我们把管理上的所有主要方面相关联。
遵照我对“C理论”的早期描述，我们可以简单地把“C理论”称为两极的整合性理论。因此，“C理论”包含了两极的整合、一个充分性准则和其理由的陈述、系统形式的现实观点、把人类联系于不断变化的世界的方式以及由此产生的创造性的、充满活力的思考方式。整合两极的充分性准则我们称之为“C原则”，在此基础上，人性化管理与理性化管理的整合能够得以实际性的开展和实施。为了制定“C原则”作为整合原则，有两个哲学条件必须得以满足，也就是说一方面要超乎两极之上，另一方面要实现两极在理论框架上的混合——两极的混合或者说是渗透导致了产生许多的不同系统，但是在这个理论框架里面，两极仍然能够找到自己的位置。这可能是因为每一极在不同程度上都表现出了其自身的一些特征，而这些特征的结合总是可能达到不同的目的。另外，不同的客体和不同的情形总是要求不同特征的不同存在及应用。总体理论框架应该允许这些结合和排列的存在，这样才能够迎合不同的需求，也能够满足不同的条件。但这并不是提议该框架能够容纳所有的可能性，而是仅仅允许这样的可能性：这些可能性代表着现实地理解以人的情况及人的能力去执行和维护规范及行动准则。伴随着对“C原则”的解释，我们可以把“C原则”看做代表着超越极性和整合极性的中心或者中心的核心地位。这个原则代表着一个中间点或一种折中方式，我们应充分地去体验并了解现实生活当中的重要性因素，并对之作出富有创造性的适应。这种原则也可以被称为创造性集中原则，在该原则的基础上，整合变得更为有效，这种原则简称为“C原则”。
理性和人性的“C原则”整合包括以下统一体：
这里提及的诸种统一，意欲代表极性在理解和实践中的总体混合交融。该种混合交融，合乎正道的功能，就是在两者之间建立某种互动式的相互依存的关系，以此来达到两极互为条件、互为补充的目的。因而，统一性、混合以及融合能够表述为相互依存的典范，彼此渗透、相互作用、互为动机、互补相生、相互加强、相互转化，它们有着共同的根基，共同成长、共同分享同时也共同作出贡献，这些都是《易经》的精髓所在（参见麦格雷戈，1960）。内在性、相互性（相互转换性）、共性这三种关系能够使两极形成一个完整的统一体，该统一体的功用大于单个极性功用的简单相加，这将有助于每一个极性的发展，同时也能把极性关系转化为创造力。换句话讲，该整体因而可以作为一个创造性的整体，这一整体体现在创造性的生产过程当中，因此，针对创造性的目的它能够产生创造性的成果。不仅仅每一个极性的弱项能够得以弱化，而且每个极性的力量也能够得以加强，这样我们就能够取得管理上的更高成绩。
因此，抽象主义和具体主义的统一体是要把抽象思考嵌入具体的环境中来，让具体来变更、切入、修改和纠正抽象。同样，我们也能从具体思维着手，让抽象逻辑来变更、修改和纠正具体。此处基本的一条是，我们不应该纠缠于以一种线性的、单向的方式来思考、对待和评价。我们应该建立并利用两种平行的思考、对待和评价方式，以便在一个动态的关系上，形成一个具有内在性、交互性和共同分享的创造性整体，最终这两条平行线变成一条线。因此，我们能够称之为具体化的抽象主义，或者说抽象化的具体主义。同样，在一个动态的互动过程当中，我们能够融合或整合客观性以及主观主义进行创造性的应用。还有，我们因此也产生了主观化的客观性——使得客体为主体所用，但并不是说把主体流于客体；把主体作为补充客观事物的创造性源泉来探究，但不让主体或客体任意一方主宰一个固定的模式。甚至在统一性的情形下，主宰本身也要被看做一个创造性的目的。因此，这个主宰是富有弹性的，也是相对于统一性和创造性目的而言的。我们利用主观客观化来组织和管理人们，但是我们也不能忘记，个人在相关时间、相关岗位也具备初始着手的潜力。甚至在客观主义组织框架内，这些潜力都应该得以充分挖掘。
关于机制和机体的融合，我们必须认识到，机械系统要么包含另一个机械系统作为其一部分，要么包含一个更小的非机械子系统作为其一部分。机制从根本上就被构想或设计成可人为管理、人为操作的系统。当系统扩大（这是不可避免的）或萎缩，即高于或低于人为管理、人为操作这一水平时，系统就变成了非机械的或者说变成了机体的。换句话说，一个机械的系统能够包含机体系统作为其子系统。在一个大的机体系统中，系统同样能够包含子系统。因此，机制就是把某人局限于中等水平的系统观上。机制同样也是限制系统某一方面的运作。机制和机体的统一体需要我们认识到两者的渗透，认识到要在体现两者更大意义的系统上利用其一。这就类似于波粒光理论：光既是波又是粒子，在一定条件下，转变为波或粒子。有人可能会提出，甚至在处于中等水平的基础上，这里仍然并存着一个机体方面及其机制方面。同样，我们也能够探究代建制的公开系统中的机制方面。融合机制和机体，就是在相关条件下，把一个系统看做并利用为机理和机体。
现实生活中，要理解两者的创造性关系，这些相关条件要得以发现并采用。大体上，我们将会把机械看做一个系统的静态方面，而把机体看做一个系统的动态方面。近代物理渐渐把对机体过程和网络关系的认识寓于一个结构当中，这最初是由力学规律来定义的。但是，在现实的生物生长以及人类心理发展过程当中，现代生物学和心理学仍然倾向于制定力学规律或是统计结构关系。
关于二元论与非二元论的统一体，我们仅仅需要指出：如果两极融合成一个创造性的统一体，那么这里既不存在二元论，也不存在非二元论。这里仅仅存在着一种“统一体极性”的评估、判断和行动方式。这些评估、判断和行动方式并没有带来绝对的，并且脱离大环境的价值区分。理性一般被看做有作用、有效果的，但是为什么在适当的条件下非理性就没有被看做同等有作用、有效果的呢？合理的方法或者基于理性的方法是有价值的，但是非理性主义的方法，也就是说，基于完全的人文关怀的方法应该也是具有同等价值的。事实上，在更深层的意义上，我们能够深刻认识到有组织的方法就是理性的。因此，打破理性和非理性即人性之间的区分，我们的价值概念以及评估方式同样也会愈来愈充满活力，同时也会愈来愈具有开放性。发现并发展更佳价值的潜力将会产生，这是整合二元论和非二元论的最终目的。
最后，绝对主义和相对主义的统一体意味着，任何权力给定的点及合理性的线是能够把本身相对化继而寓于相对关系的整个系统当中，因而及时变得灵活有弹性。权力和控制的演绎性执行以及支持和信任的归纳性反弹是同等重要的，两者仅仅在相对应时得以维持。这就是反馈原则，它与人类的调整原则相契合。跟早期所说的相一致的是，在整个系统中，用命令的方式进行的控制，比起自发性的相互支持效果要差得多。但是，一个系统中的整体感或者对于整个系统的归宿感，应该首先得以提升。最高权威下达的单一的绝对命令或一次性的参与都是不充分的。不同级别权威组织的连续参与必须得以鼓励和扶持。因此，绝对主义将变得相对化，而相对主义将变得绝对化。根据中国的管理范例，一个有组织的理性以及总的人类行为方式必须考虑到法律（法）、情理（理）和情感（情）。法律、情理和情感并不仅仅是要遵循的规范，更重要的是在决策与政策的制定、传递以及实施过程当中，它们成为了激活、互动、说服以及影响的方式。
以上我们勾勒出了理性化管理和人性化管理的整合过程，继而也产生了五个统一体。我们所做的工作就是从本质上演绎出理性和人性是如何得以融合和整合的。因为理性是人性的固有部分，并且生发于人性，所以我们必须让理性服务于人性所要达到的目的，而不是去破坏人性。我们同样也应该鼓励用人性来提升理性，如同应该用理性来提升人性一样。理性和人性彼此间的生动交融原本在人类产生时就存在，但是后来不幸被人为或强制性破坏。但是，生动交融的这一纽带必须得以恢复，这样两者间更为主动、更为自觉的互动才能得以发展。要使得这一愿景成为可能，我们就不能够把人性看做静态的，就像我们不能够把理性看做不变的一样。人性的概念要得以拓展，应该包括整个人类，涵盖人类的过去、今天以及未来。不能够把人性理解为仅仅是单个人这一层次上。这一理解必须提升到人类社会、人类的国家以及人类的世界这一高度。甚至在人类个体这一层次上，人性也有其自身维度，即人性会渗透到这个人的整个行为方式以及整个理性当中来。
人类置身于一个更大的系统或是更漫长的现实进程当中，他们能够参与到更大系统、更漫长进程当中的创造性发展当中来，作出自己的贡献，实现其自身的价值。以中国的哲学主张来表述就是：天和人，人同一（天人合一）。同样具有象征意义的是，我们能够把理性或是情理看做具有演变性质的。事实上，在发展和转型过程当中，我们要注意到情理和理性是发展演变着的。理性的古典概念不再符合我们对人类和世界的理解，甚至保留了古典概念精髓的现代概念也面临着人类需要创造力这一挑战，现代概念逐渐需要转变得更为强大、更具活力。鉴于理性的更深层概念，很清楚的一点是：理性应该是人性化了的，而不应该削弱人性化；情理的发展应该纳入多元化系统，最终与整个有机统一体的各个部分相协调，而这个有机统一体基于整个人性。当然，这并不是说在最现代的意义上理性可能不再包含现代理性以及古典理性的精髓部分。理性的不良成分，不管是现代的还是古典的，在情理与人性的转化过程当中都必须被淘汰。随着情理的转化，人性也随之得以启蒙和壮大。
理性和人性之间彼此渗透、相互转化、共同丰富的这种关系，奠定了理性化管理和人性化管理五个特征得以统一的基础，因而使得这些统一成为可能。伴随着这一理解，我们现在能够表述理性化管理和人性化管理的整合。用如下方式，理性化管理和人性化管理的整合可达到这一效果：理性化了的人性化与人性化了的理性化。
从上面的讨论来看，很明显可以看出：所有这些统一体的整合原则是把各个极端创造性地融合到一个大系统当中来，创造性地去理解如何及时地把整个系统应用到某个特定情形当中去，在这个特定情形中，每一个极端或者说两个极端的结合程度能够产生最大、最适当的创造力以及效率。因此，这一整合性的原则能够被恰当地描述为理论“C原则”，我在文章中把它称为“C理论”——在上述论及的理论框架内，它们代表着理性与人性的实际整合。
“C原则”以及由此衍生的“C理论”的关键概念如下：对整个系统或一个系统的整体性方面进行潜在的、及时有效的应用（使用），该整个系统及系统的整体性方面得以超越和整合。很清楚，正是一个系统的整体性提供了整合的统一体，也正是该整个系统应用的及时性使得实际应用具备了针对性和灵活性。换句话说，“C理论”作为一项管理理论，需要创建一个具备两个极端的完整系统，并且及时地使用这样一个系统。当整个系统的及时使用得以实现，“C理论”的实施就成为可能，继而，在管理方面“C理论”能够理论性地理解人类和现实、理性和人性；同样，在管理实践活动当中，“C理论”能够形成一种规范或规范性指南。作为创建一个完整系统使之得以及时使用的原则，或者及时使用一个完整系统的原则，该“C原则”得以制定。
整个系统或者说一个系统的整体性方面这一概念构想出了对宇宙现实的理解，在这一现实当中，人类是一个完整的部分。实际上，对这一现实的理解对应的是对中国古典哲学当中道学（思维方式）的哲学理解。特别是，从《易经》、孔子、老子以及庄子的文章当中，我们认为中国哲学提供了一个概念基础，并且能够更好地理解现实，继而从这一现实中派生出整个系统概念。如同我们所了解到的，整个系统事实上就是道家理念所倡导的系统。可以说道学贯穿于整个系统的构筑过程，其内涵是广袤的，也能够进行创造性的变革，因而也包括了不同的层次；在一个既定的框架或某情形、某氛围当中，一个完整系统甚至可以说是道学的一个衍生物。因此，我们也能够把这样一个系统阐明为一个基于道学理解的系统。很明显，所有对比性的极端能够被我们设想为道家基本的阴阳两极。道学这一概念主导了整个系统的进程方面，《易经》中《系辞》一章提到的“太极”（伟大的终极）这一术语，主导了整个系统生成的来源和结构方面。因此，我们的道学理念和太极理念最终能够充分代表整个系统概念。最终，对道学和太极理解得越充分，我们对整个系统就理解得越透彻，继而我们也能够更加深刻地认识到整个系统是如何生成并创建的。
“适时使用”（适中）的概念同样可以溯源至《易经》，这一概念在《论语》和《中庸》中得以加强。“适时使用”这一概念的基本内容如下：我们把具体的情形理解为一个完整系统或归宿于一个完整系统，鉴于此，我们的决策、政策以及行动必须适应该具体情形。“适时使用”意指在时间和及时转型的基础上去理解整个系统。在发生变化的时间过程当中，它可以被理解为创造性地参与决策制定，以便整个系统发挥潜力，继而产生出一个新的完整系统。因此，对“C原则”的理解能够完全基于时间哲学以及《易经》哲学的合时宜性。随着对“C原则”的理解，根据基于《易经》哲学的完整系统理论，根据理解整个系统管理决策的理论，同样也根据适时使用整个系统的理论，我们能够得出“C理论”。连同上述理性化管理、人性化管理的整合理论，“C理论”衍生出了下列子理论以及“C原则”。
“C原则”当中的“C”以及“C理论”在中国哲学中代表着“创造力”（生）和“中心”（中），因而，也揭示了它们置身于中国哲学传统，在这一传统当中，能找到其理论依据和历史根基。“C”同样代表着变革和协作。创造力（生）使得理解整个系统成为可能，因为这个完整系统不仅仅是一个具备创造性的系统——而是创造性地相关联，能进行创造性的转型，并能创造性地发展壮大。创造力构筑于人类的理性和人性基础之上。这就相当于“道”与“太极”这些放之四海而皆准的完整系统的创造性产物，借此人性和理性得以产生。正是通过“道”与“太极”的渗入、深化，人性和理性才得以进一步创造性转型。通过对其适时使用，创造力同样意味着人类创造性地参与整个系统的形成以及参与这样一个系统的转型。对于制定决策和管理来说，创造力意味着有洞察力地把握整个系统并适时加以利用以便达到更高的目标。因此，创造力寓于我们整个系统以及适时使用这一概念当中。
中心（中）意味着创造力的起点，也意味着整个系统创造性形成和转型的起点，同时也意味着该系统和其形成及转型过程中及创造性使用的起点。创造力代表着具有活力的形成力的存在，而中心代表着一个稳定结构的存在。事实上，中心是整个系统的创造性媒介，它同样也能维护整个系统的稳定性。中心并不简单的是两个极端的中间点，而是两极在一个完全平衡的总体系统中的焦点或是阿基米德点。因而，中心意味着一个系统创造性的潜力，同时也意味着去匡正并适时使用这个系统。它衡量着以人类个体的能力去构建一个系统的平衡与活力（创造力），以便服务于该系统。因此，如同《中庸》所阐述的，中心是一个系统和谐与统一的基础。因为只有在中心的基础上，一个系统中多极的和谐统一才能得以产生并得以维持。所以，我们能够把中心设想为是一个系统的创造力得以产生的条件。
对决策制定和管理而言，涉及一个系统的中心就是要到达这样的一个点：在这个点上，创造力得以实现，适时使用也变得自然而然。要做到这一点，我们必须涉足整个系统，继而进行系统溯源。从这个意义上来看，中心这一观点在履行创造性功能时，最终不过是统一概念上或“太极”上所言的“理——气”（原则连同元气）和“知——行”（知识应用在行动当中）。如果一个人触及了系统的中心，那么他就占据了该系统的中心点，能够在具体的情形当中集中整个系统的潜力以便及时利用。能够做到这一点的人，不但占据着最终决策和至高管理层的位置，同样也能切实体现出一种实力——作出正确的决策，执行强有力的管理。谈及此处，庄子很贴切地表述过：“如果一个人在圆圈中取得了中心地位，那他就能够对应无穷。”这就表达出了“C原则”和“C理论”中创造力和中心的深远意义。
六、及时使用整个系统：一个关于“C原则”和其衍生的“C理论”的范例
应用“C原则”和由此专门发展起来的“C理论”，一个好的例证是如下整合：一方面是X理论和Y理论的整合；另一方面是A理论和Z理论的整合。如同上述所表明的，如果一个理论把人性假设为是自私或恶劣的，并基于这一假设作出管理决策，那么我们可以把这一理论看做理性化管理思维模式；而如果某理论把人性假设为是值得信任或是纯良的，同样也基于这一假设作出管理决策，那么我们可以把这一理论看做人性化管理的例证。X理论趋同于理性化管理的思维模式，其理由基于：所有古典理性管理理论，诸如泰勒和法约尔的理论，全都认为人类是经济动物，因为他们对工作的兴趣仅仅在获取经济报酬时才得以增强。当然，马斯洛也承认人类需求有着不同的层次，然而，本质上正是生理需求占主导地位。
人性的这一理论可以跟孟子的“性本善”理论相对比。根据孟子的理念，即使在人类生存的最初阶段，尽管当时还面临着生存威胁，人类仍然表现出自我尊重、关爱他人的道德情怀。这里，当我们把X理论认定为理性化管理的一个范例时，同样也是把它认定为一个历史的、经历了事实观察的问题。理论而言，把X理论视为归宿于理性化管理思维模式，一个令人信服的理由是：这一理论为理性控制提供了良好的理由，理性化管理就是用来进行理性控制的。事实上，理性一直被看做一种控制手段。
同样，我们常常提议把A理论作为理性化管理思维的例证，把Z理论作为人性化管理思维的例证。就像威廉·大内所描述的：A理论在组织方式上是刻板的，在指挥交流方面也是线性的，因而我们认为它在管理理论和实践中均是高度理性的；而Z理论是基于团队合作，组织方式较为松散，在作出决策方面大家互动并达成共识，因而在管理理论及管理实践中被认为是高度人性化的（参见大内，1081）。一方面鉴于对X理论和Y理论的理解，另一方面鉴于对A理论和Z理论的理解，很明显，如下组合应该是比较合理的：把A组织（A理论当中的）适用于X人事管理（X理论当中的）；把Z组织（Z理论当中的）适用于Y人事管理（Y理论当中的）。这一结论，也仅仅是这一结论，将从理性化管理的观点中得以证实，然而，这一结论却是理性化管理思维模式——抽象性、客观性、机械性、二元性以及绝对性——的结果。在评价及应用该四个理论时，这一结论未能考虑到具体性、主观性、有机性、非二元性（极权）以及相对性等等观点。如果我们深入探究人类现实和人类的进化过程，那我们会发现：在不同的条件下，在不同目的以及相对于不同客体这样的多样氛围中，有各种原因和可能，一方面适用Z理论和Y理论，另一方面适用A理论和X理论。此外，如果把人类成熟的潜力看做一个整体来探究，我们将会独具慧眼地发现，相对不同的训练及控制方法，人性能够随之得以培育和转化。很简单，没有一劳永逸的规则来把一种类型的解决方法适用到一种类型的人性。
“C理论”需要进行历史性思考以达到其特定的目标。对人性以及人类控制和转型等整个现实所进行的思考同样导致了有必要去唤醒“C原则”和“C理论”当中的各种元素。这样，人类的整个理论和组织的整个理论才能得以发展。更为重要的是，在整个人类的人性假设前提下，可能把组织使用到人性的这么一个完整系统才能够得以发展，作为一个结果，及时使用这样一个系统的完整系统将随之而出现。
表1中，我将阐释这种可能性：把组织理论A和Z应用到人性理论X和Y。
表1 A、Z、X、Y理论组合
很清楚，如同上述所论及的，AX和ZY能够合理地得以证实，但是我们能够同样证实ZX和AY吗？根据人类所处条件——在这一条件下，人类组织能够适用于人性——的整体理论，对这一问题的回答是肯定的。
对ZX而言，我们能够期待这样一种可能性：如同我们在开明教育中得知的一样，通过信任以及慷慨这些品质，能够促使恶劣、自私转变为纯良并值得大家信任。同样，对于AY，我们也能展望这样一种可能性：就像我们在军事训练中所见的一样，通过运用理性编制，纯良并值得大家信任的可经调教，转变为更有组织性的生产力。总之，这四种理论的结合不仅仅代表着我们针对具体目标的方法或途径的种类，而且代表着实现这些途径的目标或目标设定的四种类型。如果我们没有一个完整系统的目标，也没有一个完整系统的方法，甚至没有一个通过不同方法实现不同目标的完整系统，那么这些途径和目标将是无法理解的，甚至是难以想象的。当然，正是由于整个系统的范围领域较为广阔全面，整个系统才能够整合所有这些完整系统作为其部分。在论及“X”“Y”“A”以及“Z”理论时，这就恰恰是“C理论”所要阐释和发展的。这就是基于“C原则”和“C理论”的整个系统功能及其及时使用的一个例子或一个例证。
根据《易经》哲学的整个系统，我们可以重申“C理论”的上述例子。首先，我们可以把X理论看做人们所言的人类“阴”（黑暗）的一面，把Y理论看做人之所言的人类“阳”（明亮）的一面。接下来，我们可以把A理论看做与人打交道的一种严格而坚定（刚）的方式态度，而把Z理论看做与人交往的一种轻柔而温和（柔）的方式态度。这样，表1就变成了下面的样子，如表2所示：
表2 多种理论的组合
从表2中可以明显看出，尽管“阴——刚”（黑暗和严格）和“阳——柔”（明亮和轻柔）非常和谐，但“阴——柔”（黑暗和轻柔）和“阳——刚”（明亮和严格）仍然是有用处的，它们需要一定的转型。因而，在《易经》的整个系统框架中，我们可以看到自然良善甚至问世于纯粹的“阴”（例如《坤》的6——2行）；我们也可以看到埋头苦干的必要性问世于纯粹的“阳”（例如《乾》的9——3行）。《坤》的6——2行作出如下论断：“直的、方的和大的（隐喻愚钝之人），即使不学习，也能遇上机缘。”《乾》的9——3行也作出论断：“君子白日勤勉耕耘，甚至晚上未雨绸缪，即便这样，他仍身陷危机，不将降大任于斯。”这是因为6——2处所讲述的占据了中心地位，而9——3处所讲述的没有占据中心地位。
七、当代西方理论以及管理学的未来
在关于管理学的当代思考中，我需要几组理论以便以一种乐观的基调来论及管理学的未来。当代最杰出的西方管理理论出自于彼得·德鲁克（Peter Drucker，1909——2005）。正是德鲁克，他在社会经济环境中，根据企业的目标、需要以及成长，提出了管理学上的理性微观经济模式。在这一模式中，他在很大范围上纠正了早期西方企业组织的错误与不足，这些组织是抽象的机械唯理论，其目标仅仅框定在资本主义获利方面。德鲁克关注最多的是作为社会存在方式的企业实体的可持续发展，这一发展是以经济目标作为其配套需求。因此，他谈到了以执行力的有效性来达到一个企业可以实现的目标。为了应对瞬息万变的经济状况及市场状况，他把实际做法看做一个企业适应性改革的源泉。因而，他头一个把一个企业的发展关系网说成是一个不断成长的然而又自律的实体。除了上述论及的，德鲁克一直被人们看做社会理想主义者，他将服务于繁荣的经济局势，并且促进企业共同体的发展——共同体当中的每一家企业不但养活它自己的雇员，而且能够贡献于广大社会公众；这些共同体代表的是人类的价值，而非经济利益。
尽管德鲁克的观点具有广泛的洞察力且影响深远，但是诸多美国企业在进行企业重组以获取经济利益时，仍然采纳或汲取这一观点。换句话说，他是具有影响力的——因为在管理实践中，他的观点的确能够辅助企业来营利，他之所以受到追捧也主要是因为这个原因，而不是因为他的理想主义。这意味着，在急于获利方面，德鲁克并没有完全改变美国企业的风格。他之所以对商业有影响，是因为他的观点被认为是有用的工具或技巧，而没有被看做结果和最终的价值。正因为如此，我们能把当前的严重经济危机——子公司抵押贷款问题——追溯至早期不负责任的贷款措施，这些措施完全是为了企业或个人获利，而没有考虑社会公益。我们同样能看到，暴利的驱动力是强大而有效的，也丝毫没有受到更高目标的限制，就像我们在乔治·索罗斯（George Soros）计划中所目睹的1997年爆发于东南亚和东亚的严重财政危机。
我们同样也应该提及彼得·圣吉（Peter Senge，1947）1990年创制的另一种管理理论。这本著作因被称为《第五项修炼——学习型组织的艺术和实践》（The Fifth Discipline：The Art&Practice of the Learning Organization）而闻名，圣吉写该书意在让企业公司促进发展“学习型组织”，这样企业才能产生一股增长力，继而满足环境和世界改变的需要。学习型组织把企业转变成学习者的有效统一体，其成员分享着共同的愿景，相互学习，形成他们彼此之间的系统思考。这的确是一个解决管理问题的有力观点，也是一项具体的组织方法，这样就尽力避免了传统企业掌控上的高压独裁作风。通过首先促进经理个人的自我转型，圣吉开始探究在可操作性的企业进行机制转换。因而，他提及的“自我超越”，意味着超越个人的偏见和无知，使得这个人对新的思考方式、新的目标以及对未来的视野保持开放的态度。因此，个人能够完善自己的“心智模式”以达到一个共同的目的，作为相互学习的结果，这个共同目的被大家所共享。但是该相互学习（对话方式的交流与讨论）的形式必须被设想为是一项团队工作，在该团队里，每个相关的成员摒弃偏见、带着良好的愿望来分享知识，也分享对其他事物的理解，其目的是使个人想法——这些个人想法来源于个人的心智模式——达成共识。
正是通过企业团体成员之间的相互公开、相互调查这一过程，应运而生了一系列关于改革与创新的统一思想，这些思想都是为了适用环境和市场的新挑战。圣吉把它称为“系统思考”，即“第五项修炼”，这一修炼注定要与其他四个方面相协调并且把它们整合成为一个系统，这个系统在顺应时变方面能够产生并体现出有效的市场开拓和增长计划。圣吉管理哲学的中心思想本质上就是发展一个共享的系统思考方式，这一方式有其目的与手段，其方式来源就是一个企业或团体所有成员之间的相互学习。基于杰伊·莱特·福里斯特（Jay Wright Forrester）的系统动力学理论，系统思考将为企业的转型提供改造和适应力，这样它才能在风起云涌的商业世界里保持活力和竞争力。这同样是企业领导或团体领袖应该遵循的法则。
很明显，圣吉的管理理论方法属于“C原则”的范畴，因为它旨在超越和整合，也旨在适应与修复。在这个意义上，它跟人性化管理的理念更为靠近，而德鲁克更侧重于改革传统的管理模式。针对德鲁克，我们需要注意到管理当中的具体因素，并且有效平衡需求与目的的关系，而不能采取一种闭塞的思维。但德鲁克在组织和学习方面并没有主张整体性原则。至于圣吉的理论，我们所观察到的就是涌现出了一系列新理论，这些理论基于开放的系统思考方法，从本质上来讲具有超越性和综合性。有意思的是，系统思考能用来当做概念的先验系统，在事物初见端倪或是公之于众之前作出预估，系统思考也能被看做理解经验因素的结果，这样我们就能够归纳性地得出一个中心结论或指导思想及原则，以便进行全面整合和组织。我相信当圣吉谈到系统思考时，他所指的是后者。但是我们可能过分重视了哲学性的反思视野——这一视野基于人的自我反思以及广泛的道德审视和历史审视——以至于该系统思考可能更多地变成了一个开端而非仅仅作为一个结果。这一系统应该变得更加自由开放，这样领导传达的新信息、新反馈以及新决策才总是具有相关连续性，继而进一步需要整合成组织的最小化相关系统，这样新的价值才能呈现。
“第五项修炼”的弊病在于没有展示出自我超越的基础，这一基础需要的是人类心灵理论以及人性和道德理论。没有一个现实的哲学基础，一个人就可能变得只能掌控浮在表象的事物，而没有深刻理解或价值评判，所以需要进一步发展完善。圣吉并没有足够强调在具体行动中原因和结果、经验和思想之间的“相互测定反馈”情况。在具体的现实环境中，亟须适用“C原则”，因为只有这样，决策制定、远景规划以及行动计划才能被看做一个过程——这一过程发起于心理洞察力，通过心理洞察力转化为无止境的创新实践，进而得以实现。此外，我们必须把学习组织理论看做“C原则”的含蓄运用，透过儒家哲学的学习理念以及《易经》哲学的变动与适用变动理念，这一原则有着其深刻的影响力。
2007年，国际管理专家加里·哈默尔（Gary Hamel）在《管理学的未来》（The Future of Management）一书中主张，在管理和组织上要进行完全自由的创新，并且要把管理实践从任何先前或早期的经营理念中解放出来。对于他来说，业务管理就是带着激情追寻持续的创新。事实上，他把管理看做解决问题创造价值的一项挑战，这一挑战首先必须激励企业组织。他把爱、正义、美丽、智慧、平等、忠诚、诚实以及欢乐设想为动机或经营管理的目的。毫无疑问，一个带着高度浪漫主义愿景的管理学未来，可能是一个相当“后现代主义”的未来。但是，把管理看做创造性的发明，通过激情来敦促并且能够带来欢乐，这本身就是十分重要且鼓舞人心的。然而，我们不能把该创新方法简单地看做人性化管理，因为这一思考技巧或思考方式的问世源于某种方式的高科技和新科学，诸如互联网和生物医学研究。因此，我们可以把它看做人性化管理和理性化管理的自由合成，尽管我们可能产生这样一种印象——把该管理风格看做哈默尔所提倡。鉴于转变加速、竞争强化、信息数字化以及知识商品化，他倡导整合和优化值。实际上，这些情况的确充斥于今，但是我们是否应该像他倡议的那样放松管制、使用低成本劳动力，并且采用无等级组织呢？这些依然是期待大家回答的问题。
世界经济和供需市场到底如何变动？这一点我们不能进行有把握的预测，实际上，局势总是波动的。因此，根据世界局势的总体稳定程度——这一稳定程度不仅关乎经济，而且还关系到政治以及其他诸如宗教和文化等因素，我们可能仍然要采用高劳动力成本和严格的规章制度。此外，哈默尔在这一点上是正确的：他预测到了世界局势正在加快转变，这一转变必将对我们经营管理企业的方式产生迅捷而强大的影响。他的另一个正确观点就是把管理效率跟管理效益相对比。对于他来说，后者可能更为重要，并有可能在未来的管理中取代前者。但是另一方面，如果我们在此应用“C原则”作为理解和预测的方式，我们将会清晰地看到，在管理上，效率和效益两者都是同等重要的，因为每一方都倾向于不同的关注，在达到结果的效率方面关注开源，在管理过程中关注核心竞争力。
相同地，我们必须注意到，在一个自由社会里，正如米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）所坚持的，企业业务作为微观经济活动的一部分有着其自身的目标——获取利益最大化。一个企业是否缺乏营利的兴趣将是一个严肃的问题——纵然这一企业被创造性地挑战所激励，饱含激情，并且目的就是取得成功所带来的刺激和欢乐。社会的组织结构方式似乎有着一种固有的趋势或推动力，为了其生存与持续发展，必须谋求经济利益。因为管理并不单单是热情和革新，所以我们必须把它回归到正常的需求。这就意味着我们必须适用“C原则”，在具体的经验和知识的基础上，整合自由和原则、理性和情感（欢乐）以及创新和改造，这样我们未来的管理才将是合乎常识的，也将是创造性的自我实现。
八、基于“C原则”的、作为中国管理哲学的“C理论”
鉴于近代西方管理理论变革的上述讨论，我们同样也希望知道到底什么样的管理理论内容是来源于中国哲学的观点。我之所以要提及中国哲学，是因为我们必须要有作为哲学反思的管理理论，这一理论基于的是一个民族的一般背景和特定的传统。即使我们进入了世界管理的全球化时代，在理解过去的经济崩溃以及其他限制的基础上，如何去关注过去的经验、如何坚持改革以及如何最终去创建一种管理模式，这些都是需要我们认真考虑的重要问题。因而，我们必须管窥中国哲学，这样我们才能形成一套有用的管理理论——这一理论能够被认为是中国哲学对现实世界各种焦点和问题的切实关注。顺着这一思路，我们仍然不要忘记，根据“C原则”，西方和中国都面临着超越与整合的问题，因为两者都需要面对理性化管理与人性化管理的超越与整合需求。正是从这个角度，也是为了实现“C原则”，我们目睹了从德鲁克到哈默尔的管理理论进化历程。但是，他们是否自觉地使用这一原则就是另外一个问题了。
现在，我们能够指出中国哲学的历史传统是如何进行超越并整合成不同形式的。事实上，我们能够看到后期的中国哲学基本代表着汉朝以来的创造性集大成。举例来说，董仲舒（公元前179——公元前104）的哲学理论是从古典儒学发展而来，同时也汲取了道学和法学的精髓。另一方面，魏晋时期的新道学是由老子、庄子以及《周易》（作为纯化了的命理）发展而来的。当我们窥探公元6世纪至10世纪的隋唐时期时，我们就会发现，中国佛教当中的天台宗、华严宗和禅宗等都是从印度佛教以及中国的道教、儒教发展而来的。如果不了解道（方式）、无（空）、有（存在／现实）、礼（原则）、气（物质的载体）、心（心态）以及性（特性）这些概念，那么就不能解释或理解中国佛教的禅宗以及其他分支。同样，对于宋明时期的新儒学，如果要充分读懂朱熹和王阳明，就只有先深入探究道教和中国佛教。事实上，正是朱熹发展了一个渗透着理性原则的创造性本体宇宙论的缜密系统，这一系统能够应用到儒教、道教以及中国佛教，因为它受到了其中每一个学派的影响并从中汲取了精华。王阳明时期，佛教禅宗发展至其顶峰，这在他的知行合一理念中有所反映，这一理念植根于人类深层的“心——性”。我们能够看到，尽管朱熹和王阳明可能代表着新儒学思考的两翼，但他们的反式集成（超融合）可能就是现代学习理论和道德共同体理论最终的哲学或形而上学的根基和源泉。
当我们涉及现当代中国哲学时，不同因素间——这些因素包括中国哲学的多样化衍生传统以及从古典到现当代时期西方哲学多样化衍生传统的影响与灌输——的动态互动与融合为鼓舞人心的哲学见解提供了丰富的内涵，这些不同的内涵能够进行全面的整合，甚至有机系统化，最终被创造性地运用到当代理论当中来进行决策、领导和管理等。我们应该注意到，透过这些发展和成长，认同本体宇宙论这一质朴见解以及最终现实（上帝和道）与《易经》（《周易》）哲学所体现的人类之间的差异，仍然是中国哲学所有主流形式永恒的、基础性的本体宇宙论指导原则。
本体宇宙论指导原则把超过了所有既定有限特殊性限制的最终来源确定为总源泉，据此能进行创造性的理解，也能有序发展，同时也能取之不尽、用之不竭地不断完善创新。当从本体宇宙论的氛围中抽象出来时，这一原则恰恰就变成了被称做“C原则”的方法论原则。从这个观点来看，中国哲学不同阶段的不同形式就能够被解释为采用“C原则”的“C理论”，因为在历史发展过程当中，它们是多样化预先存在因素创造性合成的创造性结果。
现在，我们能够把“C原则”运用到管理方面的中国哲学的形成过程当中来，一旦我们认识到了多样化的、重要的、决定性的因素或功能——这些因素或功能指的是进行决策、领导和管理等人类行为——这一管理方面的中国哲学就变成了“中国管理哲学”。基于观察和调查，在管理形成和操作的具体环境中，我们的确能够认识到下列管理因素及功能：
鉴于这些企业功能以及管理行动的行为根由，我们能够运用“C原则”来使这些功能反式集成，并把它们系统化成一个创造性的合成理论，就是我们所知的“中国决策方法、领导和管理‘C理论’”——在《C理论：中国管理哲学》中它最初得以介绍。不用详细探讨，这些系统化的理论或是理性化的系统就把上述的因素和功能转化成了下列理论组成部分：
针对该理论的系统化，如下几个重要的方面值得考虑：
1.基于《易传》当中阐述的道家“阴阳”理念，每一个功能都被认为是附带两个极端的创造性力量，两个极端意味着：阴极与阳极；被动与主动；结构与过程。
2.作为五种创造力的五种功能形成了五种力（五行）的生成顺序，五行可以溯源于八卦的自然顺序，而八卦又是起源于被看做创造力最终源泉的太极。因此，我们就产生了一个五种创造力生成顺序的系统，这一系统同样也包含着这些力的平衡及反作用顺序。因而，“C理论”在这里就有了五种创造力的下列形式，以传统的名字命名为：土、金、水、木、火。这些创造力系统产生了C6所指明的流通系统（循环），也产生了作为运动（动）与停息（静）扩大化形式的生存（生）与自然结束（息）这样的最终创造力，如图2所示：
图2 创造力系统
3.随着五种力的形成——在五种力的生成顺序框架里，代表着可能产生的多样化互动方式，同样也意味着相关的管理素质——我们能够目睹管理工作的五种功能，这些功能彼此相符合，并能通过平衡计分卡一类的测量手段来进行验证与加强，如图3所示：
图3 五种功能的互动
4.在书中，我已经阐明了：根据整体有机系统的系统动力学——随着不同程度的整合与渗透，将要对系统动力学进行控制与配合——每一种创造力的两个维度如何需要进行协调这一问题。平衡和协调不同管理职位上投入的这些力不仅是一门艺术，而且也是一种洞察视角。通过共同学习和培育共同愿景，作为超级经理人的领导能够驾驭整个系统，能够与人们一起构建或重建整个系统。因此，“C理论”作为一个反式集成系统，应该整合德鲁克需求与目的的观点以及圣吉通过学习来增长与调整的观点。这是因为整个理论和整个系统都被我们设想为是一种起到协同作用的理论和一个经营者相互依存的系统。
5.在书中，我也进一步阐释了：按照其发展潜力和相关用途的哲学解释，在深化和拓展相关理解方面，每一种创造力如何能够形成并特定化。因此，C1通过道教价值（道家）与管理相关联；C2通过法家价值（法家）与管理相关联；C3通过战略家的价值（兵家）与管理相关联；C4通过墨家价值（墨家）与管理相关联；最后，C5通过儒学价值（儒家）与管理相关联。至于C6，我们把它与《易经》的创造循环价值相联系，而C7——此处需要最高智慧——我们把它与禅学的最终作出决策的价值相联系。
6.伴随着上述释义，一旦深入学习了中国管理“C理论”，它就会在应用过程中变得更为灵活。因为我们能使用该理论把现实映射到一系列位置和关系中去，同时运用潜在力量进行发展和增长，目的就是为了产生Cl所检验的最佳结果。当然，在其运作上，该处所言及的系统意味着以C1为中心，但是我们能够轻易地把系统转变到以C2、C3、C4或C5为中心，这取决于我们要服务于什么样的最佳目的以及要达到什么样的最佳目标。
总之，根据上述阐释的内容，我们能够看到：通过对“C原则”的采用，中国管理“C理论”提出了人性化管理与理性化管理相得益彰进行创新的有机统一。我们能把这一系统和理论理解为是实用而深刻的，套用哈默尔的理念，就是未来的理想化管理系统。我们期待这样一个系统能够成为未来管理的象征，因为该系统建立在一个整体系统创造性变革和创造性适用的范例基础之上，以其固有之势进行创造性转化和创意创新。
2010年11月8日
注释
[1] 本序是基于我的英文论文写出，见Cheng，C-Y.（2010）“The C-Theory：on Chinese philosophical approach to decision making，leadership and management”，Int.J.Business and Systems Research，Vol.4，Nos.5/6，pp.510-540。