- 承先启后：利丰冯氏迈向110周年：一个跨国商贸企业的创新与超越
- 冯邦彦
- 8782字
- 2020-08-29 22:07:27
二、现代化与专业化
20世纪60年代后期，香港经济起飞，工业化进程接近完成，除了纺织、制衣继续发展外，电子、玩具、塑料及钟表业等均发展迅速，旅游、房地产、金融及商业服务等服务业亦开始勃兴。大批在经济起飞中成长起来的香港公司，都计划将股票上市以筹集资金。与此同时，1969年以后，为适应新兴公司上市的殷切需求，远东交易所、金银证券交易所和九龙证券交易所相继开办，形成香港“四会并存”局面。香港股票市场迎来战后第一次繁荣高潮。1972年，香港股市交投炽热，全年成交总额达433.97亿元，相当于1971年的三倍。
这一时期，大批华资公司在香港挂牌上市。1973年，在冯国经、冯国纶等冯氏第三代的积极推动下，利丰把握机遇成功上市，并借此实现从一家传统家族商号向现代股份上市公司的转型。与此同时，配合着宏观商贸环境的演变，利丰逐渐从采购贸易的传统中间商转型为生产计划的管理者和实施者、地区性采购公司。
■利丰第一次上市：迈向现代化经营管理
20世纪70年代初，在利丰公司管理层中，冯慕英担任董事局主席兼董事总经理，冯汉柱出任董事总经理。冯慕英主内，掌理财务；冯汉柱主外，负责一切贸易事务，并兼任多种香港社会公职。由于冯慕英健康状况欠佳，他将主要工作交给冯汉柱。冯汉柱于60年代被港督戴麟趾委任为立法局议员，他需要代表商界向政府提供有建设性的建议，大部分时间都花在香港立法局及市政局工作上。冯慕英和冯汉柱都希望儿子们能继续接力发展家族事业，并借助他们在美国学到的先进管理知识，推动公司现代化。
利丰第三代——冯汉柱的儿子冯国经（右）、冯国纶（左）兄弟
冯氏家族第三代中，最早加入利丰的是冯慕英的儿子冯国康、冯国础兄弟，以及李冯丽华的儿子李永康，冯汉柱的儿子冯国经和冯国纶兄弟亦于稍后加入利丰。他们后来都出任公司的部门经理或董事，成为利丰的业务骨干。冯氏家族第三代的加入，为公司发展带来新的理念和动力，并使利丰的业务顺利过渡到家族的第三代手中。冯国康早在1957年已加入利丰，他主要负责采购塑料花业务，后来亦负责做杂货及爆竹等业务。冯国础早年就读香港圣士提反英文中学，后赴美国入读纽约著名的医科大学约翰·霍普金斯大学，学习生物化学专业。1971年，冯慕英患上肺功能衰退症，需要经常在家卧床吸氧。冯国础中断学业赶返香港陪伴父亲，并加入利丰做事。当时，利丰已具备一定规模，在中环冯氏大厦占用四层楼（每层约460多平方米），员工有100多人，主要业务是采购成衣、杂货、玩具。公司内部分成几个小组或部门，除杂货部外，成衣分成两个部门，分别是男装部和女装部。
冯国础后来回忆说：“我加入时，利丰仍然是一家十分家族化的公司，父亲、三叔及四姑姐都是公司董事，负责处理公司大小事务。大家一起上班，一起回家，在公司和家庭里都是同一班人。”那个年代，香港做生意盛行收取回佣。冯国础经常与公司伙计去工厂验货，伙计常常抢在前面先收回佣。有一次，他走得快，同去的伙计来不及告诉厂方他的“太子爷”身份，工厂老板向他“塞钱”，令双方很尴尬。冯国础严词批评工厂老板，但那老板说：“现在做生意竞争激烈，我不给你的伙计回佣，别的厂家就会给，我就没有生意，你说我应该怎么办？”有一次，有的伙计收回佣收得太厉害，引起厂方不满，冯国础出面整顿，结果有15个伙计以辞职抗议。冯国础认为，公司办事制度确实需要改革。
继冯国础之后，冯汉柱的两个儿子冯国经、冯国纶兄弟也先后加入了利丰。1972年6月，冯国纶在美国哈佛大学完成学业，原想留在美国工作。当时，冯汉柱年事渐高，事务繁忙，他希望儿子能够学成回来协助发展家族生意。冯国纶决定放弃在美国工作的机会，返回香港加入利丰。冯汉柱对冯国纶说：“你在美国学到那么多工商管理的先进知识，可以运用这些知识考察一下利丰，看看公司存在什么问题，有哪些地方需要改进。”冯汉柱虽然是中国旧式商人，但极具革新求变观念。他在晚年接受记者访问时表示：“现在讲求专业化，利丰雇用协助业务的得力助手很多都是美国留学回来的。时代不同了，不能不跟时代变。”
1972年9月，冯国纶加入利丰，出任利丰纺织部门经理。1973年，已取得哈佛大学博士学位，并于哈佛大学担任助教的兄长冯国经从美国返回香港。冯氏兄弟随即运用从美国高等学府学习到的西方先进管理理论，对利丰进行了一次哈佛案例式的研究。他们发现公司存在不少弊端。当时，利丰的业务，即作为海外经销商与香港制造商之间的中介人的角色几乎没有变化，公司的家族管理结构和模式几乎保持原样。公司内部结构也缺乏有系统的组织，无法保证高效率的工作和完善的管理；所有部门都缺乏计划及财政预算，会计部门的工作只是列出公司的销售额，提供盈亏数字；整个企业严重缺乏专业人士及经验丰富的管理人才。
冯汉柱回忆说：“既然发现了问题所在，国经和国纶随即着手策划解决的方法，推行改革。最初的一项转变，就是强调各个部门制定目标的重要性。会计部需要进一步提供充足的数据、销售报告、部门存利和每月报告，以便让部门经理评核各个部门的表现，如有错误便及时纠正。部门财政预算更不可缺少，预算能帮助七个产品组评估其销售量、盈利情况、人事需求和成本控制，并让他们明了自身在公司整体运作中所扮演的角色。公司对职员的薪酬、晋升机会及培训等方面也开始更加重视，并做出更有系统的调整，以求有更高的效率。为提高职员素质，利丰吸收了一批高学历、受过良好训练的职员。这些改革的实施历时两年，将利丰推向新的发展阶段。”[1]
冯国经、冯国纶兄弟认为，利丰如果要从一家传统的家族公司成功发展为现代化企业，迎接未来的挑战，最重要及唯一的途径就是上市。冯国纶对父亲冯汉柱说：“如果你想这家公司继续繁荣下去，你就应该将所有权和经营权分离，而要做到这一步，必须使公司成为一家公众上市公司。”为此，冯氏家族成员召开了内部家庭会议，讨论冯国经、冯国纶兄弟的上市建议。当时，部分家族成员反对上市，但上市建议得到作为董事局主席冯慕英和董事总经理冯汉柱的支持。冯氏家族中不少成员也欢迎利丰上市的决定，这样他们可以作为优先股股东取得红利，可以通过持有股份定期收取股息，但不再参与企业的管理。[2]会议决定利丰立即筹备上市事宜。
当时，香港股市进入战后以来少有的大牛市时期。冯国经、冯国纶兄弟觉得机不可失。1972年12月30日，利丰通过非常决议，决定增设99.5万股，每股价值100港元，使公司法定股本从1937年注册时的50万港元（分5000股，每股100港元）增加到1亿港元（分100万股，每股100港元）。翌日，利丰通过决议，将公司的2500股已发行股本分拆为25万股，即将每股份拆为100股，每股1港元。同时，从公司资本储备金中拨出4775万港元，从损益账中拨出600万港元，合计5375万港元，作为5375万股股份的全部股款，并将这批股份按比例分配给原有的股东，使利丰已发行股本从25万股增加到5400万股，每股价值1港元。[3]
利丰于1973年4月上市时发行了1350万股，但申请数额创下了惊人的纪录，超出发行数量113倍，足见公众对利丰的重视
1973年3月，利丰有限公司对公司架构进行重组，将属下的贸易、地产、财务等业务分别重组成六家附属公司，包括利丰贸易有限公司、利丰（台湾）有限公司、利丰（新加坡）有限公司、利丰（澳门）有限公司、利丰置业有限公司和利丰财务投资有限公司。当时，利丰有限公司及其附属公司拥有员工150余人，拥有资产净值约5600万港元，包括香港物业价值约5165万港元，主要是位于中环干诺道中的冯氏大厦及山顶马已仙峡道的港景别墅。
1973年3月27日，利丰发出招股章程，股票包销商是著名的宝源投资、获多利及亚太贸易资金有限公司。根据招股章程，利丰向公众发售1350万旧股，占公司股权的25%，发售价为每股1.65港元。据利丰董事局估计，招股价的市盈率为13.2倍，收益利率为6.06%，盈利股息率为1.25倍。利丰的招股引起空前的轰动，大批市民纷纷前往认购，反应热烈。到4月3日截止申请日期，利丰获得113倍的超额认购，冻结银行资金23.08亿港元。这在当时成为一项惊人纪录，这一纪录后来保持了14年之久。1973年4月17日，利丰挂牌上市。利丰上市后，冯氏家族持有利丰的股权，从发售前的99.92%减至74.92%。
利丰上市前后，即着手建立新的现代化经营管理制度，包括成立新董事局、筹组专业化的管理班子。新董事局中，冯氏家族有三位成员，分别是冯慕英、冯汉柱及李冯丽华，冯慕英出任主席兼董事总经理，冯汉柱出任董事总经理。李冯丽华自1945年起已加入利丰董事局，并一直任执行董事。1975年2月4日，冯慕英病逝，由冯汉柱兼任董事局主席及董事总经理。同年4月，冯汉兴加入董事局，填补冯慕英逝世后冯氏家族所留下的空缺。冯氏家族核心成员主导利丰的发展。
70年代中期以后，冯汉柱逐渐退居幕后，利丰的实际行政管理工作转由冯国经和冯国纶负责。1977年，冯国经被委任为利丰（贸易）有限公司董事总经理。1981年，冯国经加入利丰董事局，接替冯汉柱出任公司董事总经理。1975年，冯国纶被委任为利丰（贸易）有限公司、利丰置业有限公司和利丰财务投资有限公司等三间主要附属公司董事。1986年，冯国纶接替冯国经出任利丰董事总经理，兼任行政总裁。随着冯国经、冯国纶兄弟的接任，利丰的管理权顺利从冯氏家族第二代转移到第三代手中。
上市后，利丰逐渐建立起专业化的管理层。在公司行政架构中，除了利丰董事总经理冯国经、利丰置业董事总经理冯国纶兄弟外，还有利丰贸易杂货部经理冯国康、利丰贸易成衣部经理周永康及张江静怡、利丰贸易玩具及文具部经理陈浚霖（当时名为陈吉立）、利丰置业董事李永康、利信经理关绮雪、利佳成衣董事总经理许功化、名高集运董事总经理顾安琦、环宇贸易董事总经理刘启昆、利丰财务经理刘不凡、利丰（台湾）董事总经理高国胜等。[4]利丰新一代高级行政人员均受过专业或大学教育。受过西方工商管理教育的新一代企业经理的接任，令利丰这一传统的家族商号，进入了一个锐意开拓的新时期。
通过公司上市，利丰发生了静悄悄的革命：公司管理制度从老板一人说了算的旧式商号模式（One Boss/Employees System）逐渐转变为实施现代经理负责制度（Proper Management Hierarchy）的股份制公众上市公司。公司员工结构也发生变化：公司上市前，利丰员工全部没有大学学历，但到1978年，利丰120名职员中已有约20位大学毕业生，企业经理层均受过专业或大学教育，具有先进的工商管理知识。[5]
■私有化：转向专业化经营
20世纪80年代初，香港前途问题逐渐浮现。1982年9月，英国首相撒切尔夫人访问北京，会见了中国领导人邓小平。会议上，撒切尔夫人提出香港前途问题，但她的以主权换治权的建议，遭到了邓小平断然拒绝。会议结束后，撒切尔夫人步下人民大会堂台阶时“戏剧性地”失足摔倒。消息传出，疲惫不堪的香港股市、楼市应声下跌。随后，中国政府宣布将于1997年收回香港，根据“一国两制”的方针解决香港问题。香港问题迅速表面化。
从1983年7月起，中英双方就香港问题展开长达22轮的艰苦谈判。其间，谈判一度陷入僵局，触发了空前的港元危机。1984年12月9日，撒切尔夫人在北京与中国总理赵紫阳签订关于香港前途问题的《联合声明》，宣布英国政府将于1997年7月1日将香港交还中国，中国政府将对香港恢复行使主权，并根据“一国两制”的方针，在香港设立特别行政区，实行“港人治港”、“高度自治”，维持香港原有社会经济制度和生活方式50年不变。自此，香港步入“九七”回归的过渡时期。
这一历史性的转变，无疑对长期处于英国管治下的香港社会造成巨大震撼。香港社会各阶层、各界别难免会随着时局的变动而有不同的心态和考虑，利丰大股东冯氏家族亦不例外。当时，家族中年老的股东，如冯汉柱已年届70岁，正考虑家族事业的接班问题；有的股东则对香港地位的转变产生了担忧、恐惧，希望将手中所持的股票抛售套现，移民海外；另外部分股东早已成为专业人士，他们也不想继续经营家族生意。不过，作为利丰管理层的冯国经、冯国纶兄弟却有不同看法，他们认为中国正在逐步开放，香港正是从事对外贸易的黄金时期，可以以中国内地为腹地拓展国际商贸业务。
冯国经、冯国纶兄弟决定对利丰展开全面收购，以取得公司的控制权。1988年10月10日，利丰宣布将向公司全体股东提出全面收购建议，使利丰成为经纶公司的全资附属公司。经纶有限公司（King Lun Holdings Limited）在英国维尔京群岛注册成立，已发行股本由冯国经和冯国纶兄弟实质拥有，各占50%股权。经纶有限公司以每股8.50港元现金价格，向利丰全体股东收购其所拥有利丰已发行及已缴足的全部5400万股股份。收购完成后，利丰有限公司取消在香港的上市地位，成为经纶有限公司的全资附属公司。1988年10月9日，即最初宣布进行有关磋商前股份的最后交易日，利丰的最后成交价为每股5.05港元，即收购价格比市场价格有68.3%的溢价，市盈率为20.7倍。而在此之前六个月利丰的最高价及最低价分别为6.30港元及4.75港元。当时，利丰每股综合资产净值为5.14港元，收购价亦有65.4%的溢价。
1988年12月7日，由香港法庭指令的利丰公众股东大会和利丰股东特别大会先后召开，决议接受管理层收购。1989年1月，收购行动完成。冯氏兄弟策动的这次收购行动可以说开创了香港公司管理层收购的先河，是一次成功的“杠杆式收购”（Leveraged Buy-out）。当时，有评论指出：“冯氏兄弟能利用崭新的财技，解决了向来困扰华人家族事业业权与管理权纠缠不清的这个老大难问题。这可以说是华人家族新生代借助西方学来的管理学识来更新古老家族事业的典例，姑且勿论这次管理层收购是否真的如冯国经口中所说的那样和谐地完成，但手法干净利落，环顾地区内华人商界众多家族事业此起彼伏地为传承问题而危机四起，利丰的现代化实在是个突出的成功个案。”[6]
利丰私有化后，冯国经、冯国纶兄弟成为公司的最大股东及管理层的最高决策者，包括冯汉柱在内的其他全体冯氏家族成员，均退出利丰管理层。冯国经、冯国纶兄弟策动利丰私有化的一个重要原因，就是要取得公司控制性股权，以专业化原则重组公司业务。冯国纶曾在美国高盛组织的一个基金经理会议上表示：“当时，我们阅读了所有有关书籍，如《追求卓越》（In Search of Excellence），我们知道我们必须全力以赴做好我们的本业。在私有化之前，利丰就像一家小怡和集团，我们无处不在……我们搞地产、办保险，我们有庞大的运输队伍在日本和印度尼西亚之间来往运输木材。私有化之后，所有这些非核心业务要么纳入私营公司，要么被卖掉。我们只致力于两种业务：第一种是我们的传统贸易业务，即为欧美公司组织货源；第二种是零售业。”
1988年，利丰通过全面收购股份进行私有化
■利丰供应链管理的起源与发展
战后至70年代，曾在香港经济中占有重要地位的洋行，经历了深刻的变化。在转口贸易时期，洋行的地位极其崇高，几乎操纵了香港的整个转口贸易。然而，50年代以后，随着朝鲜战争爆发，联合国对中国实施贸易禁运，香港的转口贸易骤然萎缩、一落千丈，洋行的地位开始动摇，大批实力薄弱的洋行遭到淘汰。幸而50—60年代，香港工业化起步，洋行开始将业务重心从转口贸易转到进出口贸易上。当时，从事制造业的华人企业家，一方面因为资本有限，另一方面因为对国际市场的认识和联系有限，只有向洋行接入订单、购入原材料，并将产品委托洋行转销海外，故洋行的地位仍然得以维持。到了70年代以后，香港的工业家实力逐渐壮大，成立本身的出口部，直接向外国买家报价，以免中介人抽佣，洋行的地位至此迅速下降。[7]在激烈的竞争中，许多在香港有近百年及百年以上悠久历史的洋行和大公司，由于不能适应形势的转变而被收购兼并，包括著名的仁记洋行、太平洋行、天祥洋行、惠得宝洋行、连卡佛、屈臣氏、均益仓、黄埔船坞等。在激烈的收购兼并中，数家实力雄厚的洋行脱颖而出，逐渐发展成为垄断香港经济命脉的综合性企业集团，其中最著名的就是号称“英资四大洋行”的怡和、太古、和记黄埔和会德丰。
面对洋行和贸易公司中介地位的衰落，利丰急谋对策。在冯栢燎和冯汉柱时代，利丰基本扮演贸易中间商的角色，但是，随着作为买方的客户和作为供货商的厂商的影响力迅速扩大，公司的生存空间日益缩小，所收取的佣金也从早期的15%逐渐减少到10%、5%，甚至3%。冯国经回忆说：“1976年，当我结束在哈佛商学院的教书生涯回到香港时，我的朋友曾警告我说，像利丰这样的采购代理商将会在十年内消失，他们都认为‘采购代理是夕阳产业’。”[8]这一时期，利丰亦经历了类似的危机。1975年，利丰失去美国最大一家客户C&A，导致当年营业额大幅下跌。
为应对行业危机，利丰开始转型，从单纯的中间商逐步转型为“生产计划的管理者和实施者”，其经营业务亦从单纯的采购代理向供应链的上、下游服务延伸。冯国经解释说：“在原有模式操作中，客户会说：‘这是我们需要的商品，请到最好的地方帮我购买。’而新的模式则是这样运作的：我们四大客户之一的The Limited公司对我们说：‘在下一季度，我们所想要的就是这种外形、颜色和质量的产品，你能提供一个生产计划吗？”“根据客户设计师的草图，我们会进行市场调查，寻找合适的纱并对样品布料进行染色，以达到与客户要求的颜色相一致。然后，我们会根据产品构思生产出样品。买家看过样品后会说：‘我不太喜欢那种样品，我喜欢这种，你能生产多些这种样品吗？’接下来，我们会为整季产品制定完整的生产计划，具体说明产品结构和生产时间表，我们会和所有原材料供货商和工厂签订合约，然后，我们会策划和监督工厂的生产，以确保质量和准时交付。”[9]
为配合转型，1989年，利丰重组了公司的组织架构，将出口贸易业务按产品组别分别管理，这些产品组别包括纺织品（美国）、纺织品（美国以外）、时尚配饰、塑料品、运动用品及手工艺品。除运动用品组别设于台湾外，其他所有产品组别都设于香港。各产品组别均管辖多个部门，每个产品组别及部门分别由产品组别经理及部门经理管理。利丰还将出口贸易业务，包括购货、采购、航运及质量控制等，全部下放由各产品组别辖下的各个部门负责执行，只将诸如财务、会计、管理信息系统以及人事管理等工作，集中在公司总部进行。在这种制度下，各个产品组别均以独立的盈利中心方式运作，产品组别及部门经理均享有高度自主权。[10]
这样，利丰确立了“顾客主导”（Customer Oriented）的公司营运架构，围绕着主要客户建立产品销售小组，并致力于拓展采购贸易的上下游业务。每一个产品小组都针对特定客户提供全面的顾问服务，为这些客户寻找适合的厂家，并担当这些厂家的咨询顾问角色，包括向厂家提供更多的市场信息、新的生产程序和新的产品线，甚至为厂家提供新的产品理念、进行产品质量控制、提供资金援助等等。正如冯国经所说，利丰开始“介入整个生产过程的前端和后端”。在前端，“我们做市场、设计和管理”；在后端，“我们做检测、包装和运输”。这种转变取得了明显的效益。利丰在行内的声誉越来越高，客户越来越多，多家美国大型连锁店集团，包括The Gap Stores Inc.、Lewis Galoob等成为利丰的主要客户。
随着海外买家与亚洲地区制造商之间的联系日趋紧密，以及对市场认识的加深，利丰认识到，需要改变或深化公司贸易业务的基本性质，以适应客户的需求和市场的转变。1989年私有化以后，利丰除继续担任海外买家的制成品采购代理的传统角色外，还积极拓展一系列的额外服务，即将其所经营的供应链延长。这些服务包括：
利丰的采购网络原以香港地区为主。20世纪80年代以来，香港的制造商将生产工序转移到中国内地及东南亚诸国，利丰的采购网络亦随着产品制造工序的转移而逐步扩大。到90年代初，利丰在东南亚诸国及中国内地已建立起一个区域性采购网络，在香港、台湾、泰国、菲律宾、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、韩国，以及上海、深圳、湛江等地设有办事处，向区域内超过900家制造商采购各类出口产品。公司主要的采购中心分别是香港、内地及韩国，1991年度分别占公司出口贸易业务总成本的48%、29%和16%。利丰的采购网络使它得以利用这一地区工业迅速增长的优势，为客户物色适当的生产及原料供应来源。海外办事处的业务由个别产品组别统筹协调，以便根据价格、质量、付运时间及原料供应等多项因素决定理想的产品来源。
这一时期，利丰作为香港一家举足轻重的企业，逐渐进入香港商界、社会各界的视野。当时，就有评论表示：“冯氏家族的利丰不像本地许多著名的地产投资大企业般，以不断制造惊人的交易，成为大众茶余饭后聊天的话题；它更不像那些专注于一两种高档货，以‘名牌’在公众中留下深刻印象的企业；它不是英之杰、太古集团一类规模庞大、背后有英国人做靠山的本地洋行。冯氏家族的利丰是百分百的华资家族企业生意，一向只是默默耕耘，年复一年地把大大小小手头接触到的经营一点一滴地聚汇于利丰的名下，一根炮仗、一只藤篮、一支原子笔、一条牛仔裤……他们85年的经营，就这样由广州洋人地头毗邻的一个铺位，发展成为今天接触面广阔的集团，在多个太平洋地区的国家设有办事处。利丰在干什么？一向只有出入口贸易行的人才熟悉，但细想之下，从前的冯氏大厦及他们现在的利丰大厦，又早已矗立于本地，标志着他们的发展。”[11]
注释
[1]Robin Hutcheon, A Burst of Crackers: The Li & Fung Story,Li & Fung Limited， 1991,pp.50-51.
[2]参见招艳颜：《九十年、三代人》，载《资本家》，1996（2）。
[3]参见《利丰有限公司招股章程》，13页，1973年3月27日。
[4]参见《利丰有限公司庆祝75周年纪念——一间成长之家族企业》，载《华侨日报》，1982-06-18。
[5]参见“The Rules Must Change”, Hong Kong Trader, Volume 2,1978,p.7。
[6]招艳颜：《九十年、三代人》，载《资本家》，1996（2）。
[7]参见欧阳美仪：《英之杰集团如何掌握这个市场》，载《信报财经月刊》，第2卷第8期。
[8]Joan Magretta, “Fast, Global, and Entrepreneurial: Supply Chain Management, Hong Kong Style: An Interview with Victor Fung”, Harvard Business Review, September-October 1998，pp.102-114.
[9]Joan Magretta, “Fast, Global, and Entrepreneurial: Supply Chain Management, Hong Kong Style: An Interview with Victor Fung”, Harvard Business Review, September-October 1998，pp.102-114.
[10]参见《利丰有限公司配售新股及公开售股章程》，12~13页，1992。
[11]何文翔：《冯汉柱家族发迹史》，载《资本杂志》，1992（2）。