1.2 主动发现和满足客户未表达的需求

华为曾经在一个挪威客户的IPTV项目上败北，当时IPTV并不是那位目标客户的主业，IPTV原先是由他们的一个子公司经营的，发标的时候，目标客户正在计划合并那家子公司。

这只是一个RFI（Request for Information）项目，当时负责的团队很快就把方案和报价做了出来，接着就开始做POC（Proof of Concept）。团队做完POC，等待了一段时间之后，终于接到了客户的反馈，要他们马上启动样板点考察。得到消息，项目负责人赶紧扫描了华为在全球的所有IPTV样板点，然后把它汇总给客户挑选，最终对方选择了华为在重庆广电的IPTV局点，并告知了原因，重庆山多，和挪威的地形地貌很像，这种地方挖沟埋电缆费用高，一般都用微波。不过他们想错了，中国并不是人力成本奇高的挪威，重庆广电的IPTV走的全是铜缆。

在常规的沟通之后，客户就出发去重庆进行样板点考察了，为了客观，他们要求考察现场没有任何华为员工。项目团队一边在忙于考察，一边在静静等待考察后的下一步指示，一切看似都在有条不紊地进行。不过项目团队没想到的是，在他们长久的等待之后，项目居然无疾而终了，换句话说就是失败了。

而那次失败总的来说，有两个原因，除了客户没准备好，更重要的是项目团队没准备好。客户当初真正的重心，并不是要做video这个项目，而是要调整video的组织结构，只可惜，负责团队没有认识到这个问题，他们的STV方案做得很弱。客户一心以为中国的重庆山多，肯定和他们国家一样也用微波、卫星电视，结果到那边一看，全是铜缆、光纤，比他们先进多了，更不用谈什么STV了。

企业在进行客户服务的过程中，要将自己代入客户所处的环境中思考问题，帮助客户实现商业成功。在满足客户需求时，必须做到深入客户实际，给出贴合客户需求的方案，如果先入为主地单方面假设，就容易脱离客户实际，造成与客户需求的冲突或背离。

把客户当作自己，想象对方需要什么

在2014年的后备干部座谈会上，任正非对华为的干部群体提出过这样的要求：“华为说要帮助客户成功，就要站在客户的角度，思考客户在特定的经营环境里如何赚钱、如何成功，经常这样思考就能锻炼自己的宏观思维能力和实事求是的解决问题的能力。”

不同客户所处的环境都大有不同，企业在服务的过程中应该把客户当作自己，具体问题具体分析。因为只有主动发现，换位思考，才能真正了解客户的需要。

2009年，华为在K国代表处的某位产品经理前往拜访客户。但是直到下班，这位产品经理也未能见到客户。回到代表处后，代表处产品经理认真反思：“客户为什么要见我、理我呢？如果我是他，我为什么要引进华为的设备？老板会持什么态度？”因为没有从客户的角度出发，没有了解清楚客户的需求而被拒绝是很常见的事。在经过与组织成员分析总结后，代表处认为客户对华为的产品和服务还存有偏见，必须找出原因。

第二天，代表处产品经理继续拜访客户，客户仍然让其在办公室等，这位经理在办公室找了一个空位，以客户的视角来观察周围的一切，考虑这里还需要什么。两周后，客户方的产品经理开始找代表处产品经理咨询一些方案。代表处产品经理借这些机会不断回访客户，客户逐渐感受到了他们的诚意，在一天下午把他叫到办公室聊智能手机的话题。凭借出色的专业能力，他得到了对方积极的回应。通过这次对话，客户开始与代表处接触，话题由产品到当地文化，到中国文化，无所不谈……

过了一段时间后，客户方不断有用户投诉网络速度慢，出现了部分用户转网的情况。客户开始向代表处咨询解决方案。代表处产品经理认真为客户诊断，分析客户存在的问题，为客户解开了许多疑问，同时也激发了客户的思考，并提了很多种解决方案。代表处把客户的需求一一记录，反馈给公司，并将每月研发的反馈情况向客户汇报。这种设身处地为客户着想的服务态度，得到了客户的赞赏，代表处与客户的业务合作也开展得越来越密切。

了解客户的最重要的方式，就是换位思考、融入对方，只有这样才能掌握对方的实质需求，进而抓住合作机会。

倾听客户的声音，合理管理客户的需求

任正非曾告诫华为人：“要有对市场的灵敏嗅觉，就像香水设计师一样，能够灵敏区分各种香味，这种嗅觉就是对客户需求的感觉。这种嗅觉能力来自于哪里？来自于客户，来自于与客户聊天、与客户吃饭，这样才能掌握他们的习惯。”

也许会有人认为，只要产品质量过硬，不必太计较客户说的细枝末节，殊不知，那些不经意间表达的诉求，有可能正是他们真实的想法。

华为某项目组在工作中遇到一个问题，包括910、950等型号的ATN，各软件特性基本一致，出手册的时候是把所有形态的ATN集合出一套，还是把它们区分开来单独成册呢？

在资料“经销商”不能给出标准答案的时候，客户出来帮了大忙。通过倾听客户们的诉求，华为发现这个简单的“分/合”选择背后包含了很多客户使用资料的思路和习惯。大多数客户的诉求显示，合成一套比较科学，因为这样会省去他们下载大量资料包的时间，而且，这种信息呈现方式还有利于自己在一套手册里看出不同型号产品之间的差异。

对此，华为项目组成员总结经验，在项目操作过程中，懂得仔细倾听客户怎么说，并合理管理客户的需求往往会事半功倍。比如客户希望拿到A，华为人理解到只可以做到B+。那么，通过合理的降低客户期望值，告诉对方做到B就能解决他的某些问题。当交付时，给了客户B+的项目成果时，对方就会很高兴，觉得华为真的很重视他们的诉求。

2011年，DT要求华为在手册里补充硬件模块BOM编码，用于备件更换，之后项目组根据不同备件的更换频率，落地了“单板/光模块BOM”，得到了客户满意的回馈。2013年，在DT没有提出新要求的情况下，项目组又主动落地了风扇和电源模块的BOM编码，推送之后，客户十分满意，觉得华为考虑到了他们没有明确提出的需求。

销售是一场来自感知的战争。企业的经营者和管理者倘若只是整天坐在办公室，不主动去接触客户，就难以准确感知客户，也就无法管理客户的需求。

不只是华为干部，所有的职场人士都应该积极地和客户交流、倾听客户、感知客户，学会在与客户的对话中寻找突破口。

都说朋友是了解一个人最好的方式，如果向华为金牌员工何慧的朋友们打听她最大的特点是什么，大家一定会不约而同地回答：“爱和客户交流。”因为她每年都会访谈150位客户。

在何慧看来，同客户“打成一片”，不仅是工作，更是让她找到前进方向的明灯。刚开始做资料的时候，很多人都会有同一个观点，针对不同国家的客户，得出各种不同版本的资料，因为每个客户的关注点应该不同。不过何慧在和不同客户交流之后发现，有些从事相似工作的客户，虽然地域不同，但是针对同一个产品，他们的关注点和需求往往都非常相似。何慧表示，其实客户往往会给我们做资料工作带来很多启发：“我们想当然地认为某种方案是正确的，反而会给自己增加工作，多听客户的意见，能够纠正偏差，让目标更加准确、清晰。”

记得有一次，客户突然问何慧：“你们的资料是否可以通过iPad来阅读？”在iPad没有现在这么火爆的当时，这个提问让何慧大吃一惊，她立刻意识到这在未来是个需求，今后做资料也要考虑客户的各种新的阅读方式。

华为一直以来的战略思想就是以客户为中心，聚焦客户，为客户创造价值。曾有人问任正非华为的战略是什么，任正非只说了三个字“活下去”，因为他希望所有的华为人都能背负责任，眼睛始终盯着客户，继续艰苦奋斗。其实，只要做到着眼客户、善于倾听，就不难发现客户的使用习惯，一旦掌握了他们的使用习惯，很多问题都能迎刃而解，许多决策就能更加准确。

发现客户的真实需求，提供创新性解决方案

企业在敏锐地感知到客户的需求和习惯之后，还要及时识别客户真实的关注点，了解对方当前迫切需要解决的问题，然后针对问题迅速做出反应，提供富有创新意义的解决方案。

如果华为想要在市场上占得先机，就要有引领客户需求的魄力，通过自己独具创意的方案来获得客户的青睐。

张辉在1997年大学毕业之后就加入了华为，最开始她只是基层技术人员，慢慢地，张辉将业务能力拓展到了设计、市场项目支撑、战略规划与实施方面，最后成长为子产品线技术负责人、软件BU技术体系负责人。

什么是专家的价值？除了体现在业务成功上，也一定要体现在客户价值的创造上。身为软件领域的首席技术专家，张辉特别重视客户，她投入了大量时间同客户交流，通过这种方式来创新解决方案。

2008年，欧洲一家著名的电信运营商打算开展新一轮网络升级改造。当时张辉通过和他们的沟通发现，对方真正期望构建的其实是一个能够支撑话音、内容、广播和视频的多业务、开放性平台，除此之外，还要支持宽带窄带一体化及灵活的二次开发。得出这个结论之后，张辉立马带领整个团队设计、修改方案，没日没夜地加班，常常忙碌到深夜。

而答标当天，客户在现场表示，为了适配不断拓展的业务需求，希望采用J公司平台架构进行开发。

对于客户的发言，张辉没有盲目跟随，而是坦诚地提出了问题：“J公司平台架构在性能和可靠性等方面无法满足电信级产品的要求，目前尚不成熟，在业界尚无成功案例。此外，如果完全采用J公司平台架构，那么现有业务将面临平台迁移割接的问题，成本高昂。”抛出存在的问题后，张辉进而提出了自己的设想：“将整体架构划分为NativeSEE和JAINSEE两部分，已有的较为成熟的NativeSEE可以做到快速、低成本、高性能，能满足电信级要求，而JAINSEE可作为补充以支持开放性演进。”

张辉提出的这个新架构性价比很高，既能满足电信级的要求，又能满足客户对开放性及持续演进的需求，随后在和客户不断的沟通中，这个新架构逐渐形成了当时在业界领先的C++&JAVA双引擎解决方案，通过它，华为的相关产品一举进入欧洲、拉丁美洲和中东地区的市场。

而张辉也因为总是能从客户的角度，而不仅仅是从技术的层面看问题，仔细倾听、揣摩客户的想法，再加上深厚的技术功底、流利的英语、客观中肯的特质，华为每次和重量级的客户交流，客户和上级都会指明要求她去。

以客户需求为导向，并非让客户牵着鼻子走，在信息高速发展的今天，很多信息需要进行筛选，客户对信息的掌握也有可能不那么及时。华为干部要做的，就是拨开表层的迷雾，并提供创新性的解决方案，积极地发现和满足客户的未表达的真实需求。