第二节　组织结构的分类

一、母子组织结构

良好的子公司会成为整个公司竞争优势的根源。子公司能力的提高，必然会影响其在子公司群中的战略地位。战略与结构好比是一对孪生兄弟，子公司战略地位的变化，必然导致母公司与其他具有优势的子公司之间的关系得到发展和变化。子公司以母公司有效的组织结构为竞争优势。

母子组织结构的模式存在两大局限性:

1.公司以总部结构为分析对象，经常对所有子公司“一视同仁”，忽略了各子公司之间存在的差异。

2.公司层级制的分析方法会导致公司总部产生“家长制”的观念。总部将自己与子公司之间的关系定位为上级和下级关系，极大地限制了子公司的发展能力，也使子公司不能够充分利用和开发现有资源。

二、职能型组织结构

职能型组织结构又被称为多线型组织结构。职能型组织结构的特点是根据职能分工，推行专业化的管理制度，在这一组织结构中，各职能部门在分管业务范围内能够直接指挥下属。

这一结构的第一个优点是管理工作分工较细;另一个优点是因为专家参与管理，能够减轻上层管理者的负担。它的缺点是:由于没有一个部门对市场营销活动负全责，所以各部门为了能够争取到更多的预算资金和决算权力，就会重点强调本部门的重要性，造成市场营销管理人员没有办法进行协调;另一个缺点就是过分强调专业化。

三、直线型组织结构

直线型组织结构又被称为直线职能型组织结构。其特点就是可以设置两套系统，一套是直线指挥体系，另一套是参谋体系。

直线型组织结构的第一个优点是直线主管人员可以配备相应的职能机构和人员，管理者可以将这些人作为参谋和助手，从而有效地进行管理活动;另一个优点是它不但可实现组织活动所需的统一指挥，还可以实现严格责任制的要求。

它的缺点是:部门间沟通少，协调工作较多;容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突，使工作难以进行;整个组织的适应性较差，没有灵敏的反应。

四、矩阵组织结构

我们将既有按职能划分的垂直领导体系，又有按产品划分的横向领导关系的结构，称之为矩阵组织结构。

矩阵制组织是为了改良直线职能制的横向联系，弥补直线职能结构因缺乏弹性而形成的一种组织形式。它的特点是建立在围绕某项专门任务，成立跨职能部门的机构。这种组织结构形式具有固定性，人员可以发生变动，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开，项目小组和负责人也可以临时组织和委任，任务完成后相关人员可以回原部门工作。因此，这一组织结构非常适合横向合作和攻关项目。

矩阵组织结构的优点是:具有机动性和灵活性，它的建成或解散可以根据项目的开发与结束做决定。由于这种结构是根据项目开发组成的，所以任务和目的非常明确，可以吸纳各方面有特长的员工，进入新工作小组的人，能进行沟通、融合，能把自己的工作和团队的工作联系在一起，为攻克难关和解决问题不遗余力。因为进入这里的人，都是从各部门抽调来的，会有信任感、荣誉感，所以他们的责任感也会增强，工作热情比较高。小组建成之后，还可以增强不同部门之间的配合能力，促进信息交流，改变直线职能结构中各部门相互脱节的情况。

矩阵组织结构有它的优点，当然也会有它的缺点。项目负责人的责任超过了权力:由于参加项目的人员来自不同部门，但依然属于原单位的员工，只是为“会战”临时聚在一起，所以项目负责人很难对他们进行管理。这表明，没有足够的激励手段与惩治措施，会造成矩阵组织结构在人员双重管理上的先天缺陷。由于项目组成员来自不同职能部门，在任务结束以后，依然要回到原单位，所以容易使成员产生离职的思想，会对工作产生一定影响。

五、模拟分权化组织结构

一个单位如果能使组织转变成为事业部门，除了联邦分权化以外，再也没有更加理想的设计方案了。可问题是，有很多大型企业，根本没有办法分解成若干事业部门，但公司的规模已经超过了职能式与团队组织所适用的程度。因此，这些大型企业只能采用模拟分权化结构，用来解决它自身存在的问题。

模拟分权化结构是指结构中的组成单位，而不是真正的事业单位。但是企业在建立这些单位时，就要将它们视为事业部门。这些“事业部门”有很大的自主性，有独立的管理阶层，可以独立承担盈亏责任，是一种盈亏责任的模拟。这些“事业部门”之间如果有交易关系，就会以内定“转移价格”为基础，并不是以外部的市场价格为基础。

六、垂直管理组织结构

垂直管理部门的一个特点是业务封闭性运行。这一特点一定程度上影响各级部门的建设工作。垂直管理组织结构信息化建设方面的特征很明显，具体有以下四个特点。

1.垂直管理部门的业务系统有独立的体系，业务系统通常由总部或各级管理部门统一派发，不鼓励各基层部门自行研发业务系统。

2.基层垂直管理部门经常充当数据采集的角色，为总部提供业务数据，基层部门可以查询调阅总部的存档数据和权限内的业务情况。

3.大部分垂直管理部门的业务信息网络可以自成体系，各部门之间通过互联网，可以进行信息交换。

4.大部分垂直管理部门属于具有销售管理或者行政执法权性质的强势部门，因此，信息化建设可以得到充足的经费。

七、混合式组织结构

当企业规模发展到一定程度时，已经将产品打入多个市场或拥有多个产品类型时，各市场或产品类型负责人会成立独立的核算单位。另外，由于总部拥有相对稳定并高度专业化的职能，所以有一些职能由总部执行，这样的形式就是混合式组织结构。专业化经营和跨地域开发的大型房地产集团公司适合使用这一组织结构。

由于混合式结构的基层员工要承受多重管理，这就要求公司与基层员工建立良好的人际关系和承受来自绩效和维持权力平衡的各种压力。同时，由于公司不同区域的项目难易度、政策倾向度以及薪酬待遇等也一定会出现横向比较的现象，所以区域高管人员容易因心理不平衡采取离职的方式处理问题。因此，公司要针对不同的市场和项目，制定有差别的薪酬制度、考核制度和激励制度。