第二节　竞争优势理论

战略形成的十大学派主要探讨的是由什么人采用什么样的方式做出战略以及这一过程要受哪些因素的影响。除少数学派外，它们很少涉及战略决策的本质是为了塑造竞争优势，怎样才能获得竞争优势，决定竞争优势的因素有哪些。而正是竞争优势的高低决定了企业的获利能力和长期发展潜力，所以，如何获得竞争优势就成为企业和组织最关注的话题。

所谓竞争优势泛指一个企业或组织在特定环境下和一定时期内超越其多数竞争对手而获得的超过行业平均水平的盈利能力或组织声望。在理解这一重要概念时，要把握其四个方面的含义。第一，竞争优势是一个相对的概念，是与多数竞争对手相比较而存在的，没有了比较对象也就无所谓竞争优势。当行业内只有一家企业时，该企业具有垄断优势。第二，企业是否具有竞争优势与特定的环境有关。在某一特定环境下具有竞争优势的企业在另外的环境条件下也许就丧失了竞争优势，如某一中国建筑公司在某一经济欠发达地区具有竞争优势，但在发达国家却可能失去了竞争优势。再比如，一个擅长于暗箱操作的企业在腐败猖獗的社会环境下可能得心应手，但在法治规范的国家或地区却可能寸步难行。第三，竞争优势会随着时间发生变化，在某一时期具有竞争优势的企业在另外一个时期可能却会失去竞争优势。同样，在某一时期没有竞争优势的企业在后一时期却可能获得竞争优势。例如，在我国计划经济体制下靠政府订单和优惠政策获得稀缺资源从而具有竞争优势的国有企业，在市场配置资源的市场经济环境下却丧失了竞争优势。第四，竞争优势最终表现为企业的获利能力和组织声望，仅仅在某一方面所具有的某些优势或产品服务特色并不一定转化为现实的竞争优势。例如，一个企业生产能力和技术水平很差，生产出的产品质量很差，即使其销售队伍力量很强，也很难将产品销售给理性的消费者并取得良好业绩。由此可见，竞争优势是对企业和组织的能力和市场地位的综合判断和衡量，是一个状态变量。

没有人怀疑竞争优势会给企业带来良好业绩和丰厚回报，也没有人怀疑战略管理的核心在于塑造企业的竞争优势，但关于竞争优势源自哪里和企业绩效的差异又是如何形成的，学者们并未形成一致的意见。下面，我们就进一步来介绍相关的理论和假说。

一、SCP范式

古典经济学理论认为，在完全竞争的理想市场状态中，行业之间不存在任何进入和退出壁垒，企业能够自由进出任何行业，企业是完全的价格接受者（price-taker），行业内所有企业的利润均为零，即行业之间不存在利润差异。但现实经济生活中的情况，却与完全竞争的假设大相径庭，企业不仅不能自由进出任一行业，不同的行业利润水平之间也存在巨大差异。在任何一个时间段内，都存在着盈利的行业和亏损的行业。这与完全竞争理论是矛盾的。

针对行业和企业中普遍存在绩效差异这一不争的事实，20世纪30年代末，哈佛大学的梅森（E.S.Mason）首先提出了用市场结构、市场行为、市场效果这三个概念及关系来分析产业或市场的思想。他认为，结构—行为—效果之间是一个单向链状因果关系。一个行业或市场的效果如何，取决于该行业或市场中企业的行为方式，而企业的行为方式又取决于该市场的结构形态。市场结构是外生变量，由市场供给和需求方的基本条件决定。之后，经过深入的研究和探索，美国经济学家贝恩（J.S.Bain）于1951年第一次明确提出“结构（Structure）—行为（Conduct）—绩效（Performance）”的产业组织分析框架，简称“SCP”范式。以梅森和贝恩为代表的传统产业组织学的哈佛学派认为，大多数市场是不完全竞争的，行业结构（Structure）决定了厂商的行为（Conduct），而这些行为又决定了企业的产出（Performance）。[20]

二、波特的竞争战略理论以及对SCP范式的发展

SCP范式从诞生起一直就伴随着反对与质疑，在20世纪六七十年代有关其合理与否的争论更是愈演愈烈。但是迄今为止，这一范式仍然被广泛地应用且影响深远，这主要得益于哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael Por-ter）教授运用结构分析方法对传统的SCP范式进行的修改和提炼（如图2-3所示），他将SCP范式提升为从外部环境讨论企业绩效的经典范式。[21]

首先，在行业结构（S）层面上，传统的产业组织经济学中的垄断竞争和完全竞争模型中所描述的两个极端的理想的竞争状态，在实际经济生活中并不经常发生，为此，波特于1980年提出，将SCP范式中对企业行为与绩效起决定作用的行业结构因素，采用结构分子分析的方法进行具体化和显性化，认为一个行业结构中存在着五种基本的竞争力量——潜在的新进入者、替代品的威胁、买方力量（购买者的讨价还价能力）、卖方力量（供应商的讨价还价能力）以及行业内部现有竞争对手之间的竞争，并由此得到“五力模型”（Five Forces Model），该模型是沿用至今的最重要的战略管理分析工具之一。[22]

波特认为，对不同行业来说，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定了行业最终获利能力。在竞争比较激烈的行业，如美国的橡胶业、钢铁业和电子游戏业，我国的化工业、食品加工业和机械加工业，多数企业获利较低。而在竞争相对缓和的行业，如美国的医药业、软饮料业和数据库出版业，我国的通信业和银行业，许多企业都获利丰厚。一个行业的获利能力和水平并非单纯取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于其结构特征。例如，无论某一行业的产品技术含量有多高，只要其面临供应商强大的讨价还价能力或面临被其他产品替代的威胁，那么，这一行业的多数企业就很不容易经营。

从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。但在不同的行业或某一行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是某一种力量或两种力量起支配性作用，其他竞争力量处于较次要的地位。例如，对于远洋邮轮运输业，关键压力或许是来自买主（如石油公司）的讨价还价。对我国的核电站来说，降低费用与其他发电方式竞争的关键是降低外国供应商的讨价还价能力。对钢铁业来说，主要压力来自竞争对手之间的争夺和新型材料等替代品的威胁。

下面我们将就这五方面的力量分别展开说明。

（一）潜在的进入威胁

1.可能的进入者和进入方式

对于行业内现有企业来说，当其某一产品或产品系列受到顾客的欢迎并获得较高的利润时，同时也就吸引了行业内一些竞争者和行业外一些企业的目光，这些企业统称为潜在进入者。所谓潜在进入者，可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化战略的原本从事其他行业（跨行业经营）的企业。前者可以是生产完全相同产品的企业，也可以是生产其他产品系列的企业；后者既可能是与行业存在技术关联或市场关联的企业，也可能是完全没有任何联系的企业。无论什么时候，只要现有企业的产品有利可图而它们又具备相应的条件，以上几类企业都可能成为新的进入者。潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位来获取超额利润。

从进入方式上看，新产品往往成为新的进入者向现有企业挑战的武器，尤其是当现有的产品存在某些方面的不足或者难以满足某些细分市场的特殊要求时，或者现有产品虽然满足市场的要求，但技术变化带来的产品革新或发明能降低成本或增多功能的时候。因此，企业管理人员必须全面了解行业内现有产品的状况，如技术含量、对其改进的可能性、它们满足顾客需要的程度等，尤其需要了解新产品的可能来源是什么——是来自现有产品的升级和提高，还是来自现有产品的组合。在做这种分析时，企业的设计人员、销售人员和顾客都可能提供重要的线索。

行业内两个企业的联合是另外一种重要的进入方式。一种情况是两个企业所具有的资源如技术、设备和人员具有很强的互补性，通过联合可以大大改善产品的技术先进性和可靠性，从而提高产品的竞争能力；另一种可能的情形是两家企业生产的产品品种和规格相同或相似，但产品组合的深度和宽度不够，而且缺少的产品项目正是现有企业盈利较多的产品。通过联合，一方面可以调整产品组合，另一方面可以提高规模经济效益。

行业内外两个企业的联合也可以对现有企业构成进入威胁。一般说来，寻求联合的行业外企业可能是一家实力强大的公司，正在寻找新的市场机会，它们可以通过收购或兼并现有的一些企业进入这一行业，当然也可能通过开发新技术来与现有企业争夺市场。无论是哪种新进入者，企业管理人员都要分析其动向及其对市场结构的影响，尤其要关注以下问题：

（1）每个新的进入者对现有的产品市场具有怎样的影响？

（2）现有的竞争对手对新的进入者将如何反应？

（3）目标顾客对新的进入者有何反应？

（4）每个新进入者有哪些竞争优势和弱点？

（5）企业应该采取何种战略应对新进入者的威胁？

（6）在采取措施之后，新的进入者会退出新的产品市场吗？

新进入者加入该行业，往往会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然导致与现有企业之间的激烈竞争，使产品价格下跌。另一方面，新加入者要获得资源进行生产，很可能导致原材料及其他相关资源价格的抬高甚至紧缺，使得行业生产成本升高，这两方面最终都会导致行业的获利能力下降。

2.进入障碍与退出障碍

我们把一个行业内阻止新的企业进入该行业的各种阻止力量称为进入壁垒（enter barriers），也称进入障碍，这是一个重要的产业特征。同理，阻止行业内的企业退出该行业的力量称为退出壁垒（exit barriers），也称退出障碍。产业组织理论把行业之间持续性的利润差异归因于它们之间进入壁垒的不同，而市场势力（market power）则被认为是面临竞争时的结构性或行为性壁垒。贝恩把进入壁垒定义为“所有的允许在位企业获取超额利润而不至于吸引潜在竞争者进入的因素……是在位企业相对于潜在进入者的一种优势，使得在位企业能够长期把产品价格定在边际成本之上，而不至于导致新企业的进入”。

萨洛普（Salop）进一步将进入壁垒划分为结构性壁垒和战略性壁垒两类。结构性进入壁垒，也称无意的进入壁垒（innocent entry barriers），是行业内的企业无意间形成的进入壁垒，是企业经营和获取利润时自然产生的结果；战略性壁垒（strategic entry barriers）是由于现有企业采取明显的、有针对性的行动来阻隔未来的竞争者而形成的。常见的战略性壁垒包括：提高潜在进入者的进入成本——如通过价值链上的垂直一体化、加大研发投入、扩大广告宣传力度、提高生产能力等措施，可以有效地提高竞争对手的进入成本；限制性定价——低价战略；掠夺式定价——将价格定在单位成本之下；创造超额生产能力，等等。

一般来说，能够成为进入障碍的大多数因素也是构成退出障碍的要素，但也不尽然。而将进入障碍和退出障碍综合起来进行分析，能够帮助我们更加清晰地分辨行业内的抗衡状况，如图2-4所示。

从行业获利能力的角度看，对行业内现有企业最好的情况是进入障碍高而退出障碍低。在这种条件下，潜在进入者的进入会受到阻挡。不成功的竞争对手容易退出该行业而不致采取价格战等极端手段。但在一般情况下，这种情况较少出现，因为构成进入壁垒的因素往往也是构成退出壁垒的要素。

当进入障碍和退出障碍都比较高时，潜在的利润很高，但通常有较大的风险。在这种情况下，新进入者的进入虽被阻挡，但不成功的企业也不能轻易退出，仍要留在行业内参与竞争。资金密集型行业，如汽车、钢铁、摩托车等，往往具有这种特点。

当进入障碍和退出障碍都比较低时，企业容易进入也容易退出，虽然收益比较低但风险也较小。很多服务业如修理、大众餐饮等属于这类行业。

行业盈利性最差的情况是进入障碍低而退出障碍高。在这种条件下，新进入者进入行业很容易，也会因为经济条件好转或现有企业其他意外的获利而吸引更多的竞争对手进入该行业。然而，当市场条件恶化导致需求下降时，过剩的生产能力和在竞争中败北的企业也不能离开行业，导致行业整体的获利能力大幅度下降。在实际生活中，如前所述，由于降低进入障碍的因素往往也降低退出障碍，所以这类行业并不多见。

值得注意的是，进入障碍和退出障碍的高与低都是一个相对的概念，并没有严格的数量界限。以自行车行业为例，与修理业相比，它是一个进入障碍高、退出障碍也高的行业，而与汽车行业相比，它又是一个进入障碍低、退出障碍也低的行业。此外，对于具有不同资金实力和技术水平的企业，同样的进入障碍对它们的阻碍作用却大不相同，因为自身的“身高”不同。至于一个企业究竟是喜欢具有高进入障碍的行业还是低进入障碍的行业，则完全取决于它所处的位置。当它已经处在某一行业中时，它可能希望借助高进入障碍来保护自己免受侵入的威胁，而当其不在行业中时，它可能更喜欢越过低进入障碍而进入该行业。在进入该行业以后，它又常常希望“低”的障碍转变为“高”的障碍以阻止其他企业的进入。

3.进入障碍的主要来源

进入障碍的主要来源主要有以下几方面。

（1）规模经济

衡量企业的一个重要经济技术标志是其规模经济程度。如果一个企业的单位产品成本（C）随着生产规模和产量的增加而下降，我们说该产品或企业存在规模经济效益；如果规模和产量增加而单位产品成本保持不变，则认为企业的利润率不随规模而变化；如果单位产品成本随规模扩大而上升，则认为该项产品具有规模不经济性。图2-5为典型的规模经济效应曲线。由图2-5可见，单位产品成本在一定时期内随着产量的增加而下降，然后稳定在一定水平上。这种L型曲线相当普遍。随着时间的延续和组织规模的扩大，规模所带来的优势会被部门之间、个人之间合作上的困难逐渐抵消，并使单位产品成本稳定在Q*点的水平，Q*点所对应的产出成为最小有效规模（MES），它在决定进入模式方面起着十分重要的作用。

最小有效规模是单位产品成本达到最小值时所要求的最小产出。一旦现有企业的规模达到该点，那么，它就会迫使新的进入者做出选择，要么以大的生产规模进入并冒着现有企业强烈反击的风险，要么以小的生产规模进入，但要忍受产品成本劣势。了解最小有效规模有助于新的进入者明确进入该行业所要求的生产规模和需投入的资金，但仅有这些信息还不够，还需要了解与行业动态有关的其他信息，尤其需要知道最小有效规模占整体市场规模的比重。这一比例可以说明要以低成本进入该行业所要求的市场份额。一般说来，明确这一市场份额比进入的绝对规模更为重要。例如，商业宇航工业的最小有效规模约占美国市场10%的份额，电信行业也是类似的情况。这些数字说明在上述一些行业，如果新的进入者要想使其单位产品成本像现有企业一样低，它必须获得10%或更大的市场份额。实际上，即使现有企业不对新的进入者做出强烈的反应，这样一种进入水平引起的供给增加也会导致产品价格的下降，除非新的进入者完全取代了现有企业。而事实上，试图完全取代现有企业并把价格恢复到以前的水平上是相当困难的。

还应该注意到，在其他条件不变的情况下，最小有效规模相对整体市场的比例越大，进入前后产品的价格差异越大，潜在进入者进入的可能性越小。实际上，最小有效规模占整体市场的比例因行业不同而有很大差异，计算机、化肥、钢铁、汽车等行业都是要求大规模生产的行业，而食品工业、服装等行业对生产规模的要求则要低得多。

很显然，一个行业的最小有效规模越大，新的进入者对价格的影响也越大。然而，在这种形势下，新的进入者可能采取其他的进入战略。例如，尽管某一行业规模经济效应很大，但新进入者决定以小的规模进入该行业，同时忍受较高成本的劣势，并以此为基础与现有企业进行竞争。在这种情况下，即使最小有效规模占整个市场的比例很高，但由于新进入者并没有达到最小有效规模，因此，它们对市场价格的影响较小。如果新的进入者的规模小于最小有效规模而又能赚钱，那么，较大的规模经济并不能稳定行业的利润水平。

至于在什么条件下一个企业会以低于最小有效规模进入新行业，取决于规模经济曲线的形状。在图2-5中，如果L型曲线很陡，那么小规模进入所带来的成本劣势就大。反之，若L型曲线的向下部分比较平缓，小规模进入所带来的成本劣势就小。换句话说，规模经济曲线越陡，小规模进入的可能性越小。当然，这并不意味着此类行业没有新的进入者，只要新进入者所选择的市场接受其高价，并足以弥补其高成本所带来的损失，那么，进入就会发生。例如，如果潜在的进入者靠近某一市场，而现有企业的产品运往该市场时运费很高，那么，新的进入者就可通过高价销售来弥补其劣势。通过差异化，在有地方性垄断的市场上，新的进入者也可以以较小的规模进入当前行业。

应该注意的是，几乎企业的每项职能，如制造、采购、研究和开发、市场营销、服务网络以及分销等，都存在规模经济效应。一些行业的企业需要在多个职能上实现规模经济，才能建立较强的优势，如彩色电视机等家用电器生产企业；另一些行业的企业可能只需在某一两项职能上实现规模经济就可以成功，如一家大型连锁店尤其需要实现大规模采购和分销。此外，规模经济可能与一项业务的全部领域有关，也可能只涉及其中一部分特定的经营业务与活动。例如，在电视机制造中，彩电显像管生产的规模经济意义大，而器件组装的规模经济意义不大。由于单位产品成本与规模之间的特殊关系，因此，有必要分别检测成本的每一个组成部分的特点。

（2）差异化

对于那些存在产品差异的行业，现有的企业很可能因为第一个进入该行业或过去的广告和良好服务而赢得信誉和用户对品牌的忠诚，因而在面对来自新进入者的威胁时，拥有先动优势或在位优势。据统计，在美国，对电池、罐装蔬菜和垃圾袋具有品牌忠诚的用户在30%以下，而对牙膏、蛋黄酱和香烟的品牌忠诚度比例分别为61%、65%和71%。随着收入水平的提高，我国的消费者，尤其是高收入阶层，除对汽车、家用电器等高档商品已形成品牌忠诚外，对服装、鞋等的品牌忠诚也在逐渐增强。在进入这种高度差异化的市场时，新进入者必须投入巨额广告和促销费用以增加用户对其品牌的认知和消除他们对原有产品的忠诚，而且还必须先从小的细分市场做起，或通过降价来竞争。这些努力通常会带来初始阶段的亏损，并且要延续一段时间。也就是说，新进入者建立新品牌和用户信誉的投资带有特殊的风险，因为如果进入失败，就会血本无归。

（3）资金需求

如果生产某种产品需要投入大量的资金，或者因竞争需要而需大量投资，那么这种资金需求就是一种进入障碍。很显然，不同行业的资金密度不同，为实现规模经济生产所需的资金量也就不同，甚至有些行业永远不可能也没必要实现规模生产，但却投资巨大，如通信卫星行业。某一行业对资金的需求越大，其进入障碍越高。正因为如此，那些资金密度很高的行业的企业数量要比资金密度低的日用品行业少得多。当然，这种资金需求不仅仅是指生产所需的资金，在研究和开发（如计算机行业、软件行业）以及广告和促销（如软饮料行业）方面的大量投资，对新进入者同样是一种进入障碍。对资金的需求虽然主要是由产品特点和行业结构决定的，但企业也可通过适当的策略增加或减少一定时期内对资金的需求。例如，施乐公司在开始阶段是出租复印机而不是直接销售复印机，大大增加了对流动资金的需求，并以此为障碍来阻止其他公司进入复印机行业。

（4）绝对成本优势

在所有产出水平上，现有企业可能都比新进入者具有成本优势。这种优势一般来源于领先一步的战略。通过较早地进入行业，现有企业可能已经获得了便宜的原材料，进入的时间越早，越能从经验或学习中获益。例如，在采油业，现有石油公司对世界主要低成本原油的拥有已对新进入者构成了障碍；再如，在小型节能发动机行业，日本本田公司的经验曲线非常之低，以致新的进入者很难在成本上与其竞争。

（5）分销渠道

产品或服务的差异化对潜在进入者是否构成障碍，这与最终消费者对产品的选择偏好有关。然而，对多数消费品生产厂家来说，最大的进入障碍可能是分销商对现有产品的偏好。一般说来，由于有限的分销力量，以及分销其他产品的固定成本较高以及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新厂家的产品。为此，新进入者要想确保其产品进入市场，就必须通过压价、分担广告费用等方法使已有的理想的分销渠道接受其产品，或者花大力气创造新的销售额，所有这些方法都会降低其利润水平。

很显然，一种产品的批发或零售渠道越少、现有企业对它们的控制越严，进入也就越困难。在某些行业或特定的地域，现有企业可能通过老关系或高质量服务垄断了这些渠道。在我国，这种垄断也可能是行业保护的产物。有时这种进入障碍高得难以逾越，以至于新进入者或者建立全新的分销网络，或者干脆放弃进入。

应该指出，除了一些特殊的行业，对多数消费品来说，随着电子商务和网上销售的广泛应用以及多媒体广告的迅猛发展，企业对传统销售和分销渠道的依赖性已经大大下降。传统中间商和实体店正面临越来越严重的挑战和生存危机。

（6）转换成本

购买者是否接受新进入者提供的产品不仅取决于产品的价格、质量和功能，而且与转换成本有关。所谓转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应者的产品所支付的一次性成本。转换成本包括雇员再培训的成本、购置新的辅助设备的成本、检测费用以及产品再设计的费用等，甚至包括中断关系的心理成本。

不同的行业和产品，购买者的总转换成本及其构成也有明显的差异。对于技术含量高和复杂的大型设备，总转换成本和购置辅助设备以及检测的费用就高，而对比较复杂的操作系统，雇员再培训费用可能成为转换成本的最主要部分。同样，当某种产品的效用或功能与使用者的操作水平与熟练程度有关并影响使用安全时，心理成本可能成为决定转换购买是否发生的关键因素。例如，在Windows 7和Vista系统推出之后，很多原有的Win-dows XP系统的使用者不愿意更换系统。购买者的转换成本越高，新进入者进入现有行业的障碍也越高。因此，它们必须想方设法降低产品成本或提高产品的附加值，以弥补购买者因转换成本过高而带来的损失。

（7）政府的有关法律和政策限制

一些经济学家认为，政府的有关法律和政策限制是一种最直接的进入障碍，通过制定有关的法规和政策，政府能够限制甚至封锁对某产业的进入。例如，过去很长一段时期里，我国政府限制非国有电信服务系统的企业进入通信行业，也限制私有企业进入银行和保险等行业。还有许多公共服务和基础设施行业如铁路等也受到类似的保护。政府也可以用许可证和限制接近原材料等控制手段来限制或阻止潜在进入者，例如，我国在对外贸易管理上采用的进出口许可证制度和进出口权审批制度，阻止众多企业直接从事进出口贸易。实际上，政府颁布的水资源保护法、大气污染防治法以及各种安全标准都有阻止进入的作用，这是因为在满足这些法规和标准的要求时需要大量增加投资，而且随着人们对环境和安全要求的提高，有关的法规和标准也越来越严格，这对新进入者是一个很大的障碍。例如，我国政府决定关闭5000吨以下的造纸厂，这就意味着若想进入造纸业，其生产规模必须在5000吨以上，从而遏制了小型造纸厂的进入。

（8）专用资产投入

在服务某一市场时，企业需要相应的资产，这些资产既包括生产设备和实验室等有形资产，也包括一些无形资产，如有经验的管理者、与供应商和分销商建立的协作关系、发明专利等。对于在服务市场上的组织来说，无形资产也许更为重要。例如，投资银行虽然没有生产设备，但却控制有技能的雇员、企业信誉及与客户的良好关系等无形资产。这些资产不仅使组织为其股东赢得投资报酬，其特殊性还有助于了解组织对进入威胁的反应。在过去很长一段时期内，人们一直认为一个企业对市场的关注会随着其在该行业拥有的资产的增加而增加，但近来人们已经认识到，这种关注并不仅仅取决于组织资产的规模，而且还取决于这些资产是否为该行业所特有的。一般说来，资产的专有性越强，或者说其价值主要体现在某一市场，那么拥有这种资产的企业就会努力维持其在该市场的地位，并因而减少这一市场对新进入者的吸引力。

（9）长期合同

众所周知，许多交易是通过长期合同完成的。合同上要注明一定时期内需要生产的产品或购买材料和设备的数量，如果哪一方不能履约，将受到经济上的处罚。这类合同使用最广泛，也常常是最有效的交易方式，它一旦签署，就使现有企业和潜在进入者处于不对等的竞争地位上，因而对潜在进入者形成阻碍。这种障碍体现在以下几个方面。

首先，现有企业通过长期合同，封锁了较好的原材料来源和渠道。例如，过去我国许多钢铁公司都有自己固定的铁矿石供应商，它们往往通过签署排他的长期合同来巩固与上游供应商的渠道，在获得稳定的原材料来源的同时，也为潜在的新进入者设置了进入障碍。而近几年，随着这些合同期限的结束以及国外三大铁矿石供应商对原材料供应的垄断，我国多数钢铁企业面临着越来越大的挑战和生存的压力。

其次，现有企业和销售其产品的分销商之间的协议也可以阻止潜在进入者。例如，在尿片市场，宝洁公司与美国很多医院签署了免费分销其产品的合同，而当时医院以及其他竞争对手并未发现这种促销方式的巨大作用。这种分销网给宝洁公司带来了很大的竞争优势。事实上，在很多日用品行业，货位都是一个影响销售的重要因素，而且常常采用长期合同来确定。当然，这些合同能否成为进入的障碍，还取决于货位是否具有独特性，如果这种货位很容易获得，那么，长期合同就不会成为进入的障碍。

最后，现有企业与其购买者之间的协议也可以阻止进入者。从理论上讲，只要现有企业与其顾客签署一个注明将以最低价格提供优质产品的合同，就能阻止新的进入者。在现实中，确实有很多销售合同中有类似的“威胁进入价格”合同，承诺如果有第二家销售商向顾客以低价出售类似的产品，那么它也将降价或者同意无条件解除协议。由于新进入者常常希望通过初始让价来增加市场份额，所以这种合同就可以有效地阻止进入，使潜在进入者看到这种合同时望而却步。

（10）专利和专有技术

现有企业持有的专利和专有技术也可以保护其免受进入的威胁。一般说来，发明一种技术或设计一种产品总要投入一定的资源。有些产品的发明投资巨大，而一旦这些产品或技术进入市场并开始赚钱，就会有假冒产品或仿制品跟着进入市场。例如，在医药行业，临床试验后的药品最终仅有10%能成功进入市场。如果允许自由进入的话，新进入者将很快进入这些市场，那么，用于新发明的巨额投资和试验过程中的费用将难以得到补偿。因此，必须对技术创新和发明予以保护，这就是世界各国普遍实行的专利权制度。专利主要是预防新进入者对产品和工艺的模仿。在专利保护期内，不允许其他组织或个人复制和模仿已有的创造和发明，以便专利发明人通过生产过程中的盈利来弥补在研究阶段的费用。

由于专利和专有技术阻止新进入者自由进入行业，因而它使现有企业和新进入者处于不对等的竞争地位上，然而，这并不意味着在所有情况下它都是不可逾越的障碍。例如，在一些行业，围绕专利进行一些发明和创新可能变得相对容易，因此，专利的实际有效期低于名义有效期。对于不同的行业，专利的功效有很大差异，如医药行业的专利比较有效，而在半导体行业，专利作为进入障碍的功效要低得多。

（11）学习曲线效应

在很多行业，当生产某种产品时，随着人们经验的增多，单位产品的成本将下降。这是因为随着产量和经验的增加，劳动生产率会提高，同时一些个人和小组学会了生产窍门。近来的研究还发现，学习曲线的概念也可应用到其他职能，如随着工人经验的增加，机器运转将更加和谐，而且还将改善分销渠道。

典型的学习曲线如图2-6所示[23]，左图是以成本表示的经验曲线效应，右图是以劳动生产率表示的经验曲线效应。其中左图横轴是整个生产周期的累积产量，纵轴是单位成本，这与规模经济效应曲线很类似。这一曲线说明，生产某一产品的成本随着经验的增加而下降。在生产早期，随着产量增加，单位成本迅速下降，而后期单位成本下降得非常平缓。

单位成本随累积产量增加而下降的幅度大小随行业不同而有很大差异。例如，一条85%的经验曲线意味着产量每增加一倍，单位成本下降15%，而一条90%的经验曲线则说明产量每增加一倍，单位成本仅下降10%。一般说来，资金密集型行业的经验曲线的斜率较大。例如，人们发现，在化工行业，工厂生产规模每增加一倍，单位成本下降11%，换句话说，这是一条89%的学习曲线。在这一行业，学习曲线效应明显超过规模经济效应。在其他一些行业，包括石油化工和电子设备行业，人们也发现了类似的结果。

以上事实说明，规模经济效应与学习曲线效应之间存在着重要的关系，实际上，有时很难区分两者。如果企业一直在成长，那么，累积产量既随着时间的延续而增加，同时也随现有规模的扩大而增加。与此同时，单位成本随之下降，这种下降既是因为产量增加使得企业可以采用新的方法，同时也是因为企业已经取得了更多的经验。理想的话，我们希望对两者做出区分，以便强化来自经验曲线的优势，这种经验是大的新进入者所不能获得的。领先一步的优势来源于经验曲线效应而不是纯粹的规模效应。

在许多行业，尤其是资金密集型行业，的确存在学习曲线效应，但它并不总是产生领先一步的优势。这种学习曲线对进入的影响，很大程度上取决于现有组织对这种学习经验的独占性。如果所增加的经验仅仅被企业内部所掌握，那么，累积产量越大，单位成本就越低，有经验的企业与没有经验的竞争对手和潜在进入者之间的差别也越大。在这种情况下，学习曲线效应产生领先一步的优势。反之，若现有企业对学习经验没有独占性，或者说，学习经验已经泄漏，那么，新进入者可能很容易利用现有企业所获得的学习经验进入行业。一般说来，技术扩散对进入障碍有显著的影响，如果这种扩散相对容易，那么学习曲线效应作为进入障碍的作用将下降。

（12）品牌优势

进入障碍不仅来源于成本有关的一些因素，还与顾客对品牌的认同有关。当然，这种品牌认同是否成为进入障碍，很大程度上取决于行业的特点。例如，在生物制药、香烟和计算机主机行业，首创品牌似乎可以带来持久的竞争优势。人们注意到，顾客在购买服务器时，宁愿花略高的价格买IBM的产品，而不愿冒险买其他公司的产品，这种品牌忠诚使其他公司包括很大的公司很难进入计算机主机市场与IBM竞争。

但在另外一些行业，一般的品牌和新进入者却可以做得很成功。那么，在哪种行业，首创品牌才能成为一种优势并阻碍新进入者的进入呢？首先，产品应该是实验品；其次，更换品牌导致买错产品需要付出高昂的代价；最后，顾客对现有产品比较满意，从而不愿意试用新产品。

尽管具有品牌的企业具有一定的优势，但品牌效应并不能完全阻止进入。新进入者可以向顾客免费提供样品，以鼓励其试用新产品，还可以采用让价策略与现有的产品竞争。有时，政府的资格认证也可以减弱品牌的优势，因为这种资格认证向顾客提供了质量保证。但在这些情况下，新进入者也要有一定的费用，并因而降低它们的获利。

4.网络环境下行业壁垒的变化

在新的移动互联时代，由于信息的迅速传播，流通环节的大幅减少和地域限制的逐渐消失，行业的界限变得更为模糊，甚至消失，企业的市场选择更加自由。从表面上看，企业进入和退出一个市场所受到的限制的确少了很多，行业壁垒似乎显著降低了。但实际上，这种“无边界竞争”使得多数行业的进入壁垒反而升高了。在传统经济下，虽然新的市场进入者大多没有能力在短期内胜过现有竞争对手，但通常都能找准市场空隙分一杯羹。而在移动互联时代，虽然进入限制少了，但先行者优势却扩大了，有优势的企业可以覆盖整个市场，留给其他企业的生存空间很小，新进入者只有超越现有竞争者才能在行业内立足。因而，虽然有优势的进入者可以迅速在市场中占有一席之地，但不能超越现有竞争者的新进入者，想分一杯羹难度却更大。

与进入壁垒不同，退出障碍呈现出普遍下降趋势。由于信息化、虚拟运营的应用，企业在一个市场立足的初期投入明显减少，企业退出市场的代价也就相对变小，不会难以割舍。进入障碍和退出障碍的这种相反变化趋势，最终会导致行业集中度的上升。

（二）替代的威胁

替代产品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，几乎所有行业都面临来自替代的威胁。有些替代是由经济因素引起的，如人造革代替皮革；有些替代是由原材料短缺引起的，例如混合动力和电动汽车代替传统的燃油汽车；也有一些替代是技术进步和人们健康意识提高的结果，如晶体管代替真空管，阿斯巴甜代替碳酸饮料中的普通蔗糖等。从替代品的作用看，有的只起补充作用，并不能完全替代，如上述第一种人造革对皮革的替代；有的可能是永久性替代并导致了行业的彻底衰退，例如上述的真空管制造行业。即使只是短暂的补充作用的替代，若替代品具有较大的赢利能力则会对本行业的原有产品形成较大压力，它把本行业的产品价格约束在一个较低的水平上，使本行业企业在竞争中处于被动地位。因此，来自替代的威胁是决定行业利润率的五种竞争作用力之一。

1.辨识替代品

对于一个给定的产品，怎样才能识别其可能的替代产品或服务？其中哪些替代品限制了现有产品的价格上扬？实际上，辨识替代品的本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务，而不仅仅是那些具有相同形式的产品。比如，汽车、火车与飞机完全不同，但是对于顾客来说，实现的是相同的基本功能——点对点运输。随着我国高铁的迅速发展，800公里以内的短途航线的乘机人数已经大大减少，各航空公司不得不减少这些航路的航班班次。

在最简单的替代形式中，一种产品替代另一种产品的前提是能够在价值链中实现相同的功能，如洗衣粉与洗衣液、笔记本电脑与台式机等。即使在这种简单的替代中，最重要的还是要确定产品在活动中所实现的功能，而不要只关注产品实现功能的方式，过于关注后者常常会漏掉一些重要的替代品。例如，普通信函与电子信箱传输信息的方式完全不同，但却实现了相同的功能，而且随着信息化过程的加快，电子邮件可能成为普通信函最重要的替代品。实际上，由于普通信函实现的一般性功能是信息传输，因此，除电子信箱外，电话、短信也都是它的替代品。一般说来，产品的功能越具一般性，其潜在替代品的数目就越多。例如，卡拉OK实现的一般性功能是娱乐，所以电视、电影、剧院以及其他娱乐休闲活动都可能成为其替代品。

在较为复杂一些的替代形式中，替代品实现的功能与现有产品不尽相同，有的替代品实现的功能更多一些，有的更少一些。空调既可制冷又可升温，而传统的暖气设备只可用于升温，因而空调既是暖气的替代品，同时也是电风扇的替代品。与传统相机相比，数码相机既能够拍照，还能够摄像录像录音，因此不仅是相机与胶卷的替代，也是摄像机录像机甚至录音笔的部分替代。因此，在辨识替代品时，不仅需要注意那些在完成现有产品功能之外还有别的用途的产品，而且还要注意那些能够完成现有产品主要功能的产品。在很多情况下，以上两类替代品往往比单纯实现相同功能的替代品更有威胁，在现有产品质量较高或价格较低的情况下尤其如此。

从广义上讲，除以上两种形式的产品替代外，还有另外几种类型的替代。

第一种是买方根本不买任何东西来完成此功能。例如，空调的一个主要替代品是顾客根本不安装空调。这类替代在其他行业也不同程度地存在着，如加湿器的生产制造企业面临的最大困难之一是如何说服气候干燥地区的人们购买加湿器。

第二种，也是被经常忽视的替代品，是用过的回收品。例如在制铝产业，初级铝生产商遭遇的最具威胁性的替代品是次级铝（回收铝）。一般说来，某种产品所用的原材料占生产成本的比重越大，该种原材料越稀缺，同时回收率越高，回收品作为现有产品替代品的可能性就越大。例如，在我国的零售家具业，回收的旧家具不仅限制了木材供应商的价格，而且修整后的产品使低档家具面临直接替代的威胁。

第三种，形式的替代，即所谓的下游替代。例如，中型卡车既可以使用柴油发动机，也可以使用汽油发动机，如果生产柴油机的厂商获得供货权，那么，对汽油机零件的需求就会下降，尽管零件本身并未面临直接的替代品。再如，当消费者越来越多地购买数码相机时，胶卷的需求就会直线下降，而存储卡的需求则会加大。当买方的产品是互补性产品，且专有性和配套性很强时，下游替代也可能发生。在家电、仪表和其他行业，都可以找到下游替代的例子。

2.替代的经济性

前面我们分析了对于一个给定的产品发生替代的可能性，或者说几种可能的替代形式，但这些替代是否真正发生，还取决于替代品和替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失。也就是说，如果一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本，那么它就可以替代另一产品。转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值/价格比。除了相对价值/价格比和转换成本外，替代的模式还受顾客转换欲望和其评价标准的影响。因此，替代的威胁程度大小主要取决于三个因素：（1）替代品的盈利能力；（2）用户的转换成本；（3）顾客的转换欲望。

理论上，替代的经济性——相对价值与价格之比很容易度量，但实际上，影响替代品盈利能力和转换成本的因素非常多，而且会随时发生变化。同时，由于顾客的偏好和转换欲望也具有很大的不确定性，所有这些都给替代的经济性分析带来了现实的困难。

（1）替代品的盈利能力

一般采用相对价值/价格比——替代品的价值与实际价格之比与当前产品的价值与价格之比这两者的比值来表示替代品的盈利能力。一项产品的价值/价格比是其提供给顾客的价值与顾客为它支付的价格之比。替代品的相对价值，一方面取决于替代品向顾客提供的差异性的大小，另一方面还取决于顾客能否感知这种差异，并承认这种价值，主观判断的随意性比较大。因此在比较替代品与当前产品的价值时，要考虑诸多因素的影响，如替代品的使用率、交货和安装费用、价格的相对变动性及可得性、直接和间接实用成本、替代品相对当前产品功能差异的程度等。

（2）用户的转换成本

在前面分析新进入者的威胁时，我们曾给出了转换成本的概念及其主要构成，同样适用于对替代威胁的分析，即转换成本越高，替代发生的可能性越小。

（3）顾客的转换欲望

不仅处于不同环境和不同行业的顾客的替代欲望不同，即使面临同样的转换诱惑，处于同一环境和行业的不同顾客，因其文化、历史、年龄的不同，替代欲望也有很大差异。例如，不同的顾客的风险意识常常有很大差异，这是由他们的阅历、年龄、收入以及他们所处行业内竞争的性质等所决定的。敢于冒风险的顾客比愿意回避风险的顾客更乐于采用替代品。再如，对技术比较熟悉的顾客可能较少考虑由技术变化引起的替代风险。

实际上，同一顾客的替代欲望也会随竞争环境的变化而变化。例如，当一个用户，尤其是一个产业用户处于激烈竞争的压力下，并正在寻求某种竞争优势时，它可能比平时更乐于采用替代品。再如，在竞争对手互相压价竞争的情况下，它们可能更希望买到价格便宜的替代零配件，以减小它们产品的成本。

3.替代和防替代战略

分析替代的可能性、经济性以及顾客替代欲望的目的，在于寻找可能的替代途径或者帮助现有企业制定反替代战略。下面我们主要讨论现有企业应该如何摆脱替代的威胁，反之，读者也可以从中获得如何促进替代的启示。

（1）针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为，甚至可以寻求政府的支持。例如采用联合降价、封锁销售渠道等措施抵制替代品的进入，通过提高关税和贸易壁垒来抵制来自海外的替代品等。

（2）通过降低成本或改进产品等措施来降低替代品的盈利空间。

（3）通过各种办法来提高顾客的转换成本。

（4）为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途，尤其是替代品实现的功能比较单一时。

（5）将目标转向最少受替代威胁的细分市场。例如，棉布生产企业将不断受到化纤和丝绸等替代品的威胁，为此，可将目标市场转向购买内衣、休闲服装或高档服装的顾客。

（6）当替代品与企业产品之间存在很强的关联性时，不妨进入替代品的产业，以获取关联优势。这些关联可以是共同的销售渠道和买方等。实际上，进入替代品行业，“打入敌人内部”在某些情况下也是一种积极的防御战略。

（7）当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁，替代之势不可逆转时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。例如，在计算机生产制造行业，性能相似、便携式的笔记本电脑是传统台式机强有力的替代品，因此，台式机制造厂商能够采取的最佳策略就是将笔记本与台式机的生产与销售相结合。

（三）供应商的讨价还价能力

供应商是向企业及其竞争对手供应各种所需资源的工商企业和个人。供应商的规模、在价值链上的地位会对企业的经营活动产生巨大的影响，尤其是在所购货物占生产成本比例很大的行业。无论是原材料的价格变化、短缺，还是原材料供应企业的合作态度，甚至原材料供应企业的工人罢工，都会影响产品的价格和交货期，并且会因而削弱企业与客户的长期合作以及信誉。因此，管理人员必须对供应商的情况有全面的了解和透彻的分析。一般来说，供应者对本行业的竞争压力表现在要求提高原材料或其他供应品的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量等。供应者的压力总是趋向于从本行业中牟取更多的利润。根据与供应商的对抗程度，可以把供应商分为两类：作为竞争对手的供应商（寄生关系）和作为合作伙伴的供应商（共生关系）。供应商管理的目的就是明确在哪些条件下对哪些原材料可以通过生产来解决，而哪些需要通过外购来解决，以达到企业资源的最优配置和效率的最大化。

1.作为竞争对手的供应商

在传统的管理观念中，对供应商的管理意味着实现企业输入成本的最小化。对于供应商，企业主要关心原料的价格和数量，并想方设法维持面对供应商的强有力的议价能力和谈判地位。因此，当一个企业在对自行生产还是在开放的原料市场上购买所需资源作决策时，实际上是在计算哪种形式的投资能够节约更多的成本，获得更多收益。

把供应商作为竞争对手的观念实际上是倡导这样一种原则，即尽可能地减弱供应商的讨价还价能力以获得更大的收益。供应商在以下几种情形下具有较强的讨价还价能力：

（1）所供应的原材料或零配件由少数几家企业所控制，即供应商的集中程度高于购买者的集中程度；

（2）供应的原材料或零配件没有替代品，购买者只好接受供应商的价格和其他条件，以维持其生产和经营；

（3）购买者或者某一行业并非供应商的主要顾客，或者说购买者所购数量占供应商总销售量的比例很小；

（4）供应商提供的原材料或产品对购买者的生产制造过程和产品质量有重要的影响，而且购买者依赖于供应商的技术和咨询；

（5）供应商提供的原材料或产品与众不同，或转换成本很高；

（6）供应商可以与购买者的竞争对手实现前向一体化，或者供应商本身就是竞争对手。

针对以上这些情况，企业可以采取以下相应措施来维持与供应商的关系，并保证原材料的有效供应：

（1）寻找和开发其他备选的供应来源，以尽量减少对任何一个供应商的过分依赖；

（2）如果行业仅有很少几个供应商，可以通过积极地寻找替代品供应商而减弱它们的讨价还价能力；

（3）向供应商表明企业有能力实现后向一体化，也就是说，企业有潜力成为供应商的竞争者，而不仅仅是一般的顾客。另外，如果企业获得自我生产的经验，就可以更好地了解供应商的制造过程和原材料成本方面的信息，从而使企业处于有利的讨价还价地位；

（4）选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为其收入的一个重要部分，增加供应商对企业的依赖性，从而降低其讨价还价的能力。

2.作为合作伙伴的供应商

企业把供应商作为竞争对手来对待往往会引起一些消极的后果，因此，为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维护质量的一致性以及与供应商长期而灵活的关系，企业最好把供应商作为自己的伙伴，并在此基础上考虑自己的经营活动。这种管理模式的主要特点是更多地采用谈判而不是讨价还价的方式。为实现这一目标，可以考虑以下几种方案。

（1）与供应商签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式，这对稳定将来的供应关系有很大的作用，它可能带来的优势是使供应商拒绝向竞争者提供货物。在许多情况下，供应商实际上也喜欢签署长期合同。签署长期合同，并不一定像人们抱怨的那样会使企业丧失灵活性。事实上，一个经过充分准备的长期合同需要考虑将来发生的偶然事件（如需求变化等），以及在这些偶发事件中考虑合同双方的期望。此外，签署长期合同也有助于企业更好地对库存、运输、供货的数量、组合以及供应商的地位进行规划，而这些正是战略管理所需要的。

（2）说服供应商积极地接近顾客，尤其是当企业处于下游生产过程，也就是更接近终端用户时，帮助供应商了解顾客是有益的，它有助于供应商更好地为企业提供服务。

（3）分担供应商的风险。例如，企业可以与供应商密切协作以改进原料、制造工艺和质量，并以此降低供应商的成本。在特殊情况下，企业甚至可以向供应商投资以促进其对新技术的采用。在必要的情况下，企业也可以与供应商联合或合资，并通过共同研究和开发来进入新的市场。

虽然将供应商视为竞争对手和将供应商视为合作伙伴这两种模式对于帮助我们认识不同的供应商是有益的，但在实际情况下，可能没有哪一家供应商的行为完全与其中一种模式相吻合，更多的是两者的融合。但无论对于哪种类型的供应商，管理人员都应该培养对其进行理性分析的能力。

（四）顾客的讨价还价能力

顾客是企业产品或服务的购买者，是企业服务的对象。顾客可以是个人、家庭，也可以是组织机构（包括其他企业和转售商）和政府部门。它们可能与企业同在一个国家和同一个地区，也可能位于其他国家和地区。用户和顾客对本行业的竞争压力主要表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务。他们会利用各企业间的竞争来施加压力。由于来自用户的压力总是趋向于降低本行业的盈利能力，因此，限制顾客的讨价还价能力和分析他们的购买行为及特点是企业实现成功经营的基础和前提。

1.顾客的讨价还价能力

对于一个企业来说，最令其不安的莫过于顾客采取了它所不期望的行为，如许多顾客突然转而购买对手的产品，或者要求其提供更好的服务或更低的价格等。实际上，顾客采取何种行为与其讨价还价能力有很大的关系。在以下几种情况下，顾客具有较强的讨价还价能力：

（1）顾客的集中程度。如果本行业产品集中供应给少数几个顾客，少数顾客的购买量占了企业产量的很大比例，那么，这少数几个顾客会对本行业形成较大压力。

（2）顾客从本行业购买的产品的标准化程度。产品标准化程度越高，顾客选择的余地也就越大；反之，顾客对具有特色的产品很难施加压力。

（3）顾客从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。若顾客购买的本行业产品在其成本中占很大比重，则他们在购买时对价格和质量等问题就更为挑剔；反之，他们在价格上是不敏感的。

（4）转换成本。顾客的转换成本越低，越容易找到其他供应商或替代品，对本行业和企业的压力就越大。

（5）顾客的盈利能力。若顾客盈利能力低，则顾客在购买时对价格敏感；反之，则不敏感。或者顾客从供应商处购买的产品是标准化产品，缺乏差异化。

（6）顾客后向一体化的可能性。若顾客有可能后向一体化，则会增强其对本行业的竞争压力。

（7）本行业企业前向一体化的能力。若本行业企业前向一体化能力较强，会降低他们对顾客的依赖性，从而减轻顾客对本行业的竞争压力。

（8）本行业产品对顾客产品质量的影响程度。若本行业产品对顾客产品质量有举足轻重的影响，则顾客对价格不敏感，对本行业企业的压力较小。

（9）顾客掌握的信息。若顾客能够充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格，甚至了解供应商与其他竞争对手交易的时间和条件，那么来自用户的压力就大。

2.顾客的购买行为和特性分析

上面分析了影响顾客讨价还价能力的因素，那么，针对顾客的不同特点和市场环境的变化，企业应该做出怎样的反应，以避免失去最好顾客的风险呢？答案自然是应该做一个妥善的计划，以赢回失去的顾客并满足他们的需求。

顾客分析的目的在于了解顾客为什么选择某一产品或服务——是因为价格低、质量高、快速送货、可靠的服务、有趣的广告，还是推销人员能干？如果企业不知道是产品或服务的哪些特质吸引了顾客，以及他们的选择将来可能如何变化，那么，企业最终将会失去市场上的优势地位。有效的顾客分析应包括下列几个步骤。

第一，确定分析的目的。首先要收集有关顾客的全面信息，并仔细地加以研究，不能把顾客分析简单地作为一种短期的应急事务；其次，要把分析结果与实际的决策过程相结合。

第二，明确企业的顾客。这似乎是一个简单而不实在的问题，但事实上它经常被企业的管理人员所忽视。在这里，最重要的是了解以下几点：

（1）产品对用户的最终适用性（如技术上的要求是否适合顾客的产品或工艺）；

（2）顾客的统计学特点；

（3）地理位置；

（4）顾客的购买方式；

（5）顾客的需求特性（服务、质量和功能）。

第三，明确企业需要在哪些方面增进对顾客的了解。一旦初步选定了所要服务的顾客群体，下一步就是仔细地考察企业在对顾客的认识上仍存在着哪些待填补的空白，这些往往是随后数据收集的重点，其中包括：

（1）产品满足了顾客的哪些需求？

（2）顾客还有哪些需求未得到满足？

（3）顾客对产品和技术的熟悉程度如何？

（4）谁是购买决定者与参与者？

（5）顾客的购买标准是什么？

（6）顾客群体的范围和增长程度？

第四，决定由谁和如何分析所收集的信息。在这一过程中，至关重要的是将有关信息在企业各部门内广泛交流。同时要求市场、销售和研究开发部门的管理人员明确顾客分析的特殊意义，以及他们各自应采取哪些新的行动。企业高层管理人员应该判断企业的计划是否真正符合顾客的需要。总之，顾客分析的目的在于帮助企业作一些实际的决策，而不是将一大堆数据和报告束之高阁。

（五）竞争对手分析

在普遍情况下，竞争被定义为两个或更多个人及组织之间相互追求更具优势地位的关系。在商业竞争中，由于为某一顾客群体服务的企业往往不止一个，企业实际上是在一群竞争对手的包围和制约下从事自己的经营活动。这些竞争对手不仅来自本国市场，而且也来自其他国家和地区。竞争不仅发生在行业内，行业外的一些企业也可能通过与行业内现有其他企业的联合而参与竞争。竞争对手之间的抗衡不仅决定了它们各自的市场地位，而且直接影响行业的获利能力，因此必须对行业的竞争状况进行分析。

1.竞争对手的识别

在进行竞争者分析时，首先需要认清哪些企业和组织是现在或将来对本企业自身的战略可能产生重大影响的主要竞争者。这里的竞争者通常意味着一个比现有直接竞争者更广泛的组织群体，不仅包括现有的、已经浮出水面的直接竞争对手，还包括潜在的和在未来可能会对企业的经营领域和发展产生阻碍和威胁的竞争对手。在很多情况下是因为企业没有能够正确识别将来可能出现的竞争者，才导致了盲点出现，被突如其来的竞争对手打败。需要关注的竞争者主要有以下两类。

（1）现有直接竞争者

企业应该密切关注主要的直接竞争者，尤其是那些规模相当、提供的产品与服务相同或相似、市场份额与销售收入与自己同速增长或比自己增长快的竞争者。一些竞争者的产品范围覆盖了企业所有的目标市场，而另外一些竞争者可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某个特定的市场中。因此不同的竞争者需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对企业的核心业务产生重要影响的竞争者尤其要密切注意。

（2）新的和潜在的进入者

当企业立足已稳或市场已经较为成熟时，现有直接竞争者可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此有时主要的竞争威胁不一定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争者。新的竞争者包括较容易进入本企业经营领域的企业、有明显经验效应或协同性收益的企业、前向或后向一体化企业、非相关产品收购者、具有潜在技术竞争优势的企业以及进入将给其带来财务上的协同效应的企业等。

值得注意的是，并不是所有竞争对手都是企业的敌人，都要置之死地而后快。大量研究发现，在很多行业中，合适的竞争对手能加强而不是削弱企业的竞争地位。好的竞争对手、良性的竞争反而有助于企业实现自身的战略目标，在竞争中不断提高自身实力，增加持久的竞争优势，并改善所处产业的结构。此外，竞争还有助于企业的市场开发以及扼制进入。

2.产生激烈竞争的因素

（1）行业增长缓慢

在行业增长比较缓慢的条件下，各企业为了寻求发展，不得不采用各种方法来争夺有限的市场需求。在这种情况下，往往容易触发价格战和促销战，进而导致激烈竞争。而在行业快速增长的时期，由于总体市场需求扩大，甚至可能产生供不应求的状况，因而，购买者关心的是能否买到所需要的产品而不是价格，所以竞争会比较和缓。一般说来，大多数企业都可从行业快速增长中获益。

（2）众多的竞争对手

在其他条件相同的情况下，一个行业内的企业越多，竞争也就越激烈。这不仅仅是因为众多的企业都要在总需求确定的市场中占有一席之地，而且还因为每个企业都认为其本身不过是行业内一个微不足道的参与者，其降价或其他竞争举措对整个行业仅有非常小的影响，因此，它们会根据自身的利益采取单独的行动。在这种情况下，企业之间的合作将变得更加困难。换句话说，行业内的企业越多，这些企业的相对成本以及其他经营指标的不确定性也越高，从而它们的合作机会就越少。很显然，合作机会的降低意味着竞争的加剧。

（3）竞争对手实力相当

行业内企业的规模分布是影响竞争强度的一个重要因素。一般说来，在主要竞争对手尤其是众多竞争对手实力相当的行业，竞争往往比较激烈，而在一个或少数几个大企业主宰市场的行业，由于其相对地位很强大，所以可以通过调整其价格和其他方面的战略来影响其他企业。例如我国家电行业企业之间的激烈竞争就是如此，众多实力相当企业的存在，使得行业竞争空前激烈。

实际上，行业内企业的数量及其相对规模反映的是行业的集中度，通常用主要生产商所占有的市场份额来度量。行业的集中度越高，行业内的企业数量相对越少，一家或几家大企业所占的市场份额越大，竞争也相对和缓。例如可口可乐与百事可乐两强争霸的碳酸饮料市场，就是这种情况。

（4）固定成本或库存成本高

竞争对手对市场份额争夺的激烈程度不仅取决于行业增长的快慢，而且与它们的成本结构有密切关系。简言之，竞争对手的固定成本与可变成本之比决定了其定价空间。例如，航空公司之所以愿意以8折、6折甚至2折的低价售出航班上的空位，是因为这些空位的变动成本接近于零。同样，生产能力的大小直接决定了化工和钢铁行业内企业的利润水平，它说明这些行业的固定成本很高。当一个行业的固定成本很高时，会迫使企业进一步提高生产能力的利用率，其结果又往往导致价格迅速下跌和竞争压力的上升。

产品的库存成本对行业的盈利性和竞争激烈程度也有类似的影响。有些行业生产的产品很难储存或库存费用极高。在这种情况下，企业会因为必须尽快销售产品而遭受价格上的损失。这种压力使得一些行业，如生鲜食品、危险化学品等，始终停留在较低的利润水平上。

（5）缺少差异化

当众多竞争对手向顾客提供的产品或服务缺少差异时，顾客可能选择一家的产品或服务代替另一家，这将刺激企业之间互相降价以扩展各自的业务。由于缺少差异，购买者将以产品的价格和服务作为选择的标准，因而就会导致激烈的价格竞争和服务竞争。粮油加工、钢铁、化工甚至一些计算机行业的产品基本上属于上述情况。

当然，产品和服务的差异化是否导致激烈竞争，不仅取决于各企业提供的产品和服务的差异化程度，而且与顾客能否识别这种差异有密切的关系。例如，管理咨询本来是差异化程度很高的行业。但由于目前我国很多企业的识别能力有限，因而许多“骗子”公司应运而生，并进而导致了激烈的价格竞争。香水、医药和餐馆业也出类似的情况。有时消费者的信息不对称和较差的鉴别能力是大量假冒伪劣产品得以流入市场的内在原因之一。

（6）生产能力过剩

由于供给和需求的不断变化，许多行业的获利能力呈周期性变化。当市场能力过剩时，企业往往通过降价来拓展自己的业务。而生产能力过剩往往是市场需求下降引起的，这种需求下降既可能是长期的，也可能是周期性的。当然，过度投资也可能导致生产能力过剩。无论什么时候，只要生产能力大量过剩，就会打破行业的供需平衡，特别是在新增生产能力有较多风险的行业更是如此。这样，就会使行业生存在生产能力过剩和价格削减的周期性循环中，加剧企业之间的竞争。

（7）退出障碍高

在需求长期下降过程中，过剩的生产能力为什么没有从现有行业转向其他行业而减缓竞争？这是因为该行业存在较高的退出障碍。例如，该行业使用大型的专业化的固定设备——这类设备购买价格高，但其清算价值低，如输油管路和水轮机组等。再如，政府和社会的限制——考虑到失业问题和对地区经济的影响，政府有时会出面反对企业或劝阻企业放弃退出所在行业的行动。这不仅在我国是破产法实施前的普遍现象，也是在西方许多国家普遍存在的现象。例如，2008年全球金融危机爆发之后，美国国会已经批准了对于三大汽车公司总额174亿美元的援助，其中通用公司一家就获得了94亿美元援助，以避免其破产倒闭。英国财政部也陆续向银行体系注资约500亿英镑（相当于870亿美元），由英国政府购买银行的优先股，并提供总额为2500亿英镑的债务担保。英国央行还为银行提供2000亿英镑的借贷，以救助包括苏格兰皇家银行、巴克莱银行、渣打银行、汇丰银行等八家陷入危机的大型银行。在退出障碍很高时，过剩的生产能力不能离开行业，那些在竞争中处于不利地位的企业也不能放弃经营。这种企业存在明显的劣势，但又要顽强地活下去，所以自然要采取最有力的战术——降价，结果使得整个行业的获利能力一直保持在较低的水平上。

上面我们用较大篇幅讨论了波特教授提出的“五力”模型，它是认识行业结构特点的重要分析工具之一。在应用这一模型时，需要明确和注意以下一些问题。

第一，不同行业之间的获利性有很大的差别，因此，行业吸引力是决定企业经营绩效的关键要素之一。

第二，行业的行为和获利性随着时间的推移可能发生显著的变化，这意味着仅仅从静态的观点对行业结构进行分析是不够的，还必须通过纵向分析考察其随时间的演化。

第三，行业结构要受企业尤其是领先企业战略决策的影响和制约，同时与企业相互之间的竞争结果有密切的关系。换句话说，“五力模型”可能难以说明战略与行业结构之间的双向作用过程，这是应用这一模型时需要注意的。

第四，由于行业结构不可避免地随着环境的变化而变化，并且很可能以我们难以预测的方式发生变化，因此，必须承认行业结构具有动态性。

波特在其1985年的《竞争优势》一书中进一步提出了“价值链”模型（Value Chain Model）（将在下一章详细介绍），明确了从原材料供应商到终端客户的每个环节所创造的价值对企业最终绩效的贡献。他认为，企业成功是企业所在的行业吸引力和企业在该产业中的“相对位置”的函数。相对位置决定了企业的盈利能力是高于还是低于行业的平均水平。在行业结构并不理想、行业的平均盈利能力并不高的情况下，相对位置合适（或定位合适）的企业仍然可能获取很高的投资收益率。波特的“价值链”模型，是在“五力模型”决定了行业竞争结构和行业内企业平均利润水平之外对行业内企业之间绩效差异的解释，是对传统产业组织学将行业内部企业绩效的差异笼统地归结为规模或执行力的有力修正和补充。

波特还通过对企业行为的具体分解，提出三种竞争战略（将在下一章详细介绍），特别强调企业制定和执行或运用战略能力大小的差异，将行业内企业之间的利润差异归结为企业自身的战略制定与执行的能力的差异上，这就在很大程度上弥补了SCP范式对于解释行业内不同企业之间的绩效差异力度较弱这一问题，也为后来的战略管理研究奠定了一定的基础。

最后，在企业绩效（P）层面上，传统的产业组织学关注的是宏观的整个社会的福利水平、效益最大化以及行业整体的盈利水平，与之不同，波特将对企业绩效的衡量从宏观落实到企业自身的微观层面上，更多地关注单个企业的盈利能力和利润水平。

波特从产业组织理论的角度分析了企业战略问题，提出了产业分析的基本框架及企业在产业内定位的三种一般竞争战略。该理论以哈佛学派的传统产业组织理论即SCP框架为基础，将产业组织经济学与企业战略研究相结合，从而将企业战略的研究推至一个新的高度。

三、资源基础观（RBV）

虽然波特的“五力模型”解释了不同行业由于吸引力不同会存在绩效差异，“价值链模型”说明了企业在产业中的相对竞争地位不同会导致同一行业内的企业也会存在绩效差异，但波特没有深入分析这种相对竞争地位差别到底是怎样产生的，以及企业为什么会采取不同的竞争战略，也不能解释同一行业内不同企业绩效之间存在巨大差异的广泛事实。在这种情况下，人们不得不将目光重新聚焦到企业的资源系统上。

1984年，沃纳菲尔德（Wernerfelt）发表了其有广泛影响的《企业的资源基础观》（A Resource-Based View of the Firm）一文，标志着资源基础理论的正式提出。[24]此后巴内（Barney）等人也做出了重要贡献，以上这些学者共同构建了资源基础理论的基本框架，为后来这一理论的发展奠定了基础。

资源基础观假定企业是难以模仿的资源集合体，是一系列资源和能力构成的资源组合的有机体。企业的长期竞争优势源自于企业所拥有和控制的那些有价值的、稀缺的、不可完全模仿的、不可完全替代的、可持续的资源。

所谓资源是有价值的是指企业利用这样的资源能够为顾客创造价值和利益，或者说，利用这样的资源可以满足客户的某些市场需求，在实现客户价值的同时有助于实现企业自身的目标。

所谓资源的稀缺性是指企业拥有某些特殊的资源，它们并不容易在要素市场上轻易买到或获得，如在特定区域内拥有的少量稀有金属矿的开采权以及在特定行业内政府的市场准入等。

所谓资源的不可完全模仿是指竞争对手在较长时期内在现有条件下很难模仿企业的某些经营行为，因为它们不具备同样的资源基础。一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在价值越大，越能限制竞争对手的竞争行为，如土地、技术专利、品牌和高水平研发能力等。

所谓资源的不可替代性和可持续性是指企业拥有的资源较长时期内难以被竞争对手的其他资源所替代和抵消，如企业以特殊技术开发的具有记忆能力的特殊合金可能对客户具有更高的价值，而仅有一般机械性能的钢铁材料可能很容易被其他塑料或陶瓷材料所取代。

资源基础观认为，外部的市场结构和市场机会对企业的竞争优势虽然也产生一定的影响，但它们并不是决定性因素。而具有上述特征的资源才真正构成了企业持续竞争优势之源。因此，企业竞争战略的选择过程是内生性的并且表现出路径依赖的特征。

从20世纪90年代开始，资源基础理论受到各个领域学者的广泛关注。越来越多的学者，从各自的研究角度出发，加入到资源基础理论的研究中来，使得这一领域不断发展壮大，成为战略管理学科中最重要的组成部分之一。

四、核心能力理论

1.核心能力的概念和作用

资源基础观为我们认识企业绩效之间的差异，尤其是行业内企业绩效之间的差异打开了一个重要窗口，因为无论企业提供的是何种产品或服务、有形或无形，都需要消耗相应的资源。因此，具备一定的资源是任何企业开展经营活动的基础和前提。但是，拥有资源只是获得竞争优势的必要条件而不是充分条件，资源本身并不能创造价值，资源的实际利用效率和可实现的价值很大程度取决于企业整合、配置、应用一般资源和关键战略资源的能力。换句话说，一个组织可能具有独特而有价值的资源，但除非这个组织具有使这些资源有效发挥作用的能力并进而形成核心能力，否则资源就不能创造竞争优势并使这些优势维持下去，就很有可能捧着金碗讨饭吃。

美国学者塞兹尼克（Selznick）在1957年出版的《行政管理中的领导行为》一书中，首次提出了“独特能力”（distinctive competence）的概念。他认为，能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊因素就是组织的独特能力。1965年，安索夫在其著作《公司战略概念》一书中对这一概念作了进一步的发展，并从企业战略的角度阐述了“独特能力”对于企业获得竞争优势的重要性。1990年，普拉哈拉德和哈梅尔在《哈佛商业评论》发表了著名的《企业核心能力》一文，明确提出了核心能力理论。[25]他们认为，核心能力是分布于组织内部以及跨越组织边界的累积性学识，是人与物、人与人关联的复合体，是协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力。换句话说，核心能力是一种知识和技能的有效聚合，它能给企业带来持久的竞争优势。

普拉哈拉德和哈梅尔给出了一个关于企业核心能力的形象化说明，如图2-7所示。

如果说提供多种产品或者从事多元化经营的企业是一棵大树，那么，树干和主要分支是它的“核心产品”（core products），较小的分支是不同的产品或业务单元（business units），树叶、花和果实是它的“最终产品”（end prod-ucts），而为这棵大树提供营养并保持其稳定性的根系就是企业核心能力。以日本本田公司为例，该公司所生产的不同型号的汽车、摩托车等是其最终产品，汽车和摩托车、割草机等构成了其战略业务单位，发动机是其核心产品，而其全球闻名的引擎技术则是它的核心能力，如图2-8所示。

虽然不同学者对于核心能力的认识和定义不尽相同，并且在概念上具有一定的模糊和交叉，但仍然形成了一些关于核心能力根本特点的共识，主要包括以下几点。

（1）核心能力是指某些技能或知识集合而非产品和功能。毫无疑问，一个具体的产品或某项产品功能，包括那些受到专利保护的产品和特殊功能也很容易被他人复制，或为一些替代品所替代，而技能或知识集合可能掌握在一群人手中，而这群人的技能和知识集合又是通过组织协调才能发挥作用，所以它们才是竞争者难以模仿的核心能力。

（2）企业核心能力不仅是产品生产技能的协调和技术集成，它也涉及组织文化和价值观的传递。如核心能力常常涉及跨组织边界的沟通、包容和深刻的承诺，核心能力往往是跨越各部门的知识和集合。

（3）企业核心能力并不等同于“核心产品”，尽管它们之间有着密切的联系。核心产品只是企业核心能力在产品上的一种具体体现。例如，某一核心产品可能因市场环境的变化不再受消费者的欢迎，但具有核心能力的企业会根据需求的变化迅速采取行动，同时在不改变核心能力的情况下生产出差异化产品，满足顾客变化的需求。当然在大多数情况下，核心产品在一定程度上反映了企业的核心能力。

（4）核心能力根植于整个组织系统，不是仅仅依靠一两个魅力型领袖或天才人物而存在，它是通过整个企业的组织系统和文化价值的传递而发挥作用。一旦形成这种以整个组织体系和共同的文化价值为基础的组织能力，竞争对手就难以通过简单模仿或挖走几个关键人物复制这种能力。

（5）不存在外延方向上统一的核心能力，但存在内涵上统一的核心能力，关键在于“核心”和“能力”两个方面的统一。换句话说，不是所有成功的企业都拥有一种为大家所共同承认和易于识别的统一的核心能力，每一个企业都可以拥有自己的独特的核心能力，但这种能力一方面必须为企业带来相对持久的竞争优势，另一方面又不是一般意义上的组织或管理能力。如果一味地扩充核心能力涵盖的内容，那么核心能力也就失去了“核心”。

2.一般能力与核心能力的区别

理解核心能力或核心竞争力与一般能力的关键在于区别“核心”与“非核心”。核心能力的概念中具有范围经济的含义，即是指核心能力某种程度能使竞争能力这种无形资产的范围经济得以实现。传统的范围经济思想主要是强调通过有形资源的共享而获得范围经济，事实上，随着技术、知识这类无形资源在企业创新生产经营中的作用日益显著，对技术、知识等无形资源的共享日益成为范围经济的重要来源。作为特殊的无形资源，核心能力实际上意味着竞争力的扩展性，即其范围经济的实现程度。一般来说，判断核心能力的标准之一就是看其是否可以提供进入多个市场的潜在途径，是否可以降低企业多个产品的生产成本等。怎样识别一种能力是企业的核心能力还是一般能力呢？一般认为核心能力有如下三个主要特征。

（1）一个企业的核心能力应该为顾客创造可感知的价值。例如，日本本田公司在生产发动机和传动系统方面的能力就为用户提供了很多可感知的价值：省油、易发动、易加速、噪声低、振动小等。强调为顾客创造价值不仅是核心能力的本质，而且有益于帮助企业管理人员和技术开发人员从顾客和市场的角度评价一种能力和资源的优劣，而不是自身的主观好恶。事实上，也只有那些为顾客创造价值的能力才能在市场上得到回报，从而进一步获得人员和资金的支持，反过来又会使这种能力得到进一步培育和提升。实际上，企业或组织也往往根据市场标准来判断一项能力和资源的优劣。

（2）一个企业的核心能力应该具有难以模仿性。当然，所谓难以模仿也是一个相对概念。实际上并不存在绝对不能模仿的技术和管理诀窍。只要企业在一定时期保持其某项技术的领先地位，竞争对手在短期内不能迅速开发出这种技术，或者企业掌握一项生产诀窍和秘方，而尽量保持它们不被泄露和传播，那么，企业也就在这一时段具有了竞争优势。实际上，除了某些特殊技术和药方外，多数企业的核心竞争能力都是在不断培育和提升的过程中产生的。例如3M公司的薄膜与黏合技术、尼康的光学成像技术等等。具有核心能力的企业由于处在技术和管理变革的前沿，积累了更多的经验和财富，因而也更易于创新和维持其拥有的核心能力。

（3）一个企业的核心能力不仅要为顾客创造可感知的价值和具有难以模仿性，同时应该是企业的各战略业务单位可以共享的能力。如果一种资源或能力仅仅是有关某一特定产品的特殊能力，根本不能向其他战略业务适当扩散，同时也不能在全公司范围内为企业增加价值，那么，我们认为这种能力不是一种核心能力。这就意味着，核心能力是一种具有适当应用范围同时又能给企业带来竞争优势的能力。大量研究发现，那些成功的公司不仅在前期经营过程中培养了自己的核心能力，而且更重要的是形成了以这种核心能力为基础的战略导向。

越来越多的研究表明，所在行业的特点和市场条件的差别以及核心能力的不同，会导致不同的公司拥有不同的战略导向。采取产品导向战略的公司要有目的地将精力集中在某一单一产品及其系列上，如可口可乐、波音公司等；采取用户导向战略的企业要有目的地将精力集中在自己有兴趣的客户群体上，这种战略成功的关键在于准确掌握用户需求的变化并作出迅速的反应，如强生公司、宝洁公司等；采取技术导向战略的公司应将重点放在某些核心技术的研究开发上，旨在较长时期内保持技术领先的地位，成功地实施这种战略需要对研究和开发有充足的资金投入并拥有高水平的尖端技术人才，如辉瑞制药、微软、华为等；采取销售或营销导向战略的企业关注的焦点是如何建立一个有特色的销售体系和网络，如前些年戴尔公司在美国推行的网上直销模式和亚马逊、淘宝等网络购物平台等。

上述的研究结果和企业实践还表明，一个组织，尤其是管理、技术和资金实力都不是很强的企业，不应该也不可能同时追求多方面的优势，或同时满足多个市场不同消费者的要求，而应该集中精力做好自己能做的事，或专注于培养一种核心能力，这是一种明智的选择和可行的战略。

3.核心能力的培养和管理

组织的核心能力的形成是一个非常复杂的过程。形象地说，企业所具有的有形和无形的资源和能力是培育核心竞争力的土壤，而从这些土壤中汲取和提炼有价值的养分，加以吸收整合，才是形成核心能力的关键。

一个企业的核心能力可能指完成某项活动所需要的优秀技能，也可能是一项关键的技术诀窍，还可能是那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说，核心能力的产生是组织各个不同部分有效组合的结果，是个体资源整合的结果。一般来说，核心能力存在于企业的人的身上，而不是存在于企业的资产本身。核心能力深深植根于技巧、知识和个人的能力之中。

总而言之，核心能力是一种能用于许多产品的、具有关键性的技术或技能的能力。例如，微软基于其核心能力——图形用户接口和面向对象技术，开发了Windows95，98，2000，XP, Vista, Win7等一系列操作系统。索尼公司正是因为掌握了小型化技术，才能生产多种小型元器件，并利用这些元器件支撑许多产品。虽然培养核心能力的过程是漫长的，但一旦拥有了核心能力，往往就能快速推出新产品。例如丰田、本田从摩托车到汽车，再到混合动力汽车。又如佳能在起初与施乐竞争时，主要针对的是照相机，但由于佳能认真研究了如何利用核心能力来建立多种产品生产线，因此在击败施乐时，在复印机研发上的花费就很小。

然而，企业辛苦培育的核心竞争能力，无论是多么稀缺和独特，最后也终将丧失，主要是因为两方面的原因。一是客观上随着时间的推移，核心能力可能会演变成一般的能力。如苹果公司因其“用户界面友好”的核心竞争力在20世纪80年代中期获得了巨大的竞争优势，但随着软件产业和技术的发展，如今“用户界面友好”已经成为所有软件公司参与竞争的基本前提条件。另一个是由于企业主观方面的原因，如没有专门的人员全面负责核心能力的管理、部门之间的沟通或交流的障碍、缺乏进一步的资助等，都会导致核心能力局部或整体的丧失。

因此，为了尽可能持久地发挥核心竞争能力的作用，尽可能多地为企业创造价值，企业要建立起独特竞争力的保护和巩固机制。首先，企业必须做主观方面的努力。企业主观的努力是获得核心竞争力的必要条件，主观上不努力则是企业丧失核心竞争力的充分条件。随后，最关键的就是模仿障碍的建立。为了在时间、空间上减少或减缓竞争对手对本企业核心能力的复制，并尽可能大地发挥核心能力的效能，企业应该在其组织内部乃至可控的外部，在允许和可达的范围内，从一个区域到另一个区域，从一项产品到另一项产品，从一个业务单元、职能部门到另一个业务单元、职能部门，不断应用核心竞争能力，以实现最佳的范围经济。

资源基础观与核心竞争能力理论的蓬勃兴起标志着20世纪90年代战略管理的重点已经由对短期、外在的竞争优势的追求转向对持久的、内在的竞争优势的追求，已经由目前的行业与产品竞争转向为创造未来而竞争，战略管理的均衡与可预测范式开始被不均衡与不确定性所取代。

五、战略群组

如前所述，波特的“五力模型”虽然从宏观层面上解释了不同行业之间盈利水平的差异，但这一模型不能说明行业内的企业绩效之间的差异，尤其不能说明这种绩效差异为什么有时甚至大于行业间的平均绩效差异。资源基础观和核心能力理论否定了SCP范式和波特模型中企业同质性的假设，将独特资源和核心能力视为企业竞争优势的关键来源，将研究深入到企业内部，体现了对内因的重视。这些理论虽然能够从较大程度上解释同一行业内部企业个体之间的绩效差异，却在很大程度上忽略了产品和市场战略的重要地位。这种由内而外的战略思考逻辑在一定程度上从一个极端走向了另一个极端。例如，资源基础观在分析企业竞争优势的形成时，对产业演进规律与外部环境的重视不够，也没有分析在不同市场、行业竞争的背景下，不同类型的资源、能力的适用性和重要性的问题；同时，资源基础观也难以解释为何具有相似或相同初始资源禀赋的企业，为何在进入市场竞争后，往往会有截然不同的表现和结果。

随着研究的不断深入，产业组织学和战略管理领域的学者们都发现，仅用行业与企业这两个宏观与微观层次，并不能完全充分地解释企业的绩效差异和竞争优势的来源。两派学者都意识到，在竞争结构中，介于产业组织理论中将整体产业作为分析对象，和企业管理理论中将个体企业作为分析对象的这两个极端之间，很可能还存在着一个层次，即战略群组（strategic groups），并各自展开对于战略群组的研究，将行业和企业层次不能解释的部分绩效差异归为战略群组这一层次。

巴内和纽曼等基于对行业竞争的细致研究，观察到行业内的企业在战略上不是无规律地均匀分散着，而是在一系列关键战略维度上出现了几个比较集中的结合点，形成几个典型的战略模式。行业中的企业在战略上“扎堆”的结果就是行业中看上去是由几个企业群组成，学者把这种现象抽象出来，把行业内由相似企业在战略上聚集成的几个企业群称为“战略群组”，如图2-9所示。[26]

图2-9中的小圆点表示一个企业，两条坐标轴表示的是某两个战略决策的维度，例如技术水平、主要市场区域、产品线宽度等。图2-9中仅使用两个战略维度是为了使图示清晰易懂，并不表示仅用两个维度就足以描述企业的战略类型。在第一种类型中，行业中的企业几乎采用一样的战略，在产品类型与质量、技术特征、细分市场等方面没什么实质差别。这种看法相当于传统的经济学的假设，即认为行业内的企业是同质的，每个企业在重要的个体特征上不存在本质区别，在理论模型中也无须特别指明企业间的差异。现实中这类行业非常少见。

在第二种类型中，企业在行业中的位置就像夜空中的星星一样无规则地散布着。总体上来看各企业战略差异很大，但战略模式的分布无明显规律；任何战略维度上都没有不能跨越的鸿沟，每个企业四周都能找到相似的另外几家企业。这种分布模式下，各企业在多种战略变量的变化上比较连续，此时谈企业的战略“类型”或“模式”没有什么意义。实际上，资源基础观一定程度上内在地隐含着这样的假设。事实上，资源基础观描述行业内企业间差异的视角是企业所掌握的独特资源，并未关注企业所实施的战略以及战略上的差异，而后者却往往更能说明企业之间的经营行为和绩效差异。

在第三种类型中，企业在不同战略维度上的分布有比较明显的规律，在一些较小的战略空间内集中着大量的企业，另一些战略位置上则几乎没什么企业，有些位置甚至完全没有，现实中不少行业符合这种类型的分布。也即是说，很多行业实际上都存在着战略群组。

由以上分析可以看出，战略群组视角具有简明清晰的优点，既抓住了行业内各企业的主要异质性，有助于我们了解它们之间绩效差异形成的原因，又无须像资源基础观一样把行业内的每个企业都看作与众不同的独特个体，从而简化了对行业内企业进行划分的复杂程度，加深了我们对竞争优势来源的认识。

以上是对战略管理领域内有关战略和竞争优势形成的几派主流理论观点的概括介绍，它们在一定程度上反映了不同时期战略管理研究关注的重点与整个战略管理理论发展的脉络。

进入21世纪以后，战略管理理论发展也具有了新的趋势，主要体现在以下三方面。（1）更加注重竞争的动态化，与以往以静态单一时点研究为主的情况不同，近年来管理研究者更多是从动态的角度和一个个时间区间来考虑战略问题，并初步形成了动态竞争理论。（2）强调从实践中学习和建立学习型组织。由于外界环境在不断变化，组织要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐和适应市场迅速变化的要求。这种学习不能只是为适应和生存而进行的单一的学习，而是要进行创造性的学习和系统思考。“学习型组织”使员工热衷于变革并有能力适应环境变化。（3）各理论学派之间呈现出融合的趋势。以往的很多研究都是从各自的角度出发来观察和分析管理问题并提出自己的解释，但是随着研究的不断深入和研究视野的逐渐开阔，各种理论学说开始逐渐融合，以求更圆满地解答现实中的管理问题。