第二节　战略特征及其与长期计划的区别

一、战略特征

1.全局性

所谓全局性是指以组织整体利益和影响全局的因素作为战略选择的基础，要通过对国际、国家的政治、经济、社会和技术环境变化的大趋势，以及战场形势或行业结构特征的深入分析，结合组织所具有的资源和条件，站在系统管理的高度，对未来的远景发展轨迹和大政方针进行全面的规划和部署。有时这种战略部署和调整可能会以牺牲某些局部和短期利益为代价。

实践中企业总会碰到各种各样的问题，需要针对各种问题进行决策。其中一些决策涉及整个组织范围，另外一些可能只与局部利益有关，而且在很多情况下，组织的总体利益与下层机构、部门以及个人的局部利益并不完全一致，有时甚至相互矛盾，这就要求领导者善于运筹，做出适当的决策。一个高明的统帅和企业家总是能在复杂的条件下把握全局，进而做出正确的战略部署。对于一个企业来说，不能“只见树木，不见森林”。高层管理者尤其是决策者切忌埋头于具体的经营性事务，而忽略了对企业大政方针和长远方向的考虑。此外，战略的全局性还意味着要妥善处理局部利益与整体利益的关系，在两者出现矛盾时要丢卒保车。例如，某一产品和销售部门设计或销售劣质产品的行为会严重损害公司的整体形象，尽管那样做可能增加部门的利益，但为了保持公司良好的整体形象也必须禁止这种做法。

2.长期性与稳定性

战略的另一个重要特征是其主要涉及组织的远期发展方向和竞争范围选择的问题，因此，评价战略优劣的一个重要标准，是看其是否有助于实现组织的长期目标和保证长期利益的最大化。换句话说，战略更关注长远利益而非短期利益，这也是战略与战术和业务计划的重要区别。例如，如果一个产品或项目尽管在短期内会赚些钱，但长期市场潜力不大，而且无助于提高企业的核心能力，甚至后期会造成严重亏损，从战略的角度看，这样的产品和项目就不应该上马。相反，若一个产品或项目尽管短期内会造成一定亏损，但长期市场潜力巨大或适应技术发展的趋势，只要经营得当，将会获得长期稳定的收益或者有利于积累企业的核心能力，从战略的角度上看就应该上马。在处理这类问题时，我们曾有过沉痛的教训。例如，前些年有些地区或城市为了追求短期的经济指标，盲目上项目，扩大生产规模，不仅导致了严重的产能过剩，而且造成了严重的环境污染。有些地区当年为了扩大粮食生产，盲目地毁林开荒或围湖造田，严重地破坏了生态平衡；也有一些企业为了实现短期经济增长目标，而不惜以牺牲长期发展潜力和市场机会为代价，拼体力和设备，对研究和开发投入不足，以致失去长期发展的后劲。这些现象说明，一个好的战略应该是可持续发展的战略。

为了实现可持续发展，战略应具有相对稳定性。虽然战略需要根据环境和形势的变化做适当调整，但这种调整不应过于频繁，尤其是不能朝令夕改，因为战略体现的是组织的长远利益，而这种目标的实现本身需要较长的时期，甚至要以牺牲短期利益为代价。因此，若战略不能保持相对稳定，不仅难以实现长期目标，而且会使为此付出的努力付之东流，造成的损失无法弥补，尤其会使组织成员感到失望，进而会使组织的凝聚力和效率下降。

3.适应性

虽然战略应该具有长期与稳定的特点，但是，时刻关注周围环境的变化，并适当保持组织的开放性与柔性也至关重要。

一个好的战略，其一致性首先体现在稳定性和适应性的统一上，前者意味着战略在较长时期内保持相对稳定，减少模糊性，提供有序性，从而可以协调和消除组织内各个层次、各个部门的认识差异，使整个组织的行动变得更加统一和一致。在遇到困难和危急时，战略的稳定能够稳定组织成员的情绪，增强他们的信心；而后者意味着所确定的战略目标既要简单明确，同时又不过分僵化和具体，保持适当的张力。换句话说，企业在制定战略时，应考虑建立资源缓冲地带，保证资源分配的灵活性，从而使本身具有一定的机动能力。这样当外部环境或内部因素发生变化时，就可以通过战术调整来适应这种变化，而不会导致大的战略变更，保持整个组织的协调和行为的一致性。通过观察现代著名的科学创举和伟大进步就能发现，非一致性才是创造力的源泉。上下完全一致容易导致组织的僵化和缺乏创造力，如果不采取措施进行预防，同样将产生巨大的风险，危害组织的创新思维和长远发展。

二、战略与长期计划的区别

除了要正确地理解战略、策略和战术的含义以及有关战略的相关名词和战略的特征外，对初学者来说，尤其需要注意战略与长期计划的联系与区别。事实上，由于战略和长期计划都涉及组织的长远发展问题，都要为组织确定总体目标，所以人们常常将两者混为一谈。通过深入的比较分析，不难发现两者之间存在明显的差异。

第一，正像很多企业和组织目前的状况一样，它们在制订长期计划时依据的是现在的计划或过去的计划，甚至就是现在的计划或过去计划的简单延伸。换句话说，长期计划更多的是与过去与现在的状态有关，而战略是基于对将来趋势、数据和变化的预测，着眼于未来，因而更具前瞻性。

第二，战略和长期计划的制定过程有所不同。一般说来，制订长期计划时倾向于由下而上，而不是由上而下。主要由组织的中层而不是上层决策者来提出长期计划，而战略决策往往由最高层来做并将信息传递给下层管理人员。

第三，管理人员在制订长期计划和战略时的心理状态并不完全相同。制订长期计划时一般有一种危险的乐观情绪，容易少考虑一些不利因素，而多考虑有利因素，并且常常是在经营比较顺利或业绩比较理想的情形下制定下一个长期计划。制定战略时则既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性和其他不利的因素，比较现实。当然，视管理人员的不同情况，他们的心理状态也会不同，同时也不能排除所有的偏见。

第四，从所反映的内容看，战略与长期计划的构成形式不同。一个企业的长期计划往往是其亚组织计划的合并与折中，事实上，很多企业常常先由各部门或分部做出自己部门的长期计划，提出各种指标，再将它们汇总成企业的长期计划的总指标。这样做虽然反映了各部门或分部的利益和要求，但却可能分散企业的资源，有损于整个组织的利益；相反，战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。

第五，制定战略和长期计划的推动力不同。后者以数据和指标为基础，强调在多长时期内用多少资源投入获得多少产出；而前者主要强调经营理念和战略意向，认为关于将来的假设至关重要。