第一章　战略管理学科综述

第一节　战略管理学科概述

战略管理是一门综合性学科，是世界上绝大多数商学院和管理学院的一门必修课。战略管理不仅是军事统帅和将领的核心技能，也是企业家和组织管理者常用的工具。一个组织的战略管理水平一定程度上决定了该组织的绩效水平和未来。掌握这样一门综合性学科，需要军事学、经济学、社会学以及工程学等方面的知识，同时要将这些知识融会、贯通和升华。

一、战略的起源与企业战略的内涵

虽然战略管理自20世纪70年代起才正式成为管理学科中一个独立的研究领域，还非常年轻，但是在军事史和战争史上，早在两三千年前就能够发现“战略”的概念及其应用，可以追溯到恺撒和亚历山大发表的军事学原理，以及我国伟大的军事家孙武在公元前360年撰写的《孙子兵法》。“战略”英文strategy一词来源于希腊语strategos，是由stratus+eg两个词根构成，意为covering everything+lead/do/act（覆盖一切+做），合在一起的含义是“将军指挥军队的艺术”。在中国，“战略”一词历史久远，“战”指战争，“略”指“谋略”。克劳塞维茨在其理论巨著《战争论》中指出，战略是关于战争的经济学，并且是为了达到战争的目的而对战斗的运用。[1]毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》中提出：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。”[2]

《现代汉语大词典》对战略一词的解释是“指导战争全局的计划和策略”。[3]《辞海》的解释更为具体：战略是对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。

一直以来，“战略”都是一个军事名词，直到20世纪六七十年代，西方的一些学者开始尝试将战略的理念引申和应用于政治、经济和企业管理领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。1965年美国著名管理学家安索夫（Ansoff）发表《企业战略论》之后，“企业战略”一词获得了越来越广泛的关注和应用，大批学者、研究人员投入这一领域的研究中。随着企业战略管理理论研究的不断深入，企业战略的内涵也在不断丰富和完善。

实际上，企业战略并不是一个简单的概念，理解企业战略这一概念需要多维的视角，它不仅要确定企业的未来方向和使命，还涉及企业所有的关键活动，同时需要根据内外部环境的变化不断加以调整，以有助于战略变革的实现。由于研究的视角不同，不同学者和专家对企业战略的定义不同，因而在理论文献中尚不存在对企业战略共同认可的定义，但以下几种含义值得关注，它们比较完整地揭示了企业战略的内涵及其与其他管理职能的关系，是我们认识战略管理这门学科的有益的向导。

1.企业战略作为确定组织使命的手段，要确定组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级

以上含义是有关企业战略最早和最经典的概念。在这里，战略被作为形成组织长期目的和目标、限定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是一个切合实际和有用的定义。首先，企业应该确定自己的目标以反映对经营业绩的要求，只要外部环境和内部条件的变化并未要求组织改变其做出的长期承诺，企业就不应轻易修改既定的目标。大量的研究表明，如果一个企业的目标飘忽不定或经常调整，那么，将引起企业利益相关者尤其是顾客和雇员的思想混乱、行为表现不佳等消极反应，进而会危及企业的生存和发展。

但是，保持长期目标的稳定并不意味着不能对企业的活动做出必要而连续的调整，以增强战略的适应性。一般说来，这种调整应该是短期导向的，并应与长期目标保持一致。

最后，上述战略概念说明，作为最重要的战略实施步骤之一，资源分配（如人力、财力、技术和设备）不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。显而易见，如果一个组织确定了应达到的目标，但却没有具体的活动项目，或者明确了活动项目却得不到所需要的资源，或者是资源配置不合理，那么，实现战略目标就只能是一句空话。

2.战略是一种事先的计划（Plan），是对未来行动方案的说明和要求

明茨伯格（H.Mintzberg）指出，大多数人认为战略一种计划，是一种有意识、有预计、有组织的行动程序。从本质上来讲，战略具有“行动之前”的含义。[4]根据这个定义，战略具有两个本质属性：一是前导性，即战略是在企业发生经营活动之前制定的，主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理特定情况的方针政策；二是主观性，即战略是有意识、有目的地制定的，更多地反映了人们对未来行动的主观愿望。作为一种计划，战略需要充分体现出其预见性和意志性特征；作为对企业资源的统筹安排，战略需要体现其组织性特征，并按照一定的顺序（可以是时间序、空间序或逻辑序等），将企业的主要目标、方针政策和经营活动结合成一个缜密的整体。战略是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。任何企业的经营活动，都必须遵从企业的战略方针，使各部门、各环节步调统一、运行有序、协同合作，努力实现企业的战略目标。

3.战略的主旨在于选择和限定企业的竞争范围

长期以来，人们已经认识到战略的中心议题之一就是确定正在哪一行业或打算进入哪一行业，这意味着战略强调和关注的是企业成长和多样化的问题。

一般说来，管理人员在战略计划过程中首先要解决的问题之一就是进行行业细分，无论从战略制定的角度还是从战略实施的角度上看，决定企业的业务单位多少都是一个重要的问题，这意味着企业必须明确其所在的是哪一种行业，为什么在那一行业而不是其他的行业。换句话说，企业要做出进入哪一行业和如何开展多样化经营的决策。

然而，回答上述问题并不容易，越来越多的研究表明，经理人员在处理这类问题时遇到来了很多困难，这不仅仅是因为在确定行业的标准、业务单位扩张的程度以及由谁来负责这些工作等方面存在分歧，而且业务单位划分对组织结构的显著影响使问题复杂化。虽然业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是关键因素，但并没有一个系统科学的方法来完成这一任务，只能较多地依赖经理人员的判断与经验。随着经济的全球化和国际竞争的加剧，企业在确定其业务单位应服务于哪些客户和面对哪些竞争对手方面，将会遇到更大的困难。

虽然明确和限定企业的竞争范围是一件困难的工作，但其对企业的影响却是显而易见的，现实中有很多企业因业务范围过宽而难以形成自己的核心竞争能力和竞争优势，同样也有很多企业因业务范围过窄而失去发展的重要机会。因此，明确竞争范围仍然是企业的一项重要工作。

4.企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应

按照这一含义，制定企业战略的主要目的是获得超过竞争对手的持久的竞争优势，即努力寻求有利的竞争地位。为此，企业需要对影响组织的内外部环境因素进行全面的了解和分析，这是建立竞争优势的基础。例如，在外部环境分析过程中，企业必须了解所在行业的吸引力大小、未来的发展趋势以及主要竞争对手的特点，它们既可以给企业带来重要的发展机会，也可能给企业带来严重的危机。在分析内部条件时，尤其要注意评价企业的竞争能力如何、优劣势在哪里，以便决定如何提高企业的核心竞争能力，并弥补自身的不足。毫无疑问，机会和威胁并不是绝对和静止的事物，对某些企业意味着机会，对另外一个企业却可能是一个威胁。优势和劣势更是相对的概念，是企业相互比较的结果，没有相互比较，也就没有所谓的优势或劣势。

虽然制定企业战略的目的在于使企业的内部条件与外部环境相匹配，但这并不意味着战略只是对外部环境及其带来的机会与威胁的被动反应，而应该使企业积极主动地适应环境的变化和要求。为了获得持久的竞争优势，企业尤其需要深入分析业务单位的特点和内部实力，它们决定了企业可以采取怎样的战略。此外，还需密切关注外部环境因素的变化趋势和所在行业的竞争结构，这些因素一定程度上决定了未来市场的潜力和企业的获利能力。总之，企业战略的这一定义强调从内外部环境分析入手来考虑企业的生存和发展问题，强调组织对环境的适应性。

5.企业战略是一种连续一致的决策模式（Pattern）

如前所述，有很多人倾向于把战略作为一种事先的计划，但如果战略的确只是人们的一种主观设想，那么，它不仅应该能够实现，还意味着没有事先的设想，就不会有战略行为的发生。而事实上这样一种假设并不充分，为此，明茨伯格提出了战略的另一种定义：“战略是一种模式。”[5]这一定义强调战略是一系列行为的结果。换句话说，无论企业是否事先对战略有所考虑，但只要有具体的经营行为，自然就会形成一种决策模式，进而会升华或固化为战略。通过考察企业目标的不连续性，人们可以对不同战略模式做出区分。这种方向性变化既可能是高层管理者人事变动的结果，也可能是重大外部事件诱发的产物。企业目标和方向上的阶段性可以用来分析战略模式的一致性。进一步说，当企业采取的行为表现连续一致性特征的时候，战略也就在这一过程中自然形成了。

战略作为一种事先的计划或作为一种模式这两种定义着眼点有很大的不同，前者强调战略是人类设计的结果，可能还没有实施或实现，但以后会加以实施。而后者强调战略是人类行为的结果，是已经实现或部分实现了的战略。无论人们如何看待战略，战略一经形成，总要留下企业过去采取的主要行动的“烙印”，而且也将影响未来的行动。换句话说，无论战略是人们主观事先设计的，还是在一系列行为演化后自然形成的，都会对未来的企业行为产生影响。明茨伯格将这两种模式形象地比喻为“向前看”与“向后看”（如图1-1所示）。[6]

6.战略是一种定位（Position）

前几种战略的定义都没有准确地回答一个基本问题，即：战略到底是什么？鲁梅尔特（Rumelt）指出：“一个人的战略会是另一个人的战术——一个事情是否是战略，主要取决于当事人所处的地位，它也取决于当事人所处的时间。”今天看来是战术的问题，明天可能就会被证实是战略的问题。有些细节问题在一定的时间、一定的程度上应该被视作是战略的。因此，战略是随时间变化而不断变化的，是一种动态的变动过程。

除了动态性，这一定义还强调企业或者组织应该明确其在自身环境或市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和融合，也就是说，企业或组织应该通过对外部环境、行业结构以及竞争对手的分析，明确自己在行业中的相对位置，从而把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。

企业或组织对自身的“定位”虽然并不一定反映企业战略的全部内涵，但这种定位是非常必要的——有助于企业清醒地认识所处的环境、竞争对手的状况，不至于过高地估计自身的力量而盲目地“四面出击”，也不至于过低地估计自身的力量而轻易地放弃扩大市场份额和开发新市场的机会。事实上，正像对一个产品需要定位一样，企业同样需要这种定位，它可以帮助企业选择合适的细分市场和采取适当的营销组合。总之，把战略视为一种定位，有助于企业明确自身的特点和市场地位，从而采取合适的行为。

7.战略是获得竞争优势的手段

过去，人们一直把战略分析的重点放在如何建立战略业务单位（SBU）上，现在这种分析方法受到了尖锐的批评。人们逐渐认识到，对战略业务单位的过度依赖已经导致了它的过分独立，进而形成了一种将业务仅仅局限于现有产品的公司结构。在这样的企业里，人们不适当地按每一项业务分配资源，因而忽视了对核心能力的创造和培育，而这种核心能力是不同业务单位所共同需要的。换句话说，对战略业务单位的过分重视，会使企业对核心能力和关键产品或业务投资不足，从而削弱其革新和适应环境变化的能力。解决这一问题的办法是将在公司范围内使用的技术和生产技能转化为各业务单位都需要的核心能力，以此增强它们的灵活性，这样当市场需求变化时，就可以快速做出反应并按新的需求组织生产，这种新的以核心能力作为依托的战略结构将逐步取代传统的SBU结构。

进一步说，制定战略的目的在于帮助企业获得整体的持久的竞争优势，而不是要服务于某一战略业务单位的目标，也不是借助战略使公司组织部门的划分合理化。战略是一种手段，而不是目的。

8.战略是一种观念和意向（Perspective）

以上几种定义或者强调企业的外部环境对企业战略形成的制约和影响，或者重视企业内部资源和能力在创造和维持竞争优势方面的作用。“战略是一种观念”这一定义把注意力放在企业战略的思维上，认为战略就是企业家深思熟虑的过程，战略反映了企业家和管理者的世界观和价值观，体现了企业或组织对环境的价值取向和内部成员对客观世界的固有看法，进而反映企业战略决策者的价值观念。

战略是一种观念，强调了战略是一种抽象的概念，只存在于需要战略的人们的头脑之中，尽管没有人见过或触摸过企业战略，但它却可以通过一定的方式被企业成员拥有和共享，从而变成一种集体意识，并可能成为组织成员保持行为一致性的思想基础。战略是一种观念的重要实质问题在于，如同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念也要通过组织成员的期望和行为而形成共享。在这个定义里，还需要强调的是集体的意识。个人的期望和行为是通过集体的期望和行为反映出来的。因此，研究一个组织的战略，要了解和掌握该组织的期望和行为如何在各个成员之间达成共识进而实现共享，以及如何在共同一致的基础上采取适当的行为。

依据这一观点，企业战略决策者在对企业外部环境及内部条件进行分析后作出的主观判断就是战略，因此，战略是主观而不是客观的产物，当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时，所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断不符合环境现实时，企业的战略就是错误的。

作为战略是一种观念的进一步延伸，哈梅尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出了“战略意向”的概念。[7]他们认为，如果一个战略仅仅是记录企业已经采取的行为或完成的项目，那么，它很难实现企业最终的目标。也就是说，它难以发挥组织成员的创造性并使企业处于更佳的状态。实际上，企业的资源和能力总是不充分的，但这并不妨碍其向更高挑战性的目标努力。因此，哈梅尔认为，一个杰出的公司战略应清晰地表明公司的战略意向。例如，可口可乐公司的战略意向是让世界上每个人都喝上可口可乐，美国宇航局阿波罗项目的战略意向是在苏联人之前登上月球，佳能的战略意向是击败施乐，等等。

以上我们介绍了企业战略的几种定义，但这并不意味着它们是彼此独立的。介绍这些不同的定义旨在帮助读者加深对企业战略的深刻理解，避免形成片面的理解并对行动产生误导。实际上，与其说以上对企业战略的几种描述是定义，倒不如说是企业战略的几种含义，而且这些定义之间存在着内在联系或冲突。如第3种和第6种定义都强调企业必须认清自身所处的环境和相对地位，从而采取与环境和自身实力相适应的战略；第4种和第7种定义都强调企业建立持久竞争优势的重要性，但实现这种目标的途径却有所不同。前者关注行业结构和外部环境变化的趋势以及业务单位的选择，后者则强调在公司层次上构建资源基础和发展核心能力。再如，第2种和第5种定义对战略形成过程的认识有所不同，前者强调战略是一种事先筹划，而后者则认为战略是自然发生的或事后选择的结果。事实上，这些定义的形成和不断完善从侧面反映了战略决策的复杂性，同时也反映了人们对其认识和理解的逐步深化。

综合以上分析并考虑到军事战略的内涵，我们认为：企业战略是企业以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。在理解上述概念时，应该把握以下几个要点。

第一，企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿，也就是说，一个好的战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要了解本身及所处行业的过去与现在，尤其需要关注行业内外环境因素将来发展变化的趋势，从而把握自身的未来。在政治、经济和其他外部环境因素急剧变化的时代，仅凭过去的经验和传统的分析方法，已经不能满足企业建立持久竞争优势的要求。失去对未来技术和社会动态的充分估计和把握，企业将失去目标和方向，反之，则可能抓住有利的时机，建立起自己的优势，从而加速获得发展。中国招商银行较早开展信用卡业务以及阿里巴巴较早开展电子商务和互联网金融业务，都是这方面的典型例子。

第二，战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标。大量研究发现，无论对于个人、军队还是其他类型的组织，成功者的一个重要特征就是矢志不渝地追求一种目标，并为此付出不懈的努力。对于一个企业来说，这种目标不仅决定未来的发展方向和引导资源的配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增强组织的凝聚力。需要特别强调的是，企业战略所规定的目标应表明组织存在的合法性，并与主要利益相关者的期望保持一致。

第三，为了在日益复杂和动荡的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应环境变化所带来的挑战。换句话说，企业战略应该是在经营活动之前有目的有意识地制定的，应体现一种主动精神。虽然有人对这种事先筹划的科学性和有效性提出质疑，实际生活中也不乏战略自发形成的先例，但正如很多人愿意采用理想主义的分析方法一样，我们认为系统分析和理性判断对战略形成仍然是必要的。没有事先的科学分析，战略的形成过程尤其是在高层管理水平上可能就是混乱的。同时，某些关键决策可能变得易受个别管理人员选择偏好和流行时尚的影响，而且，对直觉和经验过分强调有可能使人们重新陷入神秘主义的泥潭。

第四，战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，即帮助企业保持强大而灵活的态势，这意味着战略有助于管理人员处理可预见的事件，也要有助于他们处理突发和不可预见的事件。事实上，由于管理人员很难预料各种重要影响因素之间相互作用的方式和程度，也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整战略的时机和方法，所以，战略应为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出现的例外情况。进一步说，正像军事战略谋求“进可以攻，退可以守”的战略地位一样，企业战略应使企业在市场竞争中保持一定的灵活性和机动能力，保持良好的市场扩张和收缩通道。为此，企业的战略目标不应过分具体和数量化，有时可能仅仅表现为一种战略意向。要实现这样一种战略目标，就必须在公司层次上发展和培养核心能力，这也正是从20世纪90年代开始人们再次将目光转移到构建企业资源基础上的重要原因。

二、企业战略的四个层次

在军事上，习惯于用战略和战术来区分不同层次和范围的决策，前者多指最高统帅部对某场战争或某次重大战役的整体部署，后者则指某一级将领和指挥人员对某一次战斗行动的具体策划。在企业战略范畴内，通常并不是用战略和战术对上述问题做出处理，而是将战略分成四个层次：网络层战略、公司层战略、竞争战略和职能战略。

所谓网络层战略是指企业在战略集团或战略联盟内处理与其他企业既竞争又合作关系时采取的对策。随着经济的全球化和市场竞争的加剧，企业需要对市场的多样化而又快速变化的需求做出及时的反应，仅靠企业自身的资源和能力已经很难适应这种挑战，需要与其他企业结成联盟或形成战略集团才能共同应对这种变化。一定意义上说，在很多行业，企业之间的竞争已经不是单个企业与单个企业之间的竞争，而是战略联盟与战略联盟之间，或战略集团与战略集团之间的竞争，而在这种情况下，处理与其他企业既竞争又合作的关系问题就是网络层战略要解决的关键问题。

所谓公司层战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务以及进入哪些领域。如一个企业是造汽车，还是做钢铁，做汽车和钢铁的同时要不要进入房地产和建筑行业等。毫无疑问，公司层战略决定了一个企业的竞争领域和经营范围的大小，是公司高层需要重点关注的战略问题。

众所周知，在一个大公司内部，有两个或多个事业部和独立运营的子公司，每个事业部或子公司都有独立的产品和业务领域，要考虑在这种独立领域内如何和竞争对手争夺市场的问题，竞争战略或者叫业务层战略就是解决这样的问题。换句话说，竞争战略主要涉及如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争，其关心的主要问题是应开发哪些产品或服务，以及将这些产品提供给哪些市场，以达到组织的目标，如远期盈利能力和市场增长速度等。

职能战略是一个比较容易理解的概念，是企业各职能部门所采取的战略，主要涉及如何使企业的不同职能，如营销、财务和生产等，更好地为公司战略和竞争战略服务，以实现组织的目标。虽然这四个层次的战略都是企业战略的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。高一层次的战略变动往往会波及低层次的战略，而低层次战略影响的范围则递减。

三、战略管理的主要内容与过程

前面我们将战略定义为对全局的筹划和谋略，意为战略是对重大问题的决策结果，以及组织将要采取的重要行动方案。而战略管理则是一种过程，不仅决定组织将要采取的战略，还要涉及这一战略的选择过程以及如何加以评价和实施。换句话说，组织战略的制定、评价和实施过程需要一定的技术和技巧，而且由于战略涉及组织的长远方向和更大的决策影响范围，因而所需要的技术也更加复杂，这正是战略管理所要解决的问题。

一般说来，战略管理包括三个关键环节：战略分析——了解组织所处的内外环境和相对竞争地位；战略选择——涉及对战略过程的模拟、评价和选择，进而确定组织的使命和任务；战略实施——采取这样的措施使战略发挥作用。

1.战略分析

战略分析要了解组织所处的环境正在发生哪些变化，这些变化将给组织带来哪些影响——是给组织带来更多的发展机会，还是带来更多的威胁。实际上，对企业来说，上述环境不仅指宏观环境，如政治、经济、技术和社会文化等，还包括行业结构的特点、变化趋势和市场竞争格局等。战略分析还要了解组织所处的市场地位，以及企业具有哪些内部的资源与能力，正是它们决定了组织能够采取这样的战略。此外，还需要了解：与组织有关的个人和团队、相关利益者的价值观和期望是什么？对组织的愿望和要求是什么？在战略制定、评价和实施过程中会有哪些反应？这些反应又会对组织行为产生怎样的影响？

2.战略选择

通过战略分析，管理人员对企业所处的外部环境和行业结构、企业自身的资源与能力以及利益相关者的期望和权力已经有了比较清楚的了解，接下来的任务就是为企业选择一个合适的战略。战略制定是一个复杂的决策过程，它将涉及产品和服务的开发方向，进入哪一类型的市场，以怎样的方式进入市场等。在产品系列和服务方向确定以后，还要决定是通过内部开发还是外部收购来拓展这些业务。在做这些决策时，管理人员应该尽可能多地列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案。因为战略涉及的因素非常之多，许多因素的影响往往是潜在的，因此，在战略选择过程中形成多种战略方案是一个首要的环节，它是战略评估的基础和前提。

提出多个战略方案以后，管理人员应根据一定的标准对它们进行评估，以决定哪种方案最有助于实现组织的目标。确切地说，首先要明确哪些方案能支持和加强企业的实力，并且能够克服企业的弱点；哪些方案能完全利用外部环境变化所带来的机会，而同时又使企业面临的威胁最小或者完全消除。事实上，战略评估过程不仅要保证所选战略的适用性，而且需要具有可行性与可接受性。前者意味着组织的资源和能力能够满足战略的要求，同时外界环境的干扰和阻碍是在可接受的限度内，后者意味着所选择的战略不致伤害利益相关者的利益，或者虽有这些障碍，但企业能够通过一定方式克服它们。

战略选择的最后步骤是在具有有效性、可行性和风险性的方案中选择一种或几种战略。在后一种情况下，还需要为这些战略排出一个优先级，同时明确它们适用的条件。在这一过程中需要明确的是：战略选择并不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为，它实际是一个管理测评问题；在另外一些情况下，它可能是不同利益集团讨价还价的产物和不同观点的折中。实际上，即使没有人为因素的影响，由于信息的不完整性，所选择的战略也不一定是最佳战略，何况任何战略都免不了有缺点和风险。因此，战略选择本质上是对各种方案比较和权衡，从而决定满意方案的过程。

3.战略实施

所谓战略实施就是将战略转化为行动。大量研究说明，通过全面的战略分析选择一个好的战略固然重要，但同样重要的是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的可执行的行动。战略方向与其实施效率之间的关系很像重病患者的治疗方案与其疗效之间的关系，如表1-1所示。可见，有效地实施一个正确的战略将收到理想的结果，效率过低则只能在较长时期内达到目标，甚至错过“治疗”或发展的机会而引起其他病变或问题。同样，快速实施一个错误的战略只会加速“病人”的死亡，而低效率地实施一个错误的方案虽然比前者延缓了病情的恶化，但也没有使患者得到应有的治疗，最终还是会导致一样的结局。

表1-1　战略方向与实施效率之间的关系

对于企业来说，战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用，是在各部门间平均分配还是重点支持某些项目；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；这些调整会对各部门和有关人员产生怎样的影响等等。

战略实施的另一个重要组成部分是战略评价，与战略制定时的方案评价不同，这里的战略评价是指对既定的战略方案实施过程进行的控制和评价，包括重新审视企业内外的环境因素，衡量组织业绩并提出恰当的纠偏与控制措施等等。

四、战略管理的学科特点

前面几个部分我们介绍了企业战略的含义、战略的四个层次以及战略管理的过程和内容（战略分析、战略选择和战略实施）。它们涉及外部环境、行业结构、利益相关者、历史文化因素、企业的资源和能力、市场地位、适用性评价以及资源配置和结构设计等多方面的内容，涵盖了企业经营的方方面面和众多的管理职能。毫无疑问，它是一个综合性学科，理解这一学科需要多维的视角。深入洞察外部环境需要政治学、经济学和社会学方面的知识，还要了解技术变化的趋势；分析行业结构需要产业经济学和产业组织学方面的知识；分析文化和利益相关者的期望需要人文和心理学方面的知识；分析企业的资源和能力以及战略实施需要生产运作、财务管理和市场方面的知识等。从实践上看，战略管理目标的实现需要从高层管理者到各部门和全体员工的参与，没有他们的理解、支持和参与，实现企业的战略目标就是一句空话。笼统一点说，企业的所有管理问题都与战略有或多或少的关系，但这并不意味着战略管理就是其他管理职能的简单叠加或集合，而应该是一种高屋建瓴的融合和升华，要成为将其他职能管理整合为形成整体竞争优势的有效的工具。换句话说，如果说各种管理职能和工具是一串项链上的珍珠，而战略就是将它们穿连在一起的绳子。没有这些职能管理的支撑，战略很难体现为具体的经营行为，正像没有珍珠穿连其上绳子不能称为项链一样，同样，缺少战略的引导和融合，这些职能管理也很难发挥它们的作用，正像没有穿连在一起的散乱的珠子一样也很难引人注目。

由于管理者负责为自己的企业制定和实施战略，倾向于把战略管理看做一般的管理问题，而且战略管理涉及的范围与问题与一般管理确有很多交叉，所以很多管理人员往往忽略了战略管理与业务管理之间的显著差异，从而造成工作的被动。

一般说来，当管理者通过库存控制、利益分配和财务运算来提高组织的效率时，他所解决的是提高组织的效率问题，而战略管理主要解决组织行为的有效性问题，即更多地考虑组织的前途和方向性问题。

安索夫认为，在进行战略变革时，管理者承担变革者的角色，富于冒险，具有解决发散性问题的能力，并且善于引导他人和整个组织探索新的未曾尝试的途径和方法；而在进行业务管理时，管理者是变革的被动接受者，总是小心翼翼地避免冒险，习惯于按已有的或成熟的方法去解决收敛性问题，扮演的是协调者和控制者的角色。他们的领导才能与进行战略管理所要求的才能是不同的，他们所做的只是鼓励人们去改善和提高效率，而不是改变组织的方向。战略管理和业务管理的主要区别可以概括为表1-2。[8]

表1-2　战略管理与业务管理的区别

应该指出的是，虽然战略管理和业务管理所涉及和解决的问题的影响范围、重要性以及复杂程度都有很大的不同，但也不能把它们完全割裂开来。一方面，战略决策是业务决策的基础和前提，即业务决策的方向应与战略决策的方向保持一致；另一方面，小范围的日常变革及其效果也会对战略决策形成制约，而且战略管理要解决的问题也要靠日常的管理行为逐步实现。

还需要说明的是，前面我们主要以企业为对象来探讨企业战略的内涵和战略的不同层次以及战略管理的过程和内容等，但其中所涉及的原理和步骤同样也适用于其他类型的组织，包括公共事业机构、志愿组织和非营利组织乃至个人，尽管这些组织的目标以及实现它们的举措有所不同。另外需要强调的一点是，由于战略来源于军事，人们很容易想到很多军事战略在企业竞争中的应用，但因为企业竞争和军事对抗的性质不同，所以必须注意到军事战略与企业战略的差异。

人们常说商场如战场，这说明了军事对抗和企业竞争之间的类似性。首先，军队和企业都有自己的目标和战略，无论什么时候，只要不同组织之间的目标存在不相容性，彼此之间就会产生对抗或竞争。在1990年，当时的伊拉克试图控制科威特，而美国则试图恢复科威特的主权，从而维护其在中东的利益，这种目标的尖锐对立导致海湾战争的爆发；再如，可口可乐和百事可乐都想成为软饮料行业的领导者，从而触发了一个世纪多的可乐之战。其次，在对抗和竞争活动中，商战和兵战一样，都需要组织、领导、管理和信息，同时有大量的资源消耗。最后，对抗和竞争双方面临的外部环境是由外生因素决定的，部分是由双方采取的战略决定的。

然而，如上所述，战争和企业竞争的性质毕竟存在重大差异。第一，战争的目的是打败甚至消灭敌人，而企业竞争很少具有这种侵略性和残酷性。一般说来，企业战略与外交战略更为类似，外交主要涉及和平关系的管理，只有外交手段难以解决重要争端和外交中断时才会求助于战争。类似地，企业之间的关系体现出竞争与合作的两重性。尽管企业之间的竞争有时是激烈的，但并不容易变成破坏性的。第二，多数战争主要涉及两个国家或利益团体，而企业竞争在多数情况下实际上是多方竞争，因而往往更为复杂。第三，军事对抗的结果总是有胜利者和失败者，或者其中一方损失巨大，或者两败俱伤，而企业竞争则可以实现双赢或多赢，或者各有所得。第四，由于战争的目的是消灭对手，所以采用的战略和手段比较隐蔽，有时甚至不择手段，而企业竞争是和平竞争，在绝大多数情况下要受到法律和商业伦理的约束，不能不加分析地就把军事对抗中经常使用的某些手段应用到企业竞争中来。