第16章 降维竞争（上）——破坏性战略

产品的品质是市场的入口，“人”才是商业模式。新型商业的核心，归结到最后只有一句话：争夺和比拼与用户的信任关系。

为了降维打击，将对手拉入一个较低的维度并使其“低能化”——在特定维度内，对手无法与你对抗。我们需要增加自己在多维度内的适应能力，基本方法就是在企业的优势基础上扩充维度，然后完成对“多维”的整合，打通行业的界限。

苹果的成功就在于它为消费者提供了不可替代的差别性，它的产品和服务让你不需要去别的地方，就能各取所需。这里是一个封闭的但又无所不具的统一的市场，是生态化的平台。不过，即便是造物主也并非万能，苹果机制的弱点是它对传统的坚持太顽固了，这让它对市场的变化反应迟钝。竞争的机会恰恰就隐藏在变化中。

04 市场打败技术

用户是资产：海量用户强过高端产品

曾几何时，“用户”作为一种最基础的商业元素，作为市场价值的构成，在企业的竞争中却一直处于被动的“没有话语权”的位置。上世纪80到90年代，我们只听到商人们在兴奋地谈论市场的攻略或者技术的研发，却很少听到有人专注地谈论用户。甚至到了最近的十年，当用户的价值在互联网的放大下已经演化到无比重要的历史阶段，仍然有大批的企业将技术放在竞争的第一位置——他们骨子里对用户有着高高在上的深深的轻视。

2015年我到上海参加一场商业会议。有家企业的CEO说：“现在及未来是互联网+时代，小而强将成为新一代企业的标准模型，规模越大的企业转身就越难。这给了我们更多的机会。要抓住机遇，有赖于技术的创新和突破，特别是利用人工智能和大数据对市场的抓取力度是空前的。”

是的，听起来十分正确！这些美妙的说辞与煽动的话语在不同的场合让企业家热血沸腾，投入大量的资金到技术研发上，转而忽视了其他东西。就好像技术一定是万能的，产品总是市场的钥匙。我需要着重指出的是，以技术为支撑的高端产品永远是我们在市场上攻城掠地的利器，但它并不是决定性的。最终决定利润的永远是市场：你能赚多少钱，用户说了算，而不是你的产品有多么精尖的技术能力。技术在以不容抵抗的力量改变着市场，孵化着新的用户。但在技术达到这样的成就之前，用户始终是主动的一方。

举一个简单的例子，人们都清楚互联网的下一个机遇在“移动互联”，对此业界是毫无争议的，所有的人都在为了建设和更好地利用移动互联网而努力。如今，我们生活中的几乎每一件事都可以借助掌上终端完成。一部手机加一款APP软件，就可以实现订餐、工作、社交、购物、相亲、聚会、投资交易等大大小小的事项。因此我们的社会迅速从3G过渡到了4G，都在开发更好的终端产品，让人足不出户就能享受高品质的生活，完成工作的每一个流程。有研究机构认为，就在不久的将来，移动的智能终端将完全淘汰PC端（台式电脑），移动互联网的市场也将对电脑宽带用户实现覆盖式的挤压。但在这个不可逆转的进程中，起到决定性作用的是技术进步还是用户的需求呢？

没有用户的需求，任何技术的进步都将失去动力。因此，把握用户的需求变化，才是成为市场赢家的第一要素。我们在后文中仍然会谈到这个重要的问题，争取用户的支持是在商业竞争中实现降维攻击的基本途径。

用户是任何一种商业模式的最基础的维度，也是最重要的元素。在企业和产品从一维向多维、并最终实现多维合并的蜕变过程中，地位唯一不受影响的维度就是用户。

我要讲到的另一个案例是猪八戒网。它的口号是“找专业的人做专业的事”。你自己没能力完成一个专业的东西，就可以去它那里找到能帮你完成的个人或机构。从商业模式上，这是一个为雇主和服务商提供平台设计、网站建设、文案撰写、工程设计、动画制作等中介交易的平台。创始人朱明跃以500元人民币起家，前几年一直致力于“燕过拔毛”的佣金模式。它拥有很多的流量，比如有几百万的中小微企业，上千万的个人和机构服务商，却一直不知道怎么开发这个庞大的市场。

最初的几年，猪八戒网沉醉于对平台技术的完善。开发团队对平台的维护和建设超过了对用户的培养。这导致它在长达九年的时间内经营业绩始终不温不火，差一点就在不进不退的状态中“熬死”。直到近两年，管理团队才醒悟过来。他们发现平台每天新增上万家中小微企业的买家，其中会有3千家设计商标。既然有这么多的用户来这里是为了设计商标，为何不利用这个市场呢？于是，猪八戒新增加了一项业务：代理注册商标。一举成为中国最大的商标代理公司，用户的规模迅速扩大。

凭借这一关键的转变，猪八戒网实现了从收取佣金的传统商业逻辑向用户为王的新型商业逻辑的转变，仅用一年时间便使公司收入增加了3倍，今年则可能增加到5到8倍。从做平台产品，到做用户和流量，朱启明的团队经历了漫长的摸索，也付出了非常大的时间代价。

从以商品为中心到过渡到以用户为中心，你会发现人类的商业生态仿佛一夜间便发生了翻天覆地的变化：商品仍然重要，但不再是中心维度。现在，用户是最重要的商业资产和变现的资本，用户和市场开始打败技术，规模化的用户足以抵消技术的优势。比如，微信用了四百多天，就实现了用户数从0到亿，至今还在以惊人的速度增长。微信对个人用户没有收费产品，但它的市值已经达到900亿美元，占到腾讯总市值的一半。微信积累的海量用户资本（全球用户已高达8亿），让它傲视群雄。哪怕它没有任何核心的技术优势。

再比如：

国内第一大搜索服务商百度是搜索技术还是入口？

国内第一大电商平台阿里巴巴是商务技术还是入口？

国内第一大杀毒软件360是安全技术还是入口？

诚然，它们的主要功能都是免费的，搜索免费，开店免费，杀毒免费，咨询免费，网盘免费，安全防护免费，支付免费，似乎没有什么需要用户交费的地方，但它们却能够持续盈利。这是因为它们统统都是入口，凭借用户的接入获得了最大的市场份额，其次才是技术。技术的积累让他们更好地服务于用户，而不是凌驾于市场。

在多维度并行的“黑暗丛林”的商业时代，竞争不再是产品一条主线，而是由许多分支构成的多维竞争。谁拥有降维的能力，谁就赢得先机。竞争中的降维就是关注用户，从经营产品降到经营用户，产品是手段，用户才是资产。当你最大的资产是用户时，你就无往而不利。

“人”才是商业模式，技术不是

产品的品质是市场的入口，人才是商业模式。新型商业的核心，归结到最后只有一句话：争夺和比拼与用户的信任关系。这也是互联网时代的商业竞争的制胜逻辑。用户更信任谁，谁就赢了。一旦和用户的信任关系出现问题，必然一败涂地。因为信任的倒塌将在极短时间内引发灾难性的、不可逆的多米诺骨牌反应。

所以，在降维攻击的体系下，你会发现除了技术的转化率和资金池外，企业要获得可持续的乐观的利润，有两个概念是绕不过去的，一是用户的规模，二是用户的范围。

①用户的规模——量变产生质变的“规模经济”

有很多写在纸上的商业模式十分理想化，前景美妙得能让我们做梦都笑出声来，但实际的操作中就会遇到严重的甚至不可逾越的问题。比如有些互联网的模式如果达不到一定的用户规模，仅靠区区几百万用户是打不通关键的商业链条的，人数太少的高精尖产品注定胎死腹中，留待将来怀念。

阿里巴巴的成长是对用户规模和市场力量的最好说明。在早期用户达不到规模的时候，阿里巴巴在国际投资者（加上部分国内投资者）的眼中毫无竞争能力。这是马云在国内拿不到投资的原因之一：投资者虽然短视，但也比较清醒地看到了这一模式的成长风险——如果用户规模上不去，未来就有轰然倒塌的危险。

当用户规模不大时，阿里巴巴便只能中规中矩地做电子商务的中介和支付平台服务，这是比较单一封闭的维度。但当用户数量达到一个惊人的数字时，许多事情突然顺理成章了，阿里可以轻松地启动竞价广告、蚂蚁金融、菜鸟物流等形式多样的业务模式。用户的数量保证了它可以这样做。它有了强大的市场基础，这些给了它几乎可以“任性作为”的空间。连向来强大的官方金融机构也很难在市场的层面跟它对抗。这就是用户的力量。

我这几年到世界各地的创投论坛与创业者见面，和他们深入交流，发现不少刚创业几个月的互联网公司动辄就憧憬、计划开展金融或广告的盈利模式，亢奋地展示这一美好前景。但我告诉他们，这么做是极度危险的，因为金融、广告的互联网盈利模式需要业务成长到一定的规模——用户要有足够庞大的人数和忠诚度并建立了深度的用户习惯，才有资格讨论这方面的前景。我们的企业介入不同的维度不是一件难事，但想把这些维度合为一体，形成可以向对手实施降维打击、在竞争中获胜的力量，没有用户规模的支持便是天方夜谭。

因此我对他们说：“每天我们都看到一些优秀的项目死掉了，本来很有前景的公司却没成功地走下去，原因是什么？实质上是他们并没有使用户达到一个‘临界规模’就匆忙地推出其各种盈利的商业计划，这自然是走不通的。”

我们知道国内的诸多打车软件开始收费了，比如滴滴出行，他们开始有进一步的动作——最主要的一步便是推出盈利政策。从公司成立、融资、补贴模式再到今天终于向收费模式进军，滴滴的投资方等待了4年。为了积累用户规模和培养用户习惯，他们必须有足够的耐心，如果在达到临界规模前便推出收费模式，结果一定是不妙的。

所以我对菲格尔说，现在全世界的创业者都在讲规模、讲用户，但真正懂得用户价值的并不多。用户不仅是商业竞争中最关键的一环，而且是所有的商业模式中的核心元素。我也希望有强烈的技术情怀的创业者在读到本书后，可以真正地重视技术与市场的结合。只有那样你才能获得真正的竞争力，避免被竞争对手使用降维的手段打击。

②用户的范围——用户的多样化产生“范围经济”

过去和未来的20年内，整个人类社会都处于从“后工业时代”向“移动互联”时代转换的重要进程当中。这一转换在所有的行业、领域同步进行，没有一个人能避免这一转换带来的影响，首当其冲的便是商业。

在这两个不同的时代，商业的运营成本、管理结构和盈利逻辑都有极大的不同。传统的后工业时代，企业主要的成本是研发、生产、营销、销售等环节的支出，然后靠大规模的销售量回收成本，赚取盈利。在竞争中，同样的产品，谁的成本更低，质量更好，销量更大，谁赚的钱就更多，反之就是竞争中的失败者。

在移动互联时代则是更追求用户的规模化和多样化带来的线上的商业价值。随着各种新技术的应用与线上服务的出现，例如线上金融、交叉补贴、行业跨界等的兴起，用户的多样化对企业越来越重要。在用户规模的基础上，我们要获胜，还必须融合“用户多样化”的维度。即：

我们的用户有巨大的规模——不是以百万计，而是千万、亿的数量级；

我们的用户来自各行各业——不是两三个行业，而是数十、上百个行业；

我们的用户来自不同的年龄段——不论男女老幼，都建立了牢固的使用习惯。

用户的多样化建立后，企业就和用户建立了深度的信任关系。就像支付宝、微信、微博，这些产品的特色不一，但都具有上述的特点：用户的规模极大，多样化的程度极深。企业的主要成本这时就只剩下了一条：维持信任。如何维持信任？用技术的进步和服务的质量来讨好用户。

这是一个商品供过于求的时代，任何商品都是如此。谁和用户的信任关系更坚固，谁能为用户提供极致的体验，谁就能赢下这场战争。所谓的“破坏性竞争”，就是要求你能打破对手与用户的信任度并取而代之。在破坏性竞争中，不可能存在共赢，只有“你死我活”的结局。就像《三体》中不同文明的竞争一样。

让用户尖叫

我们一旦跟用户形成并加深了信任关系，可以利用人类的情感特点持续销售多种产品——系列化的销售成为必然。这方面最好的成功者是苹果公司。苹果的系列产品的全球业绩十几年内始终占据市场榜首。并非它的每一款产品都具有第一名的品质，而是乔布斯一开始就懂得抓住营销最关键的维度。苹果独特的产品文化对用户产生了强大的黏性，获取的是用户全方位的消费回报。

换言之，企业在粉丝对品牌高度信任的基础上提供了“让用户尖叫”的产品，对手就没有办法跟你竞争。这时，企业建立的是“粉丝经济”——“规模经济”与“范围经济”的升华，是让大量的用户从情感和消费习惯上升级为忠实的粉丝。

有了忠实的粉丝社群（小米是国内品牌的代表），企业就可以成功地销售多元化的产品。比如，我手机做得好，接下来便可以做平板、笔记本电脑、音箱等电子产品；我视频平台做得好，也可以跨界开发手机产品（乐视）；我互联网搜索做得好，也有机会在手机领域一试身手（360），因为粉丝会买单，市场会保证我至少不赔钱。在这个商业流程中，企业从一个维度跨越到另一个维度，中间毫无阻碍，它既可以降维，也可以升维。技术是次要的，市场的支持度才是核心。

所以，拥有降维能力的商业模式能够轻易地调动市场的力量，打败那些技术能力强于自己、但用户基础比较单一的对手。通过近些年对优秀公司的观察，我们发现：凡是有持续市场价值的产品、公司和个人创业者，他们无不想尽办法在用户的身上做文章。像《罗辑思维》这样的互联网节目也把主要的精力用于聚焦用户，培育用户的价值观、思考方式，争取使多样化的用户群体在节目中被“同质化”，这是能否赢下竞争的关键。

归结到最后：

第一：竞争的关键是“争夺用户的信任”，市场才是终极力量。

破坏性战略的核心，归结到最后其实就是对“用户信任”的争夺。市场既是无限的（不断有新用户加入），也是有限的（某段时期、某个特定区域内的用户有限），你的信任指数增加了，对手的信任指数一定有所下降。我们建构、合并多个商业维度的目的是为了全方位地整合并给用户提供更多的服务，获取他们的信任。谁合并的维度越多，降维能力越强，谁就拥有更强的市场宽度和长度，将用户信任进行变现的能力也就越强。

总结：对初创企业，相比于盈利模式，积累用户的效率和规模更重要。

第二：获得用户的信任，就要“提供最满意的体验”，“体验”是唯一的标准。

不管是构建信任关系，还是把信任进行变现，我们都需要紧抓用户最看重的一条标准——你能否为我提供满意的产品体验、服务质量？我们消费、买东西，和品牌同样重要的是什么？就是产品和服务的体验度。人们追求极致的产品、服务和体验，这个“极致”的解释就是“越惊喜越好”，是一个期望值不断增加的标准。所以，没有好的体验，就没有好的信任。这就是为什么即便为用户提供免费的服务，也要做得超出预期，像做一件昂贵的产品那样对待它，否则用户就会不满。

总结：“体验”是情感的维度，企业创造的“体验指数”决定了用户是你的“消费者”还是会成为“粉丝”。

第三：有眼光的企业都在积累用户，没眼光的企业只重视技术。

朱明跃说：“猪八戒网的转型对我是多么痛的领悟！我们耗费了9年的青春才明白这个道理！”他口中的道理就是：产品仅是入口，人才是商业模式。这是产品的本质和用户的本质。如果不理解这个本质，你就理解不了更高的商业维度，也不清楚如何从高维降到低维，用降维的方式打败对手。

2012年，我对谷歌伦敦工作室的副主管Auklan说过一个预言。当时所有人都在调侃即将到来的“世界末日”。我去新成立的谷歌工作室参观，Auklan是接待者。我说：“今年不是地球的末日，而是技术商业的终结。我知道你们在做什么，但这不妨碍我的预测是对的。我认为3年内谷歌会关闭这里，让你回到加利福尼亚。”Auklan听了不置可否，他耸耸肩：“也许，谁知道呢，但谷歌在做对的事。”

结果不到3年，2015年的圣诞节前夕，这间为视频服务商承担了大量技术性工作的工作室就宣告使命终结。他们花钱但不赚钱，至少两年多的时间中未能让谷歌总部看到多少继续存在的价值。Auklan果真回到加州，他被调到圣克拉拉县山景城的谷歌总部负责一个新的技术研发部门的筹备工作。

没几天，他便发来邮件，告诉我这不是一个好玩的消息，他非常失望。我知道，这是让他讨厌的结果，他一定把我归入那种一心只为市场服务的功利的说客。技术理想主义者对世界的思考是单维的。他们认为技术不用考虑用户的感受，反正技术是为用户着想，因此无须讨好用户。可是，在今天这已大错特错，我们必须回归商业的本质：

如果你要做什么，你必须让用户明白和看到即将带来的好处。如果你说谎，用户不会原谅你。如果等待的时间太长，用户也不会原谅你。

05 羊是怎么吃掉狼的？

降维时代，小企业的困境与出路

我在华盛顿工作的那几年，从上司哈罗德那里学到了一句至今不敢忘记的话：“平庸的人顺从规则，愚蠢的人破坏规则，聪明的人建立规则。”这个时代的竞争环境对小企业不是一件好事，因为环境前所未有的透明。随着巨头们对于商业维度的合并和平台的整合，他们控制着每一个环节，小企业的腾挪空间越来越小。小企业是羊，大企业是狼，羊生来就是被狼吃的——规则就摆在面前，如果你是小企业的老板，应该怎么办？

聪明的人，当规则向他招手、当机会向他示好、当财富向他抛出诱惑的眼神时，他会感到战栗，会从中嗅到危险的味道。服从规则既意味着机遇，也代表着定位。它是为你在既有的商业分工中画了一个休止符，牺牲未来换取暂时的安逸。但是平庸的人嗅不到任何危险，他们只会兴奋不已：企业开始赚钱了，我太有本事了。他们不知道，自己的小公司很可能一辈子在产业链的下游做附加值最低的工作。愚蠢的人则是愤怒的，尤其当他发现自己所有的机遇都来源于大公司的施舍和市场的残羹时，他有破坏的欲望：砸碎一切规则。他也有新的想法，但他对新规则的关注不够，缺乏犀利的像锥子一样的竞争力。

2015年春天到秋天，菲格尔自己度过了一段长达半年的闲暇时光。在长岛、爱尔兰，在新加坡等风景宜人的地区偷闲的时候，他并没有彻底放松下来，而是见了至少10家意向中的投资对象。这些融资者带着助理，抱着厚厚的商业计划过来找他，渴盼高盛的投资，希望得到这个世界上最优秀的投资管理团队的支持。但是他们都被拒绝，乘兴而来，败兴而归。

菲格尔对小企业的定性非常简单：他不看规模，不看负债，也不看团队人员的构成；他只看企业的经营模式或产品的方向是否具有破坏性和颠覆性的竞争力。“对值得投资的新公司，我的要求只有一条，必须能颠覆现有的格局，否则我们的投资收不回成本。”他说，“一个新公司的成长之路日益凶险，对手强大，且有太多的机会可以降维打击你。所以我们每天都会看到，超过90%的新公司的结局是被大企业吞并了，成了他们的一个维度，一个链条。余下还有9.9%的不到一年就倒闭了，可以凭借破坏性的竞争力建立新规则、新维度的创业公司不到0.1%。在剩下的0.1%的成功者，还会有超过80%的企业在5年内因为各种各样的原因倒下。”

从华盛顿、洛杉矶再到中国，我有10年的时间去思索小企业成长的问题。这些年，我们见到许多人倒下了。他们都很有才华，提供了创造性的商业思路，还有让人眼前一亮的产品，但他们最终输在什么地方？

四个“问题”

2015年夏天，我和广州一家企业管理咨询公司展开合作，共同调查了国内中小企业的生存现状。问题就是：“互联网时代群狼共舞，羊群如何突出重围？”在调查咨询的两个月中，我遇到的几家公司老总或股东都在抱怨互联网：互联网让现在的传统生意太难做了，互联网让客户流失严重；互联网让产品的价格无限压低，没有盈利空间；互联网也让员工越来越难管理……所有的人都在谈论互联网平台的发达所带来的负面影响，很少有人提到机遇。他们的态度是“坐以待毙”，是一边抱怨一边接受被狼吃掉的命运。

我问一位小型设计公司的老板：“对公司经营不利，你是否详细分析过原因？”

他答：“我自己已经非常勤奋了，我开发了全部的智力，但是市场环境变化迅速，日新月异，企业的成本持续增长，优秀的人才留不住，竞争的激烈已超出企业的承受能力。”

“具体讲讲？”

“我的企业在市中心高级写字楼有100平方米的办公室，月租就有4万块。我的人工费每月支出20万，其他杂项成本一年也有七八万。过去公司的业务很多，每月收入都不低于50万，所以利润很可观。但是几年前开始，互联网平台出现了大量的对手。他们同样承接设计业务，却没有实体和办公地点，或者是去郊外甚至农村找个地方。这一块的费用可以忽略。他们的人工费也低，很多员工是兼职，自然报价就低。我们这种实体企业的生意就被抢走了。在互联网平台，我竞争不过它们。”

听起来，一些更小的羊在打败这些大一些的羊。他们通过互联网实现了维度的降低，减去了办公成本、降低了人工成本这些维度，最后用非常低的报价KO了传统的对手，在大企业的夹缝中找到了生存的机会。

为何传统的中小企业不能及时调转船头？他们的“麻烦”是什么？调查中我发现，除了企业的规模小，老板的视野和求变意识不强外，企业自身过于依靠以往的经验是主要症结。特别是那些劳动密集型的公司，管理团队和员工的整体素质都较低，管理水平跟不上，员工在企业中的智力作用也没有被重视。大量的家族式企业在倒闭，它们是大企业和新兴公司对行业发动降维攻击时第一批被消灭的“炮灰”，因为它们没有及时升维并使自己获得降维的能力。

在互联网时代，曾经的成功经验与模式再也不能帮助企业实现持续的增长，单一维度带来的竞争优势正在渐渐地消失。过去大行其道的复制、模仿对手的捷径现在也失去了效力。不能学习和增维、并维的羊，将注定被狼吃掉。

新的竞争时代，有四个主要问题是中小企业的管理者需要认真思考的：

①转型的问题

我们的事业处于发展的十字路口，不知道怎样升级？解决这个问题，就是找到自己的“目标维度”。

②生存的问题

我们在互联网的冲击下感到难以生存？要检查企业在新时期的弱点，避免被对手降维打击。

③执行力的问题

为何随着管理环境的透明，企业的执行力反而出了问题？如何打造一支适应新时代的精英团队，提高员工对企业的忠诚度？

④核心优势的问题

你是否还在为如何定位和提升企业的核心优势而苦恼？核心优势就是我们的竞争武器。

现在的竞争环境使我们一成立就面临战略转型，这是中小企业生存的危险，但也是重大的机遇。这意味着面前有广阔的天地，只要解决了这四个问题，你随时可以创造与众不同的新规则。

两个“陷阱”

一家企业合并了多个商业维度并不意味着它可以100%地成功。当你增加维度并完成深度整合时，说明你刚刚具备了“降维”的能力，但在竞争中向你的对手发动降维打击时，仍需小心两个陷阱：

①商业链条太长

为了能够实施降维打击，将对手拉入一个较低的维度并使其“低能化”——在特定维度内，对手无法与你对抗，我们需要增加自己在多维度内的适应能力，基本方法就是在企业的优势基础上扩充维度，然后完成对“多维”的整合，打通行业的界限，使自己可以在不同的商业维度内畅通无阻。但在增加维度时，不可避免的是拉长商业链条：

——跨界使得企业的战线拉长了，精力分散，是对企业关注力和资金利用效率的考验；

——整合了太多的环节，短时间内可能难以消化，甚至产生“僵尸部门”或“僵尸业务”；

——组织臃肿，运营效率下降，决策、执行速度迟钝。

因此一定要缩短链条，才能避免这个陷阱。你要清楚不同的行业链条上每个维度节点的作用是什么，然后将不必要的环节去掉——即抹掉自己不需要涉及的部分，适当增加外包，精简企业的结构。为什么阿里巴巴、腾讯和百度等互联网巨头涉足多个行业却不存在商业链条过长的问题？原因是，他们有已经深度成型的用户群以及相应的商业合作关系、环境等，这些资源使得他们的商业链条可以大幅度缩短，真正实现并维。

你要懂得发现并聚合这些宝贵的资源，打通不同环节的阻碍，让多维融合为更高级的一维。这时你就能在竞争中不管面对什么样的对手，都能展现出强大的实力。

②转换率太低

“转换率”指的是我们所拥有的商业维度进行“市场变现”的速度和能力。我们的商业维度（服务、客户群、渠道、行业、工具等）之间总是存在一定的相关性，它们互相粘连，牵一发动全身；并且，任何一种商业维度都聚焦于市场上的某类利益相关者，或者基于某些重要的市场资源。如果我们对市场的这种聚焦不能高效地体现为变现的能力，我们的企业就会出现转换率太低的严重问题。

用一句直白的话说就是：一个先进的商业模式，却不能赚钱。

比如，现在有很多互联网公司创立之初，都通过免费+补贴的方式获取了大量的用户群。我们在街上到处都能看到这样的广告，它让你扫码关注，或者用补贴的办法吸引你注册，积累用户的数量。但企业的最终目的是提供增值服务并从中获利——无论什么类型的企业，都离不开这个获利的本质。然而当企业吸引到的用户是低购买力、低消费意愿的群体时，就很难实现其商业目的。企业所具有的商业维度对用户的消费吸引力不足，从用户规模向市场变现的转换就极为困难。

最近，有一家公司融资500万人民币，开发了一款手机APP应用平台，打通了订阅、分享、对接商户等各个环节，推广免费期也积累了相当数量的客户。但开始尝试收费时，用户数量减少了70%以上。留下来的用户的消费意欲也是偏低的，每月实际贡献的数额尚不足计划中的人均消费的40%。过低的转换率让它在市场上毫无竞争力，没有办法跟同类产品抗衡。随着公司财务的恶化，投资人纷纷退出，这款产品很快就被市场淘汰。

这家公司的CEO总结说：“我们只是花钱赚了一些眼球效应，其他一无所获。”在我看来，这是“失败者的常态”——大部分投资都是以这种方式惨淡收场的。他们没有实现基础的维度建设，因此连竞争的机会都没有。

三个“关键”

同等条件下，谁的经营模式转化率更高，竞争力就更强。在总结成功企业的市场手段时，我发现凡是盈利能力强的公司都做好了三个关键要素，正是这三项工作保证了他们的“高转化率”。

①与用户的高频率接触

在与用户的交流中，企业要提高接触的频率，让用户的眼睛习惯一个品牌、一项服务、一个平台或一种产品的出现。就像脑白金广告，在它的高峰阶段，人们打开电视就能看到它的出现，它几乎占据了所有的广告时段。有一个调查显示，人们在看电视的12小时中平均可以看到4～6次脑白金广告，它不停在地提示消费者：“我在这儿，你随时能拥有我。”

一个成功的交易靠接触一两次是很难达成的。做生意的都知道这个道理，但多接触几次就有达成的可能。高频率接触的代表还有360安全软件，人们每次打开电脑它都会自动检查电脑并告诉用户开机时间、是否需要清理垃圾等，就是在提高与用户接触的频率。每个单位时间内接触的次数越多，转化率就越高。

②与用户的深度接触

深度接触的本质在于，我们需要增加单次接触的时间，因为每次短短几秒钟的广告、提示可能无济于事，用户随手就关掉或者转移注意力去做别的事情。如果可以和用户多接触5分钟、20分钟，甚至一个小时呢？交易就可能达成。

要提高转化率和增加达成交易的可能性，没有别的办法，必须与用户深度接触，在长时间的互动中寻找机会，等待机会。很多企业都通过互联网平台致力于跟用户建立密切的关系，增加他们使用的时间，努力形成多元化的接触，增加沟通的时间和深度。竞争无所不在，你不这么干，就会把接触的机会让给对手。

为什么保险公司的电话营销专员明知道你不会购买保险，仍然热情地给你打30分钟的电话？就是基于深度接触的考虑。不是为了立刻让你付钱，而是为了影响你的观念。一次不行就两次，时间久了，总会有人变成客户。即便你最终没有下单，至少也争取比对手更好地向你普及产品知识。这就是一种成功。

③了解用户从而精准打击

最关键的是你要了解用户——你需要知道用户在想什么，提高信息交换效率，获取最宝贵的信息，然后才有机会采取精准打击。

有的公司产品很好，经营框架也十分优良，但很多交易却达不成，是因为他们并不懂得倾听用户的心声和真诚地收取反馈。这样的公司比比皆是，他们和用户的十次接触可能有九次都是在试探、获取顾客的偏好等，不成功是因为每一次接触都点到为止。如果你不真正了解用户，你不知道自己面对的是什么样的群体，不了解他们的教育水平、消费特点、家庭需求、价值观等，你的转化率就会非常低。因为你提供不了用户需要的东西。他们有钱，也想消费，但是没看到你这里有他们喜欢的服务。

那么，有没有可以高效匹配的做法？答案是有。对小企业而言，我们不用花大钱碰运气，也有机会掌握足够多的“高贡献客户”。例如：

——举办小型的个性化营销活动，利用“老客带新客”的形式增加用户的转化率；

——采用病毒营销手段，以极小的成本促使人们转发、扩散产品信息，让有需要的人看到；

——定期的产品讲座、试用、定点推广等，让用户群体产生裂变扩张。

建设高价值的用户信息库，可以保证企业的转化率。一个小公司成功的关键不是它获得了多少融资，也不是扩充合并了多少商业维度，而是它拥有极高的用户转化率，它可以对用户精准定位，实现个性化的服务。对手的转化率是10%，它如果能达到20%，就会获得两倍于对手的成功速度，占据竞争的优势。

为何“维度的竞争”在互联网时代更加兴盛，且越来越具有决定性？本质就在于互联网的特点放大了维度的差异。在同等的商业模式下，谁能更好地融合不同的维度，并在关键的节点提高转化率，缩短商业链条，谁就获得了更好的市场覆盖效应。

所以，回到本节的主题：“一只柔弱的羊怎么才能吃掉凶残的狼？”羊要学会的不是适应吃肉的生活，而是缩短草原的供应链，逼迫狼来吃草。这时，羊就获得了远远高于狼的转化率。这个问题的答案就是：利用有限的资金缩短商业链条，化被动为主动，实现相对于对手的降维，最后取得胜利。

06 “Big Bang”式破坏

更低的价格、更新的功能和更便捷的定制，是如何从低端挤压中高端的？

作为全球最大的电信和网络设备制造、服务商的华为公司进军手机领域的时间很晚，它虽然被众多的跨国对手称为“东方幽灵”（以此表示华为是令人恐惧的对手），但华为直到2011年才正式和高调地介入个人消费者市场（手机等私人业务）。虽然表面上华为的主要对手是三星、小米等品牌，但对已经干掉了诸多全球顶级科技公司的华为来说，它的真正目标是苹果。

相对于苹果，华为在手机领域的起步是从一个低端的价格开始的。正是这种性价比较高的攻击策略，仅用了不到4年，华为在全球智能手机市场的份额就位列第三位，仅次于三星和苹果。更低的价格、更新的功能、更便捷的定制（升级）服务再加上核心处理器，是华为展开降维竞争的底气。

2014年，在P7手机的发布会上，华为消费者BG的CEO余承东做了两个判断：

第一：华为并不觉得跟第一名的公司有多大的差距。

第二：“极端企业”最终是要从地球上消失的。

这显然不仅是喊口号，而是源于对华为品牌的强烈自信心，以及对排名前两位的三星和苹果挑战的底气。华为认为，三星的“全产业链”维度优势在华为面前已摇摇欲坠。比较华为，三星没有独特的优势。但和三星相比，华为有独立研发的优势维度，这将是未来它对三星实行覆盖打击的重点维度。事实上，最近两年的市场变化，已经验证了余承东的预言——华为的目标就是用降维的方式干掉挡在路上的一切“极端企业”。

在一次讲话中，任正非曾经提醒他的部下：“华为不能为了市场占有率的机会主义目标而丧失利润导向。”这显示了华为的清醒，它更重视的是实实在在的维度——市场的变现能力。当一家企业像华为这样拥有强大的产业扩张力和务实的目标时，它进入一个新的市场时，所产生的力量就是“Big Bang”式的破坏，展示给我们的便是一种颠覆性的竞争力。

“不同层面”的竞争，你怎么赢？

像苹果那样的巨头总是有着独特的产业链，它建立了全维度的帝国。这是不同层面的竞争，它可以轻易地采取各种组合的“差异化”降维策略，来打击自己的对手。因此，苹果被认为是实施差异竞争战略取得成功的最经典的案例。它在随身听和移动电话市场的巨大成功，都是采用了硬件+在线商店的组合模式。如果不是运用这样的组合模式，我们看到的便仅仅是一款价格昂贵的电子产品，一个优秀的在线音乐、软件应用商店。虽然这些产品都极具有创新基因，但在激烈的竞争中并不能保证苹果获得持续的竞争优势。当两种不同的维度融合在一起时，无与伦比的结构优势顿时让对手毫无抵抗的能力。

当你面对这样的对手时，究竟有没有生存的机会？

菲格尔评价苹果的模式时说：“苹果的成功就在于它为消费者提供了不可替代的差别性，它的产品和服务让你不需要去别的地方，就能各取所需。这里是一个封闭的但又无所不有的统一的市场，是生态化的平台。不过，即便是造物主也并非万能，苹果机制的弱点是它对传统的坚持太顽固了，这让它对市场的变化反应迟钝。竞争的机会恰恰就隐藏在变化中。”

面对高一维度的对手，要及早确立自己的品牌战略；

与其获取全维度的竞争能力，不如强化自己的“市场稀缺性”；

从低端挤压高端的不二法门，就是价格、便捷和功能创新。

观察智能手机市场，你会发现一个有意思的现象，即使苹果、华为、三星这样的公司如此强大——它们控制了全球一半以上的市场，仍然有几千家手机制造商如鱼得水地生存下来。其中不乏一些资金实力一般的小公司——他们没有高大上的研发中心，没有遍布全球的生产线，可能仅是十几个人的设计团队，就能凭借某些特点让自己的品牌在市场上立足。

就各个行业而言，成功的品牌战略都有降维竞争的能力。也许只需一次“爆款式”的品牌营销，就能打破高维对手的市场垄断，短时间内打响自己的知名度。我们在近期的市场已见到了太多的爆款式操作，一次宣传，击败对手，这往往是一本万利的投入。另外，作为弱小的对手，找到和强化自己的“市场稀缺性”——市场离了你不行的特质，可以帮你赢得特定领域的竞争。你的总成绩和平均分不如对手，但你在某个学科却有傲人的成绩，这种“市场稀缺性”就是我们竞争的利刃。

至关重要的是，相对于强大的大公司，小企业的产品和服务一定要同时具备更低的价格、更便捷的定制和更新的功能这三个优势，才有机会在竞争中展开降维，夺取一定份额的市场，建立某种“主场优势”。

苹果即将输掉的比赛？

随着创新的成本越来越低，现实情况正发生奇妙的变化，我们可能比两年前所预测的更早迎来那些“超级企业”的“衰亡”——它们一定还会继续统治市场，但再也不会拥有过去20年间的耀眼光芒。创新的维度变得越来越低，中小企业获得了极大的突破空间，从超级企业的夹缝中突围而出，开始蚕食市场。

早在2013年，Canalys市场调查公司就发布了一次数据统计信息：iPhone手机在中国的市场份额已经从2012年的9%降到2013年底的5%。这时评论家们还正沉醉在iPhone 4前两年创造的辉煌战果中，为乔布斯留下的遗产加冕。如果说当时这个消息只是引发一场不大不小的讨论，那么结合2016年春夏的市场暴跌来看，苹果在中国市场的萎靡简直就是“跳楼”式的滑落。

看起来，一个不可战胜的强者是自己出了某些问题，但问题的根源是在价格、创新和便捷性的“维度竞争”中，苹果原有的机制逐渐落于人后。苹果的创新成本太高了，它对创新的反应速度也是一个障碍。加之中国市场有太多的具有优质性价比的品牌，例如联想、中兴、小米、魅族、锤子等企业充分利用主场优势，不断地推出价格低廉而且功能强大、配置高端的手机，加速了苹果在中国市场份额的下降。

由于苹果只专注于高端市场，它在中低端市场没有任何产品，所以在这次不对称竞争中，苹果变成了毫无抵抗力的一方。再加上它在创新等一些关键维度的能力出现了下降，重大的错误让对手看到了反击的机会。采取降维打击的策略，从低端挤压中高端，这是一个再明显不过的例子。