第5章 模式之殇：不接地气的东西经不住时间拷问

互联网的模式一直是不断变革、不断创新的：初创的企业可能会采取一个全新的模式；传统的企业更可能会将自己的模式进行转变；即便是已经成为互联网巨头的公司，也会适时地进行创新模式的探索。就是这样的不断探求，让互联网呈现出缤纷多彩的一面。

但是，在这缤纷多彩的模式中，很多模式从开始的那一刻起，就已经注定了失败的结局。超前时代虽然能够造就一个企业的创新思维，但是如果整个企业因为太过超前而与现实完全脱钩，那么即便这个模式再正确，最初的理念再新颖，最终整个公司也只能倒闭。互联网虽然号称“虚拟世界”，但互联网企业却与现实世界有着实实在在的联系——一个企业，妄图在物流等客观条件不具备时，就作出“一小时送达”的承诺，无疑是痴人说梦。除了为满足最初标准而不断带来的亏损，其他什么都得不到。

同样，一个期望将互联网用户的所有需求全部满足且包揽衣食住行所有方面的模式，也只能是镜中花水中月。毕竟没有人是万能的，而即便在万能的互联网时代也不可能。因此，专注于某一个领域，细心地投入进去，不断地推广自己的模式，反而会形成自己的特色，成就自己的未来。

在这之外，还有很多必须遵守的互联网准则。无论是国内巨头还是国外巨擘，都必须认清这些规则，只有这样，才能在互联网这块土壤上生根发芽。而如果违反了这些规则，甚至违反了国家准则，只能迎来失败，甚至是灭顶之灾。

1.“一小时电商”模式失败带给后来者的启示

2013年，微博上流传着一个段子：如果你在上厕所的时候，突然发觉没带纸怎么办？这个段子的发起问题在很多年前就已经出现了，金岳霖曾经就因上厕所忘记带纸而写了一张字条：“伏以台端坐镇，校长无此顾之忧，留守得人，同事感追随之便。兹有求者，我没有黄草纸了，请赐一张，交由刘顺带到厕所，鄙人到那里坐殿去也。”这个忘带纸的问题是个老问题，答案才是这个段子真正的核心。对此，微博给的答案是：赶紧@快书包，让它来救急。当时很多人都认为那个发微博的人在讲笑话，但是快书包的创办人徐智明却说那其实是真事。

快书包创办于2010年6月9日，当时创办人准备以图书为突破点，在互联网上建立一个“根据地”。我们知道，互联网的图书市场基本被两家网站所包揽：亚马逊和当当。这两家网上图书销售网站已经建立了相当完善的网络图书运营机制，更拥有相当雄厚的资本，而快书包要与这两家巨头进行竞争，就必须拥有自己的特色。快书包的特色就是上面提到的“让人送厕纸”的特点——快速。其创立之初，提出的口号就是“一小时之内送达”。

正如同那个广为流传的微博段子一样，那段时间，快书包的快速送达吸引了很大一群投资人的眼球以及众多媒体的关注。2013年以前，淘宝网上的商品运输周期通常都在一到两周左右，很多偏远地区甚至需要一个月的时间。而在淘宝网的运营模式基本完善之后才进入电子商务领域的京东商城，就是因为把配送周期缩短到了一周以内，同城配送缩短到了一到两天，才最终站稳了脚跟。当时，所有人都看好“一小时到货”的快书包，认为它的这种快速配送将拥有广阔的市场前景。

在开始的融资阶段，徐智明自己投了100万元，他的同学给了他200万元的天使投资。当时，无论是徐智明自己还是他的合伙人，对快书包都拥有极强的自信心。快书包创办的第一年，主要集中在图书的配送上，希望能够通过图书的快速配送，从当当网以及亚马逊那里抢夺一部分市场。自第二年开始，快书包逐渐延伸到其他项目的快速配送服务方面，项目总数达到了五百多个，在上海、西安、北京、长沙等很多地方也都增加了配送服务。但是，因为一直没有寻求融资的帮助，在2011年把最初的资金花光以后，快书包企业员工的工资发放都成了问题。当时，徐智明为了能够准时给员工发工资，专门去申请了贷款。而从那时开始，快书包的发展就陷入了困局。

虽然有一段时间，快书包曾经获得过投资支持——在2014年6月，还获得了800万元的投资，但是这完全没能挽救快书包的命运——获得800万元投资不到三个月，徐智明就宣布停止了“一小时到货”的服务，改为常规配送。但是这依然没能挽救快书包，在2015年年初，徐智明不得不在互联网上公开“叫卖”快书包，并坦言自己已经花光了所有钱。

从快书包创办开始到被收购，徐智明总共融资2000万元以上。从当初吸引了大量眼球的创新企业，沦落为靠借贷度日，甚至最后不得不被出售的亏损公司。那徐智明究竟是如何一步步跌落下去的呢？

如果要回答这个问题，需要我们把这个问题分解为几个小问题。

（1）一小时快速配送是否有必要？

“一小时配送”是快书包引以为傲的特色与个性，也是它坚信自己能够生存下去的底气。那么，这个模式是否有必要呢？

徐智明在接受采访时曾经说，美国的Instacart也是一家快速配送的网站，打出的口号也是“一小时配送”。与快书包的惨淡经营不同，这家创业公司获得了2亿美元的融资支持，而其估值更是达到了20亿元。科技设备以及文化发展遥遥领先于世界的美国的融资情况表明，“一小时配送”确实是一种必然趋势。而且较之长达十天半月的通常电子商务的物流水准，和京东的3～5天的快递配送，“一小时到货”的极速配送确实更吸引人，也将越来越符合人们的需求。现在百度糯米、美团等一大批极速送餐服务的兴起也表明，在很多地方，极速配送确实存在很大的市场。因此，快书包的这个底气确实是很靠谱。

（2）极速配送从书籍开始是否合适？

快书包是从书籍快速配送开始的，那么，一本被我们认为什么时候看都可以的书，是不是早几天到我们手里就有必要呢？在谈到自己惨痛的失败教训时，徐智明也曾经被问到过这个问题。的确，通常的书籍对于“一小时内到货”的需求并不迫切，但是也存在很多的特殊情况。徐智明就专门举了几个例子：“有几种情况下是需要一个小时配送的，比如名作家出书。所以我们卖的最好的时候是卖《乔布斯传》，卖韩寒的《独唱团》，这个时候是需要快到的。还有一种情况是我急着用，我要赶飞机，拿着书我就上飞机了。回过头来讲，通常大家会觉得书不需要一小时的配送，但其实也是有需要一小时的情境的。”

确实如徐智明所言，虽然以图书作为快速配送的突破口没有明显优势，但是其存在的劣势也远远没有外行认为的那么严重。这也是快书包在第一年专注于图书快速配送时，能够正常运营，且拓展到其他项目的原因。

（3）自建仓储是否有必要？

在2010年快书包创办时，为了满足“一小时到货”的硬性要求，快书包在各地都建立了自己的仓储点。当时由于个人地理定位系统还不完善，很多人在互联网以及快书包上购物还是使用电脑作为终端，而为了解决这个问题，徐智明在不同的地区安排了固定的人员进行调配工作。但是问题解决得并不完美。徐智明曾经说，为了满足准时配送的需求，他曾经多次给自己的员工发手机短信催促，但是这仍然解决不了根本问题。于是，徐智明只能不断增加仓储地点以及配送人员的数量。

徐智明说，快书包之所以赔钱，主要就在人力安排上，仓储以及配送人员的开销实在太大。而且，这也是造成快书包倒闭的主要原因。

中国的图书市场规模有三四百亿，这三四百亿看似数量很大，但是其中包含了80万个品种。因此，低价格、低利率是中国现在图书市场的主要问题。在低价格、低利率的客观条件之下，一本书本来就赚不到几块钱，徐智明还要建立自己的配送体系，可想而知会收获什么后果。当时快书包所有的成本花销当中，人员成本占到了70%～80%，仓储成本占到了10%。而徐智明也承认，在2013年智能手机普及率大大提升以后，人员地理定位变得日趋完善，但快书包却没有抓住那个机会，将销售终端从电脑转移至手机，从而大大削减物流配送压力。这个机会的遗失是徐智明心里的一大遗憾，“天与不取，反受其殃”，没能跟上时代进步的节奏，从而完善自己，造成了快书包的最终灭亡。

（4）快书包从图书的单一配送发展到多项配送是否合适？

快书包在最初只进行图书配送时，需要的仓库容量以及配送人数都很有限，但是当配送种类增加到500多种的时候，就必须要加大自己的仓储配送规模。加大仓储配送规模，就必然导致一个问题——开支不断增大。

仓储必备的仓库以及管理人员，配送必备的工具以及配送人员，这些都需要大量资金的支持。通俗来讲，每天都必须负担起仓库、房屋的房租，车辆的维护费，人员的工资。但是，总融资才两千万元的快书包，在没有足够盈利的情况下，该怎么担负起这么一大笔必要支出呢？快书包就如同一个还在成长的婴儿，而那些必要支出则相当于给婴儿放血，虽然短时间内，婴儿并不会因失血死亡，但长期不处理必然会导致婴儿夭折。

这么明显的事实，我们外行都能够认识到，为什么徐智明还要如此做呢？

当初，快书包的扩展速度在2～3倍左右，但是投资方希望快书包能够快速占领极速配送市场，期望扩展速度提升到30～40倍左右。这就要求徐智明必须将自己经营的范围不断扩大。虽然这些种类当中，也并不是没有成功的项目——据徐智明说，快书包的口罩和零食卖得特别快。但整体上说，通过拓展市场带来的盈利，却远远小于增加必要仓储以及配送人员带来的负担。

从以上几个问题可以看出，快书包之所以最终失败，就在于没能控制好必要的成本。可以说，占总成本达到70%～80%的庞大人力以及10%的人力花费，是其失败的根本原因。一个初创企业，必然要经历从入不敷出的“赔钱”阶段，发展到收支平衡的自给自足阶段，在快书包这种初创企业成立之初，它不可能有多少盈利来支撑每年数百万的开销，因此必须持续往里贴钱，但连续四五年的贴钱，就是再有眼光的投资公司，都很难再对其保持信心。

2.无实战经验的团队没法带来接地气的东西

亿唐网是随着中国互联网第一波网络浪潮而崛起的一家概念网络公司，创建之初，它的团队就有着梦幻一般的成员。创始人唐海松是哈佛商学院工商管理硕士。此外，他的团队中还有5个哈佛商学院的工商管理学硕士以及芝加哥大学的工商管理学硕士。在1999年，中国对于哈佛等国外名校相当迷信，工商管理学硕士，尤其是国外高等院校毕业的工商管理学硕士，更是被认为是“天才”般的人物。当时，无论是自主创业，还是进入企业部门，“海龟”都十分受欢迎。

在1999年亿唐网开始创建的时候，中国的互联网还在萌芽，像百度、腾讯等代表中国特色的互联网企业还处在酝酿阶段。而唐海松凭借自己的良好创意，再加上中国庞大人口基数下广阔的互联网前景，以及自己梦幻般的团队组合，说服了当时美国的DFJ、Sevin Rosen Funds投资公司。当时，两家公司给了唐海松两期总共5000万美元的投资。

在2000年之前，5000万美元是什么概念？当时正常国家企业人员的平均工资在1000元左右；而在几年之后，腾讯公司经营遇到困难时，马化腾期望的出售价格才是60万元人民币；而在中国第一波互联网浪潮中崛起的网络公司一般的初始资金也只在几百万元人民币左右，有的更少。因此，亿唐网在当时可以说是弄到了一大笔钱。那么，DFJ、Sevin Rosen Funds两家美国投资公司为什么一下子给了唐海松如此多的钱呢？这在于唐海松身上的“精英”色彩。

唐海松1974年出生于中国上海，1989年毕业于复旦大学物理系。但是，理工科出身，并且拥有理学学位的唐海松并不想搞研究——当时流传着“造原子弹的不如卖茶鸡蛋的”这样的说法。这说明当时的商业多么蓬勃，于是唐海松决定下海经商。

毕业一年之后，唐海松去了美国，在当地靠替人做杂务、洗碗等维持生计。一次，他在哈佛的一位同学拉着他去参加麦肯锡公司在哈佛的招聘活动，唐海松抱着试试的态度也提出了申请。对未来事业的一番热情，让唐海松通过层层审核，成了麦肯锡招聘的第一个只有中国文凭的中国人。之后，唐海松凭借麦肯锡公司，开始进入商业领域。可以说，唐海松的这些经历，完全可以写成一部小说，而且是符合西方“美国梦”的偶像小说。

唐海松在进入麦肯锡公司工作几年之后，又继续到哈佛大学进修，并且拿到了工商管理硕士学位。在美国，尤其是在麦肯锡公司以及哈佛大学，本来就存在精英意识的唐海松，内心的精英意识变得更强了。为了回国进行互联网创业，他专门邀请了一大批与他类似的精英人才，而他所做的公司人才招聘设想，也是从全国各大高校招聘，或者直接到世界各大著名公司挖人。也正是这些做法，让唐海松成功获得了具有精英意识的美国两家投资公司的风险投资。

在亿唐网创建初期，整个公司内部有一半以上的人员来自北大、清华、哈佛、麻省等世界知名学校，其中更有不少人曾经在麦肯锡、博雅等大公司工作过。也就是说，亿唐网完全代表着精英阶层。

当时，一篇文章显露了唐海松的心声：“当亿唐队的球迷们从睡梦中醒来，拧开亿唐牌的牙膏，用亿唐牌的牙刷刷完牙，倒上一杯亿唐牌的牛奶，走上亿唐网站，先看今天的亿唐新闻，再到亿唐本地指南中为晚上的聚会订好亿唐晚餐，然后穿上亿唐牌的牛仔服，蹬上亿唐牌的旅游鞋，骑着亿唐牌的自行车匆匆上路……”就是怀着这样的梦想，唐海松说出了“看到红色，人们会想到可口可乐；看到山德士上校，人们会想起肯德基。我希望几年之后，只要看到黄色，大家就会想起我们——亿唐。我们的宗旨在于把积极的生活态度、优雅的生活方式和紧密的社区精神带给新一代的中国人”的豪言壮语。

与当时在第一波浪潮中创业的丁磊、李彦宏不同——丁磊、李彦宏在创业之前，从事的是软件或者程序的工作，并且依靠软件、程序，以技术为核心进行互联网创业，而唐海松的格局要大得多，他是从经营出发，在互联网上进行商业运作。

在2000年，亿唐网光宣传就花费了300万美元。这笔投资已经相当于数十个互联网创业公司的资产总和。而且，在当时亿唐网的经营范围远远超过了互联网范围，不仅进行网页、网站运作，还开发自己的手表，甚至还拍了电视剧。可以说，在当时的唐海松眼里，只要是能赚钱的行业，他都想插一脚。

亿唐网不仅有新闻内容，还有校园专栏、女性专栏以及房地产专栏。唐海松还专门推出了名为“亿唐卡”的VIP购物卡，而且把主要精力全都投入到了这个综合购物卡的运作上——他已然开始向自己“用亿唐牌牙膏，喝亿唐牌牛奶”的设想前进。

亿唐网在当时确实在各方面花费很多，有传言说亿唐网在一个月内挥霍掉了一亿元。但持续烧钱的运作策略，并没有帮助亿唐网真正形成盈利，这使唐海松不得不对公司进行重整。经过裁员，公司从一百多人变成了三十多人，而且亿唐网不仅没有吸引到足够的“明黄一族”，甚至还开始将自己“明黄色”的彩色定位改变了。虽然唐海松以及公司决策层对公司的文化定位进行了变更，但是在整体运作模式上，还没有什么大的改变。

在裁员之后的三四年里，亿唐网仍然推出了手包、背包、内衣等生活用品，甚至还创办了一家自己的模特公司，专门投资拍了一部名为《我的太阳》的校园电影。唐海松即便是在失败六七年之后，仍然没有忘记自己当初那个“只要看到黄色，大家就会想起我们——亿唐”的宏愿，仍然在试图做全。

但是因为一直无法大规模盈利，唐海松不得不将亿唐网的主体出售给周鸿祎旗下的奇虎网。更令人慨叹的是，2009年5月，亿唐网的域名因为没有续费而不得不进行拍卖。最后，这个蕴含了唐海松等无数人梦想在内的，一个理念就吸引了美国5000万美元投资的标志——网站域名，仅以35603美元就完成了出售。

唐海松的亿唐网，见证了中国互联网从起步到腾飞的10年历程。在所有赶上第一批互联网浪潮，而且获得美国融资后就不断壮大的互联网公司中，为什么亿唐网成了其中一个异类，而唐海松又失败在哪里？

（1）团队过于精英化，缺乏实践，无法接地气

唐海松的初创团队，包括唐海松本人在内，有近10位高学历人才。这些人才在美国积累了深厚的商业知识，而且公司的内部人员也以各大高校以及各大公司成员为主。可以说，亿唐网不管从哪个角度都代表了中国甚至世界的精英阶层。

这个“精英阶层”的标签，既是唐海松所说的“把积极的生活态度、优雅的生活方式和紧密的社区精神带给新一代”的那群20～35岁的社会主体的文化定位，也是吸引美国投资公司投钱的基础。唐海松期望通过这个文化标志的树立，建立起一大批忠诚度极高的“粉丝”。

但是，他们的“精英”标签太明显，以致根本无法了解中国互联网的基本需求。

亿唐网中的精英们在潜意识中认为，互联网上的绝大多数用户都应该是像自己这样的，月收入超过平常人几倍，是穿着名牌衣服，戴着名牌手表的“贵族”。正是这种不接地气的认知，让他们忽略了或根本没有意识到当时互联网上的绝大多数用户都是平民阶层这个事实。2005年之前，互联网在传统意识上还处于“不务正业”的范畴。可以说，没有看清客户人群类型，以致无法接地气，是导致他们失败的根源。

（2）涉及的项目太多，没有特色

正如同“当亿唐队的球迷们从睡梦中醒来，拧开亿唐牌的牙膏，用亿唐牌的牙刷刷完牙，倒上一杯亿唐牌的牛奶，走上亿唐网站，先看今天的亿唐新闻，再到亿唐本地指南中为晚上的聚会订好亿唐晚餐，然后穿上亿唐牌的牛仔服，蹬上亿唐牌的旅游鞋，骑着亿唐牌的自行车匆匆上路……”所描述的，亿唐网的经营范围太广，以致于人们提到亿唐网的时候，根本没有具体的商品联想。

“专注”是互联网的一大特色，只有专注于一个方面，才能够强化自己的特色，才能够让自己拥有忠诚的粉丝。这是互联网不变的真理，更是品牌商品不可变更的真理。唐海松总在说“看到红色，人们会想到可口可乐；看到山德士上校，人们会想起肯德基”，但是他没有意识到，人们想到的可口可乐的红色，代表着瓶装饮料；想到的肯德基的山德士上校，代表着快餐。虽然他们涉及的项目可以很广，但是他们必须拥有自己的特色产品。而缺乏特色产品，就是唐海松失败的另一个原因。

（3）融资过多，过于早熟

唐海松的亿唐网在最初就融到5000万美元投资，也是他们失败的一个原因。很多人看到这个说法都感觉很疑惑，为什么钱多反倒会出现麻烦？唐海松获得5000万美元的投资后，投资公司一再催促他进行业务扩张，从而加速资金回流——投资公司考虑的并不是如何让公司平稳过渡，而是如何快速赚钱。这也是为什么亿唐网短期内就发展了大量项目的一个原因。

前期开拓市场花钱太多，表面上看市场占有率很高，但实际收益却远远赶不上支出。这也就造成了亿唐网过于早熟，而且没有自己的特色的困境。

从亿唐网的失败中我们可以看出，互联网上虽然确实有很多商机，但并不是谁的资本大、学历高，就一定能赚到钱。只有整个创业团队踏踏实实地联系到广大互联网用户的需求发展企业，接了地气，并形成自己的企业特色，最后才能创业成功。

3.错误模式坚守多少年也不会产生作用

关于中国互联网，世界一直存在两大共识：做电子商务最赚钱、腾讯拥有最大的用户群。马云每年“双11”都会在电子大屏幕上，持续播报淘宝商城以及天猫商城的交易量汇总，这已经成了互联网每年必然关注的一个焦点，也成了无数从事电子商务人士眼中的目标。而中国互联网另一家巨头——腾讯公司，早在十年前就看到了电子商务的美妙前景，当时就曾经一度想凭借QQ的广大用户来挤垮阿里巴巴。

2006年3月13日，腾讯旗下的拍拍网正式进入运营阶段。拍拍网是腾讯进入电子商务的第一次尝试。腾讯在2005年年底进行拍拍网的内容发布时，当时电子商务的代表淘宝网也已经击败日本雅虎成为亚洲电子零售业的领头羊，在年末的财务报告中显示，更是以80亿的成交总额超过了沃尔玛。可以说，在当时的互联网世界，阿里巴巴一点都不惧怕腾讯。

2006年，腾讯希望依靠自己2.5亿活跃的QQ用户，来建立至少能与淘宝相抗衡的电子商务。那些QQ用户也确实给腾讯“面子”，在不到一百天的时间里，就把拍拍网送入了“全球网站流量排名”前500强的行列。拍拍网针对QQ用户群的特点，开设了网游、数码、运动、学生等特色频道，并且还仿照阿里宝宝的支付宝建立了自己的在线支付平台——财付通。

就这样，拍拍网发展了不到一年时间，就成为了与易趣、淘宝三足鼎立的电子商务巨头。在当时，凭借腾讯公司的大量资金支持，拍拍网以比淘宝商城还要低廉的价格吸引了一大批客户。但是，拍拍网飞速发展的同时，淘宝网的成长更加快速，在互联网用户以几何速度增加的同时，淘宝网的用户也以几何速度扩张。因此淘宝网的底气远比依托腾讯的拍拍网的底气要足得多。此后，由于拍拍网与淘宝网在各方面都十分相似，因此拍拍网的盈利增长越来越慢，并且逐渐淡出了人们的视线。这已然代表着腾讯最初战略目标的失败。

虽然拍拍网没有取得大的成功，但是腾讯依然没有放弃自己做电子商务的梦想。2008年前后，腾讯向QQ会员用户以“福利”的方式变相推出了电子商务——QQ会员官方店。在QQ会员官方店中，QQ会员可以用低价买到名牌产品。这种关于名牌产品的优惠式电子商务，是当初的淘宝网站没有想到的——淘宝网上的商家以小商小贩为主，其大多数商品以价格取胜。

2010年，通过名牌折扣的特色，腾讯的电子商务拥有了一定的用户群。这就使得在电子商务领域屡次失败的腾讯又有了再次战斗的信心。2010年3月22日，QQ会员官方店正式更名为QQ商城，而通过QQ商城以及拍拍网的组合，腾讯网拥有了一个电子商务组合。并且在同年，腾讯与易迅网、珂兰钻石、1号店、好乐买、凡客建立了合作形式的QQ网购，期望对淘宝网进行狙击。

虽然淘宝网面临着被“群殴”的局面，但马云一点不慌张。正如同传统武侠作品中所描绘的，凡是聚集了一大群“乌合之众”才敢与对手挑战的，即那些期望以数量弥补质量不足的弱势者，最终都不会有什么好下场。果然，腾讯所集结的那群伙伴，面对淘宝的压力节节败退，根本提不起战斗的欲望。

对此，在2011年，腾讯投入数亿美元对这些盟友进行收购或者控股，期望凭借自己的绝对领导权，将“乌合之众”转变成强兵悍将。当时为了提高自己的声势，腾讯还与Groupon以及云峰基金一起创办了高朋网，期望通过多个层面与QQ网购形成战略互补，从而在与淘宝进行的争夺中获得胜利。

腾讯在2011年的这次疯狂举动，真可谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。利用QQ商城几次对抗淘宝商城——从最初的拍拍网与淘宝的势均力敌，到最后的越战越怯，再到2011年这次花费巨大的布局，腾讯依然没有取得成功。

2012年，腾讯公司不得不承认，尽管自己在电子商务领域花费了大量人力、物力，但并没有取得预期成效。在2012年京东商城上市之前，腾讯公司把拍拍网、易迅网、QQ票务、QQ旅游等转交给了京东商城，并用2.14亿美元的价格收购了京东15%的股权。据有关人士分析，京东15%的股权市值应该在20～30亿美元之间，而这之间的差价，就是拍拍网、易迅网等转交业务的抵偿。

现在在中国电子商务领域，做得最成功的除了阿里巴巴就是京东。挑战淘宝甚至取代淘宝，一直是京东的夙愿。在接手腾讯公司的电子商务业务以前，京东采用的是与淘宝完全不同的运作模式——淘宝网采用的是第三方的C2C的模式，在整个商务模式中，它扮演的是第三方中间人的角色，即在小商家与顾客之间建立桥梁；而京东采用的是商家售卖的B2C模式，整个过程中，就相当于京东商城出售自己的商品，一切商品的售卖依靠的都是京东自己的“信誉”，完全不存在第三方。

为了与淘宝进行面对面的较量，京东也准备开始C2C业务，而本身就属于C2C的拍拍网等电子商务产品，在京东管理层看来，可以让他们少走很多路。但是，不知道是腾讯失败的潜在影响，还是京东本身在C2C上就存在缺陷，仅就腾讯电子商务这方面来说，京东接手到的业务并不成功。腾讯的拍拍以及易迅虽然拥有大量的用户以及商户，但是这并没有给贸然介入C2C的京东带来多大起色，京东的总体业务收入还是来源于以前的B2C方面。

京东商城在接受拍拍网之后，经过三年的不断尝试，没有得到丝毫进展。到2015年年底，京东不得不宣布关闭C2C业务。包括关停拍拍等C2C业务的损失及相关亏损。京东商城在2015年共亏损94亿元人民币。可以说，如果单算接手拍拍网造成的损失，京东接手拍拍网时索取的两亿多资金还不够补偿关停费用。

在2012年把拍拍网这一系列“烂摊子”扔出去后，腾讯在电子商务上消停了一段时间。但是在微信获得巨大成功以后，腾讯又期望通过微信这个平台再次进入电子商务领域。这不知是腾讯的“屡败屡战”还是它的“屡战屡败”。

接下来，我们分析一下腾讯近十年电子商务运营一直没有取得成效的原因。

（1）QQ“模仿”的模式问题

我们都知道，谈到QQ以及腾讯，除了那个憨头憨脑的小企鹅，人们对它的印象就剩下“抄袭”了。腾讯公司拓展互联网业务，有着自己的特色方法——每当发现一个十分繁盛的领域，腾讯就依靠自己几个亿的忠实QQ用户群，来“赶超”原创者。

这就如同长跑中的人一样，领跑的人不一定是最后的胜利者，而那些不断跟随第一名，既不掉队，又让自己保存体力，然后在关键时刻发力的第一梯队成员，往往更容易获得胜利。腾讯就一直不愿意做领跑者以及开拓者，因为它知道，在互联网上，既存在大量商机，更存在大量陷阱。对于腾讯公司来说，陷阱的危害远远大于商机的诱惑，与其冒着风险去开拓，不如等别人将陷阱都试过了，自己再后来者居上。而且，凭借数亿的QQ忠实用户，腾讯的这个策略很少失败。

腾讯这种以大欺小，以力胜巧的策略，在与初创企业的竞争中能够显示出完美优势，但是在与成熟企业进行对决时，优势却并不明显。

与在电子商务上类似，腾讯也曾经一度想进入搜索领域，从而在百度口中夺食。那时腾讯采用的也是这种策略，但也同样收获了失败。这种与淘宝、百度角逐失败的经历也证明了，腾讯的竞争策略在同级别之间的战斗中并不存在优势。

（2）QQ“屏蔽”现象

这里所说的QQ“屏蔽”，并不是把那些发垃圾信息的QQ号放进黑名单。这里的QQ“屏蔽”指的是因为QQ这个腾讯的主打产品带来的负面效应。

QQ让腾讯公司拥有了大量的忠实用户，这让其在其他领域拓展时，拥有巨大的优势。但是，其中也存在很大的弊端。

QQ本身有着很强的特色，在众多人眼中，QQ代表的是一款即时聊天软件，而在2008年前后，QQ介入网络游戏，但也只增加了网游色彩。于是，对于众多忠实QQ用户来说，QQ以及腾讯就有了“聊天软件”“网游”的标签。

而无论是腾讯公司拍拍网、QQ商城还是QQ网购，它们本身的用户都是通过QQ这个广大用户群建立起来的。这就造成了一种问题，即一个新的成员加入，首先要进入QQ这个第一层群体，然后才能成为拍拍会员。这种“屏蔽”作用相当明显。例如，让一个代表空调生产的公司去生产先进战斗机，虽然很多人都知道飞机制造与空调制造之间并不存在联系，但还是会用那个品牌的空调质量，来衡量飞机的性能。而QQ的标签一直是“即时通讯”“网游”，这两个标签对电子商务的提升会起到一定的反作用。

（3）腾讯的电子商务缺乏特色

在腾讯不断尝试进行电子商务的十年历程里，除了淘宝以外，并不缺少成功的例子。例如，京东、5178，做得都相当成功。但为什么先进入互联网领域的腾讯反而在竞争中败下阵来了呢？这就是因为腾讯的电子商务基本都源自模仿——拍拍模仿淘宝，QQ商城模仿京东。这些没有自己特色的项目，在与实力雄厚的先入对手进行对决时，自然不可能有胜算。

（4）QQ会员与购物者存在差别

腾讯的电子商务，无论是拍拍网还是QQ商城，都是建立在QQ会员基础上的。但是QQ会员与购物者之间存在一定的差别。一个人可能拥有几个QQ号，甚至拥有几十个QQ号，从而以不同的面目出现在虚拟世界中。但是电子商务所服务的购物者，则是一个现实个体，这也就是淘宝用户一般只有一个或者几个账号的原因。

而在腾讯的大数据中，所能进行分析的只有QQ会员的各类信息，而不是购物者信息。因此，腾讯公司以QQ会员为基础推出的电子商务活动与营销举措，就和现实情况存在很大偏差，从而无法正确引导消费者购物。

现在微信上的电子商务之所以一直没有进展，也存在以上个别问题。

4.盲目照搬外国模式，消费者不会买账

自2004年成立开始，若邻网已经走过了十多年的发展历程。但是不得不说，从创立开始，若邻网就一直在走弯路，而且还不断转换运作核心。若邻网的创始人邹岭甚至从若邻网几进几出，而网站公司内部也一度裁员，几乎到了要关闭的程度。那若邻网究竟经历了哪些波折呢？

中国的互联网行业一直落后于欧美国家，少则落后三四年，多则落后近十年。一般来说，当一个模式在欧美国家基本完善，且被证明真正能够盈利的时候，我国的互联网创业人员才会将它“抄袭”到中国。“Copy2China”，就是对中国互联网这种“研发”模式的生动称谓。

2004年，正是国外社交以及商务性社交风生水起的时候。当时，若邻网也是从社交入手，期望在互联网上抢占一席之地。“若邻通讯簿”就是在这样的大环境中诞生的，并作为网站的主要运营产品，以嵌套的形式，帮助用户更加方便地管理自己的人脉关系。

“若邻通讯簿”虽名为通讯簿，但实际上只是一个Javascript脚本写成的小插件。它的基本功能在于，当用户需要使用电子邮箱发送邮件的时候，及时提供用户对应朋友的联系方式，为用户省去查找Email地址的工作。然而这个创意并非若邻网原创，而是其模仿自Plaxo。

2001年微软公司推出Outlook之后，电子邮箱成为互联网上非即时交流的主要途径，后来更是逐渐成为商务交流的主要方式。而微软在2003年推出的新版本Outlook，则增加了很多人性化的功能，这也让Outlook在西方国家得到了大规模推广。Plaxo就是借助这两次机会，以为互联网用户管理Outlook的电子邮件地址而真正在互联网上站稳脚跟的。

2001年创立的Plaxo，随着Outlook版本的不断升级以及大量的用户涌入，也获得了越来越多的用户，其公司也因此越做越大。Plaxo仅经过七年左右时间的积累，就存储了超过5000万个通讯录以及37亿联系人，成为全球领先的在线地址簿。可以说，西方版的若邻通讯簿——Plaxo，确实有着良好的发展前景。2008年，康卡斯特公司以1.75亿美元的价格收购了Plaxo。

但是与Plaxo的一帆风顺不同，模式几乎完全照搬Plaxo的若邻通讯簿，虽然在软件安全以及连接功能上都相当完善，但运作一年之后，邹岭却不得不承认这个项目失败了。

这是若邻网进军社交网络的第一次失败。

在若邻通讯簿的创意失败后，邹岭并没有放弃对社交网络的开拓——2005年，无论是哪一个互联网从业人员，都能预见到互联网社交网络的巨大潜力。

在互联网上有一个“六度空间理论”，这也是很多社交网络，尤其是商务社交网络得以建立的基础。“六度空间理论”原本是1967年由哈佛大学的一个心理学教授，通过一个连锁信件实验得出的结论。实验证明，在美国，平均只需要通过五个中间人就可以把任何两个美国人联系起来。把这个结论推广开来就是，任何人只要通过另外五个人，就可以联系到世界上的任何人。按照这个理论，现在如果一个中国人想联系到奥巴马，那么只需要五个中间人就可以。

当时，美国的LinkedIn就是以“六度空间理论”为基础，为商务联系提供便利服务的。在现代的整个商业模式下，每一个商人都有他的“诉求”与“被诉求”。简单来说就是，在商场中，每一个人都有“求别人”与“被别人求”两种状态。所有人的这两种不同的状态，通过信息的不对等，造成了商场上的各种迷雾，每一个人都希望满足自己的“诉求”，这是西方商业社会的普遍观点。基于此，LinkedIn为寻求帮助的商务人士提供了联系纽带，在LinkedIn上，所有人都能够平等地进行商务交流，从而加速商业运转，满足商务人士的“诉求”。这就是商务网站的创办基础。

2006年，若邻网决定以LinkedIn的模式建立商务社交网站。在中国，专业性的商务社交网站还没有成熟，因此，若邻网的商务社交网络建立不久，就获得了UCI和SIG总计500万美元的投资。不得不说，当时中国的商界确实存在很多寻求“诉求”的人，这些对别人有诉求的人正是若邻网的第一批客户，于是在一年之中，若邻网就吸引了大量的用户。

这些用户加入若邻网，并不是想在若邻网上聊天或者看新闻、小说，他们有自己商务上的“诉求”，因此，满足用户的“诉求”就成了维持用户忠诚度的核心。而且，若邻网创办才一年，网站各方面功能还不健全，为了便于使用，用户对网站的功能提出了很多要求。但是，面对这两个问题，若邻网都无法解决。

首先，若邻网只是一个商务社交网站，在用户基数不足的情况下，网站并不能实现“六度空间理论”。也就是说，在当时的若邻网上，不要说通过五个人就满足自己的“诉求”，即便找遍若邻网的所有注册用户，需求都不一定能够满足。其次，若邻网以及当时的中国互联网企业，做的主要是“抄袭”工作，因此，只有西方的互联网有了解决问题的架构之后，提出这个问题的用户的需求才能真正得到满足。若邻网用户对网站提出的功能要求，就相当于一个用户对中国的互联网提出了一个“本土性”的问题，中国并非社交网站的“本土”，又如何能满足用户的“本土需求”呢？

这是若邻网的第二次失败。

2007年，邹岭退出若邻网，由陈浩源担任总裁及CEO。经过一年半的认真思考，邹岭认为，若邻网的商务社交之所以没有像LinkedIn做的一样成功，是因为它的会员制导致了若邻网开放性不足。2009年，再次回到若邻网之后，邹岭将若邻网的架构重新进行了设计，并去除了很多功能，希望若邻网在商务社交上东山再起。

但是，一年半的时间并没有让邹岭完全找到若邻网两次失败的原因。2011年，若邻网不得不宣布由专业商务社交领域转入职业社交招聘领域，而邹岭也不得不另起炉灶，与胡铸韬和蒋明亮一起创办了“有加”。

这次转型以及邹岭的离职是若邻网的第三次失败。

那么，若邻网的失败，问题究竟出在哪里？

（1）盲目照搬国外模式

邹岭认为，社交网络尤其是商业社交网络，讲究的是人脉。其实，这种认知与中国的商业模式存在偏差。正如同前面分析的，商业社交讲究的是“诉求”与“被诉求”。其中，“诉求”与人脉是一个道理，就如同西方商业模式中，寻求“诉求”是主流模式，因此很多商家只要找到能够满足自身“诉求”的企业，彼此之间一般都可以形成合作；对于西方的企业者来说，只要能达到一定平衡的“被诉求”，西方人都会满足对方。

而在中国，商场的主要模式是“被诉求”，这与中国的经济史有关。中国的大型、巨型企业前身大多都是国有企业或者国家控股企业，对于这些企业者来讲，个人的利益往往大于企业的利益，国有公司的企业管理者并不会主动寻找能够激发企业的“诉求”或者人脉。随着这种文化的延续，现在很多大企业的管理者对中小企业的态度一般不是合作，而是压榨。

因此，现在东西方的商场文化就形成了极具差异的两极：西方企业者倾向于主动变革，中国企业者则倾向于被动变革；西方企业者主动寻找制造机会，中国企业者则被动等待机会；西方企业者注重的是利益本身，中国企业者注重的是利益延伸；西方企业者之间一般都能够以近似平等的地位进行协商，中国的企业者之间则存在明显的等级观念。

以上这些东西方差异，就造成了Plaxo、LinkedIn在西方的成功，但在中国它们却无法生存。

（2）依托基础不恰当

若邻网最初的“若邻通讯簿”，依托的是Outlook这款微软工具。微软的很多办公软件以及产品在中国都相当受欢迎，但是也有很多程序到了中国就严重水土不服。而Outlook就是水土不服的软件之一。

搭建在不稳固基础上的房子，即便房子建得再牢固，也避免不了倾覆的危险。同样，建立在Outlook这款在中国水土不服的软件基础上的“若邻通讯簿”，其发展也就无从谈起。邹岭在后来做总结时也曾经说过：“国内用Outlook的用户比例远远没有国外高，我们发现，Plaxo的插件策略在国内是行不通的。独立于电子邮件或手机之外而单独存在的通讯录服务是无法成立的，通讯录必须和某项人们经常使用的通讯工具绑定在一起才有意义。”

（3）没有满足用户的需求

邹岭以LinkedIn的模式建立了若邻网以后，对于会员都不可能采取免费措施，对入驻的商家免费就更不可能。而那些商家愿意付费，更主要的是因为他们有“诉求”，而且他们认为：我付钱了，你就有义务解决我的问题。

那么，若邻网有这个能力吗？后来的失败证明，若邻网当时确实没有满足用户需求的能力。首先，若邻网没有“被诉求”的资源；其次，若邻网只是一个社交网站而没有商业沉淀；最后，那些进入若邻网的付费用户，只希望借用别人手里的资源，而不想贡献自己的资源。

可以说，在2006年，若邻网模仿LinkedIn建立商业社交网站之后，就形成了这么一种情况：作为中间商的若邻网，拥有大量购买商业信息的顾客，并且顾客已经付钱了。但是，若邻网却没有供应商。这种模式的缺陷，最终造成了邹岭的第二次，以及第三次失败。

不得不说，盲目地照搬国外的模式，完全无法满足消费者的需求，这样，消费者自然就不会买账。

5.分贝网因模式造成的大起大落

现在的中国网络上，无论是原创歌曲还是翻唱歌曲，每天都会有新的作品出现。但是一般人不知道的是，在十多年前，这种网络歌曲就已经出现，甚至还专门有公司就此进行过商业化运营。

2003年中期，分贝网的前身163888进入正式运营阶段以后，开始包装网络音乐人，《老鼠爱大米》《猪之歌》等连续几首网络歌曲的推出，让香香、杨臣刚等一下拥有了不亚于歌坛巨星的声望。可以说，当时传统的歌曲创作、歌星培养的模式，受到了网络歌手的巨大颠覆，更让很多爱好音乐的人发现，通过网络一夜之间成为明星不再是遥不可及的梦。于是，原创、翻唱的网络歌曲在互联网上形成了一波热潮。而推动这波热潮的163888也因此进入人们的视线。在2005年，163888获得了IDC以及阿尔卡特高达800万美元的投资，分贝网的创始人郑立也成了“80后”当中“身价过亿的富翁”。

2002年，郑立创立分贝网，最初只投入了2000元。他在网上结识香香以后，就与香香建立了互助模式，香香也就成为了163888网站的第一个签约歌手。当时他们完全负担不起网络服务器以及宽带使用费等高达几万元的基本支出，于是郑立就将自己家里的一台电脑搬到公司，改装之后作为网络服务器，并通过帮助重庆电信做项目的方式，抵偿了必要的宽带使用费。

经过一年多的奋斗，郑立创办的163888通过对会员收取一定的费用，总算能够勉强维持运转。随着名气越来越大，163888拥有了越来越多的访问用户以及会员，这让郑立的公司越做越大，在2004年就正式注册成立了公司，并且招聘了十多名员工。也就是在那时，163888包装的香香、东来东往等歌手的成功，让投资公司看上了这个初见曙光的网站。

郑立用两年多的时间，从一个连几万块的宽带费都负担不起的穷小子，变成身价过亿的年轻富豪，不得不说，那时的郑立确实抓住了互联网中那个稍纵即逝的机会。

不过，在2005年骤然获得800万美元资金的郑立，野心立刻就膨胀了起来。2006年1月，郑立与重庆电视台联合举办了“歪歌横行”；2月，开办了“华娱点点睛”“网络巴士”等网络电台；5月，举办了“超级女声大赛”；8月，163888更是将一年之前开发出的拥有自主支持产权的K8网络录歌系统进行重整，将音乐处理平台升级为32轨的专业音乐平台。这一系列拓展措施，看似是163888在不断占据市场，但实际上则是一种盲目的模式转型。

在2005年，郑立对163888的信心极度膨胀，他曾经说：“你能想象网上音乐生意的巨大市场吗？我们可以预言，网络在两年内产生的歌曲，会占到整个音乐产业市场份额的20%，而我们将获取这20%中的60%。这是多大的一笔收入？我只能粗略地告诉你，比如台湾滚石唱片公司目前通过无线下载赚的钱每月是1200万，而两年之后我们在无线下载这块也将有同样的月收入，而每个月我们还将有无线下载以外的其他收入。”可以说，那段时间，郑立被自己的胜利冲昏了头脑，不仅对公司的发展独断专行，还丝毫不顾及公司团队中其余人员的感受，以致当时几个合伙人接连离去。而这不但没有让郑立警醒，反而让他在脱离了合伙人的束缚之后，更加肆意妄为。

在2007年公司成立四周年之际，郑立不顾公司业绩逐渐下滑的现实，花费重金购入了fenbei.com的域名，从而正式将163888改名为“分贝网”。同年，分贝网还花费巨资联合主办了“2007东森校园巨星演唱会”，邀请了包括水木年华在内的大量巨星。可以说，正是郑立这一年多的独断独行，以及完全不顾公司利益的肆意妄为，为他将来的覆灭埋下了伏笔。

由于郑立在一年之内的大肆挥霍，分贝网的营收最终出现了倒挂现象，公司的现金流受到了严重影响。当时有传言称，在最困难的时候，郑立公司的账户里甚至有不到一百万元。

在当时，台湾地区推出的一项声讯服务吸引了郑立的目光，这种声讯服务模式是一种当地政府默许的情色网络业务——互联网用户付费以后，由主播提供情色表演。这种模式在当时也被中国大陆的很多逐利者用来谋取利益。郑立发觉这种情色模式也可以快速赚取资金，因此他也默许了这种服务。

在2008年，为了方便声讯服务的现金交易，分贝网甚至专门与第三方支付平台的支付宝、易宝等建立了转账协议。通过情色交易，分贝网迅速扭转了自己经营不利的状况，在最鼎盛时期，月收入超过500万元。随着情色业务的越做越大，郑立对整个公司的运转已经失去了掌控能力，当时甚至专门招来几十名提供色情服务的女性人员，且建立了专门的视讯场所。

但是，法网恢恢，疏而不漏。在分贝网运营情色服务几个月之后，公安局就不断接到分贝网关于情色视讯服务的举报，查证后“071特大组织淫秽表演案”的罪名就一下罩在了分贝网的头上。至此，郑立这个从80后有为青年一步步堕落成淫秽组织者的特殊人物，则进入了监狱，分贝网也因此被迫停止运营。

那么，郑立从迅速崛起到身败名裂的过程中究竟出现了哪些问题？

（1）抓住了第一个机会，没扛住第一次压力

2002～2005年，郑立通过网络歌曲进入乐坛，开始与各大传统唱片公司争夺利益，虽然取得了很大成效，并且捧红了众多明星，但同时也招惹了很多“仇恨”。因此，在收获大量投资公司投资青睐的同时，必然会遭到传统唱片公司以及传统歌星经纪公司的打压。但郑立却只看到了好的一面，没有看到坏的一面。他狂妄地说出“在两年内网络产生的歌曲，会占到整个音乐产业市场份额的20%，而我们将获取这20%中的60%”的话，却没有意识到那些利润是从各大公司身上“割下来”的。

在当时，因为郑立没有注意到这个问题，旗下签约的很多歌手因为不被传统乐坛承认，而纷纷离开163888，转向正规音乐公司，比如香香。也就是说，乐坛传统企业的第一波攻击，让郑立的网络歌手失去了发展空间，也让分贝网失去了发展空间。

（2）狂妄自大，过速扩张

大多数人在看到2006年分贝网急速扩张的同时，可能都没有注意到，它除了在2006年和2007年做过两件大事，在2008年、2009年根本就再没有过什么大的举动。这是为什么呢？

因为郑立在2005年获得的800万美元投资花光之后，根本就支撑不起什么大的拓展计划了。在2006～2007年间，几乎每个月都有大的宣传或者营销活动，这种花钱方式完全属于过度消费，不可能收回成本。轻易得来的钱，也将轻易而去。郑立在不到三年时间内就获得的巨大投资，让他不到两年时间就花光了，这不得不让人们警醒。

（3）为了盈利甚至不惜触犯国家法律法规

色情一直是网络上的毒瘤，而且国家一直在针对其加大惩处力度。郑立因为公司经营不善，就把目光转向了这种明令禁止的业务，一方面是因为当时的公司确实已经进入了崩溃边缘，另一方面是因为郑立怀着侥幸心理——他认为互联网上那么多从事色情服务的网站，凭什么他就会“不幸”被警察抓住？

结果证明，他这样做最终能够获得的只能是锒铛入狱，而且这也将本来奄奄一息的分贝网一下子“打死”了。

通过反思郑立以及分贝网的失败，我们知道，一个创新模式的引入，必然会造成对传统行业的冲击，在迎来一波机遇的同时，也必然会迎来一波打击。只有承受了一波打击之后，公司才能真正地从传统行业领域分一杯羹。这一阶段，作为初创企业的管理者一定要万分小心，因为这属于一个全新的领域，因此没有人能够给予指导，每一个问题都必须要自己绞尽脑汁地去解决。而如果妄图通过简单的“违反国家法规”的“捷径”取得胜利，那么最终只能得到国家的制裁。