第9章 内讧代价：堡垒的坍塌总是从内部开始的

正如同我们常说的，堡垒的坍塌总是从内部开始，而互联网创业公司的很多失败根源也是因企业内部的矛盾。这些矛盾不仅包括创始人之间因陡然而富的“可以同患难不能同富贵”的尔虞我诈，还包括投资人与决策者之间的理念之争。

众所周知，现在互联网公司的发展模式都是先找到好的创业点子，通过这个点子拉拢一批初始资金，而后在行业内部占领一定市场；在展现出整个新兴行业的潜力时，寻求投资公司的资金支持；获得大量资金支撑后，加大公司对市场的抢占力度，从而在行业内形成绝对优势。这时，无论是企业自身还是企业占领的市场都已经达到了一定规模，从而可以进行IPO，即我们常说的上市。

在这一系列的过程中，最容易出问题的就是投资公司资金的引入。投资公司以中短期盈利为目的，这与公司创始人的中长期发展目标有很大冲突。如果一切发展顺利，IPO成功在即时，投资公司与创始人可以同舟共济。但一旦出现问题，双方则可能马上分道扬镳，甚至反目成仇。

1.IPO因内讧而搁浅的炎黄传媒

我们去医院时，通常都能看到宣传药品或者医疗器械的液晶屏幕。如果在屏幕上直接对患者以及医生宣传药品，其广告效益可想而知。相较于传统的面对各式各样普通人的专一广告，这种广告内部的潜力以及经济效益也是十分巨大的。而在2008年时，这种液晶屏幕上发放广告的权利，大部分属于炎黄传媒。当时炎黄传媒在3300多家医院投放了32800块液晶屏。据广告统计数据显示，当时炎黄传媒在全国一级城市的市场占有率是71%，三甲医院中的占有率是67.1%。从这些数据中可以看出，在医疗药品广告这一块，炎黄传媒究竟有着多么强大的实力。

如同人们所看到的那样，在占据了中国健康领域液晶媒体投放垄断地位之后，炎黄传媒确实显露出了它的野心。当时，炎黄传媒创始人赵松青就以“我们2007年关键词是迅猛，2008年关键词是上市，我们将敲响纳斯达克的钟声”的宣言宣告了在2008年年底的IPO计划。炎黄传媒究竟有着怎样的成长经历，以至掌握了医院的宣传话语权呢？

1993年，赵松青开办了北京炎黄时代广告公司，这就是后来炎黄传媒的前身。当时，北京炎黄时代广告公司主要进行户外广告投放工作，在1996年北京进行扩建时，它借助二环地区以及三环地区的靓丽工程，正式进入北京的户外广告市场。

2000年以后，中国互联网以及数字技术迅速发展，赵松青也认为随着科技发展，未来的广告形式将逐渐脱离传统户外广告的形式。于是，他顶住了来自和记黄埔以及长江实业控股的TOM集团的诱惑——当时，TOM集团对北京等内地主要城市的很多广告公司进行了收购，其中就包括赵松青拥有的炎黄时代。连李嘉诚都看好她现在的这个行业，这更令赵松青坚信未来广告市场的潜力。因此，在2004年，她将以前的北京炎黄时代广告公司正式改组为“北京炎黄健康时代传媒广告有限公司”，从而确定了未来“医疗健康”这个特种行业的营销方向。

赵松青改组炎黄广告公司前后，中国传媒领域发生的一件事对她的影响很深。“楼宇广告”在当时还是一个新型概念，那是包括楼房的外部广告以及电梯等内部广告在内的一系列围绕楼宇展开的广告策略。江南春广告公司率先在中国开启了楼宇广告概念，创办了分众传媒，并在2004年之后获得了大笔风险投资，在2005年7月正式登陆纳斯达克，完成IPO。

江南春的成功，让赵松青找到了炎黄传媒的未来道路。相比较江南春的分众传媒没有针对性的楼宇广告，炎黄传媒今后的“健康医疗”类的广告将更加辉煌。可以说，赵松青之所以毅然将以前的广告公司改组为后来的“炎黄健康传媒”，正是受到了江南春成功的鼓励以及这个想法的支撑。

尤其是在江南春IPO成功之后，赵松青更是信心百倍地投入到了“健康医疗”这个专业性的传媒领域。经过她的不懈努力，终于在2006年时，炎黄传媒取得了国务院、卫生部等国家机关的大力支持，并在各地医院协会的帮助下，获得了中国医院协会的独家授权，在国内抢先一步组建宣传网络——这也就是后来各大医院液晶屏以及配套系统的前身。

不得不说赵松青眼光之锐利，正是她对自己信念的足够坚持，让她克服了起步的所有困难，并且在获得了组建健康网络的许可之后，她立即就获得了来自外界的关注以及投资。2006年9月，世界风险投资公司软银赛富就为炎黄传媒的项目投资500万美元；而在2007年10月炎黄传媒有了一定起色之后，更是获得了来自兰馨亚洲投资基金、崇德基金投资、银瑞达创业投资、汇丰投资有限公司总计高达3500万美元的投资。

可以说，赵松青就是凭借自己的锐利眼光和坚定信念，做了她自己应做的努力之后，在不到一年的时间里，就成功收获了4000万美元。当时赵松青信心十足，而据炎黄传媒官方透露：“预计到2008年，炎黄健康传媒将辐射全国60个城市，6000家医院，安装80000台液晶屏。”

2007年，无论是对炎黄传媒还是对赵松青，都可以说是收获的一年。炎黄传媒仅在这一年中就获得了3500万美元的投资，还将自己的10000多块液晶屏安放到了2500余家医院。赵松青更是因为出色的商业眼光以及丰厚的行业经验被中国广告风云榜评为2007年“中国50位杰出女性广告人”之一，还摘得了“2007财富女性魅力风尚盛典”的“才情韵质奖”。除此之外，赵松青与炎黄传媒还获得了其余大大小小多达十几个奖项。

赵松青看到了公司发展的迅猛势头，决定一鼓作气，在2008年借助北京奥运会的契机，将炎黄传媒在各大医院的液晶屏业务做到饱和。但是2008年8月举办的北京奥运会还没开幕，另一件同样巨大的事情就影响了赵松青以及炎黄传媒。2008年年初，美国的次债危机一下子失去控制，造成了全球的金融动荡。而以前对炎黄传媒投了4000万美元的投资公司，也因为金融危机，只能将2008年的基调定为“开源节流”。换而言之，在2008年，炎黄传媒的融资难度将大大加剧。

但是到2008年赵松青收到投资公司的“招呼”时，那4000万美元大部分已经花出去，剩下的也都有了具体的分配计划。虽然炎黄传媒在年初时获得了分众传媒投资的500万美元，但同时争取到的还有31座城市的所有医院和药店的医疗保健联播网的所有权。要维持再度扩大之后公司的正常运转，光靠“开源节流”完全不起作用。

2008年以前，一直想着在接下来的一年里通过再度融资真正占领中国医疗传媒市场的赵松青，收到不能再次融资的消息不啻于晴天霹雳。而这也就导致了接下来公司的一系列运作脱离了预期，甚至一度脱离了赵松青的掌控。2008年10月，各大投资公司一起和赵松青进行谈判，在没有达成一致协议的情况下召开了董事会，企图通过董事会罢免赵松青的所有职务。据内部员工透露，各大风投公司以董事会的名义发布了专门通知：“全体员工：经董事会开会决定，免去赵松青董事长兼CEO职位。CEO职位由金玉丹先生于10月21日接任。董事会正式决议已通过E-mail发给大家。”

但是，赵松青对炎黄传媒已然有着绝对的掌控力，于是她针锋相对地以自己的名义接连发布了两条命令：“根据《中华人民共和国劳动合同法》第39条、第41条有关规定，本公司于2008年10月21日起即刻解除与金先生的劳动合同关系，请您依照公司人事部要求于10月22日上午立即办理有关离职所需手续。有关金先生的薪资结算等费用，均依照法律法规依法办理。”“除非得到本公司书面同意，金先生不得再进入本公司办公区域。”

赵松青虽然在与投资方的斗争中获得了胜利，但是她却并没有让公司的发展获得有效提升，在2009年公司人员大量减少的情况下，她不得不实施全员降薪计划。根据流出的炎黄传媒的内部通知：“自2009年4月1日起全员降薪，降薪比例为原薪酬的30%，另总裁降薪比例为原薪酬的50%。调整原则是：不足标准不提高，高于标准进行下调。同时，自2009年4月1日起，全员的绩效考核比例进行调整，基本工资50%，绩效工资50%，考核标准依照公司现行政策执行。”而到此时，公司的员工总数也由最巅峰时期的上千人降到了几十个人，公司运作也一下子进入了低谷期，而本来要在2008年年底就预备进行的IPO，则变得遥遥无期。

究竟是什么原因，让赵松青以及炎黄传媒一下从众人瞩目的神坛摔到了泥泞的深渊呢？

（1）自信心过度膨胀

赵松青20年的传媒经历，可以说是中国传媒发展的缩影。1988年进入广告传媒行业的她，亲身经历的风浪比很多人听说过的都要多。因此，在这深厚的经验背后，她还有着极度膨胀的自信。

正如她所说的“我就是要干别人干不成的”，而在广告传媒行业她确实有这样说的底气。无论是她投入健康传媒的锐利目光，还是她受到中国前副总理吴仪女士接见的幸运，都能让她在传媒行业成就一番事业。

但是自信的人，碰到了自信的环境，再加上有人在背后一个劲地鼓气，失去控制是迟早的事情。2004～2008年，正是中国传媒飞速发展的时候，随着江南春分众传媒的成功，各大风险投资动不动就是上亿元地砸钱，这也让传媒行业弥漫着过分膨胀的气氛。而在获得了总计4000万美元的风投之后，赵松青也认为自己不用再为融资发愁了。因此，“借鸡下蛋”就成了她当时的经营策略。她当时就说：“现在是跑马圈地的时候，是拼速度的时候。”在她的过度自信下，如何找钱已经不成问题，花多少钱也不成问题，而问题就是将钱花在哪里。然而，第二年的“节源开流”却给了赵松青一盆冷水。

（2）经济危机的客观影响

很多人在看到炎黄传媒的失败之后，都会将错误归结到“过度融资”上。但不得不说，赵松青以及炎黄传媒的失败是“造化弄人”。2008年，在中国第一次取得奥运会举办权之后，无论是中国官方，还是民间，都对这一年的经济形势充满了信心。但是，这个即将成为现实的期望却在一瞬间发生了根本的改变。经济危机波及到中国经济环境，确实是赵松青以及很多商业人士没有料到的。但作为企业领导者的赵松青出现这么大的判断失误，至少存在两方面的问题。

一方面是，在2004年之前，赵松青的公司属于国内普通公司，对于公司客观商业环境最大的影响来自政府方面——正如同她的公司借着二环三环“靓丽工程”腾飞一样。但是，当她接受了来自风投公司的资金，并将自己公司的运营寄托在2008年“再次融资的成功”之后，决定公司命运的因素就已经从政府变成了世界经济环境。2008年的次债危机，早在2007年年末就已然出现在了美国。如果赵松青具有世界眼光，她应该能够预期到风险。

另一方面就是，作为一个公司的成熟领导者，不应该将公司的命运寄托在还没有到来的事情上。2007年年底，赵松青就像每一个普通人一样，抱着极大热情渴望着2008年，这就让她失去了领导者的理智。而且，她还将公司的业务急速扩大，将所有未来的资金支持放到了“2008年的融资”上。显然这种将命运放到别人手上的行为也不是一个冷静的决策者应该做的。

（3）内讧

2008年，各大投资公司向赵松青打了“招呼”之后，炎黄传媒的运转就脱离了她的掌控。首先是4月份华东大区总经理带着团队集体辞职，客户部的总经理也同时提出辞职；7月底，总裁助理辞职；10月中旬，东北区总经理辞职。离开公司的除了这些实权人物外，像公司副总裁、CFO、人力总监等管理人员更是数不胜数。

虽然赵松青对炎黄传媒依然有着绝对的掌控力，但是在一年多的极速扩张过程中，兼并的公司难免带来大量外来人员。外来人员以及风险投资公司，在公司正常运作的时候，会坚定不移地支持她。但一旦发展遇到问题，他们就将反目成仇。这种“可以共富贵不能共患难”的情况，也进一步掣肘了赵松青，最后出现了10月份的那起“闹剧”。

一个公司发展太快，难免会让领导者失去掌控力，这种失去掌控力的情况，在公司发展一帆风顺的时候不会产生什么影响，但是一旦公司遇到波折，就可能造成公司内部顷刻间“众叛亲离”。这正是炎黄传媒IPO之前的惨痛教训。

2.内讧的结果就是分道扬镳

代表信息知识的互联网飞速发展以后，文学这个传统的知识文化也发生了很大变化，网络文学就此诞生。提到网络文学就不能不提到起点中文网。起点中文网的发展历程也像一部网络小说一样，充满了玄幻色彩。

2001年年末，大学毕业的吴文辉与同样爱好武侠、玄幻小说的众多朋友组成了玄幻文学协会。次年5月，吴文辉、林庭锋、商学松、侯庆辰、罗立、郑红波六人正式创办了他们在互联网上进行专业文学创作的起点中文网。起点中文网一问世，就吸引了大批阅读者。

在最初创办时，起点中文网与其余文学网站以及互联网企业面临着同一个问题——如何盈利。当时，互联网上的文学网站并不在少数，比起点中文网规模大的也很多，但这些文学网站都没有完善的商业运作方式。当时这种情况的出现主要有两个原因：一是传统文人不屑于谈钱；二是信息免费的观念普遍深入人心。

在“商业化？还是不是文学啊”“收费就是‘找死’”的质疑声中，吴文辉领导下的起点中文网开始了他们的商业尝试。吴文辉曾经说：“对于博客，可以说我今天心情不好就不写了。但是对于写书来说，这是一件很不好的事情，因为文章今天看了明天没有了，然后隔三差五才又出来一些东西，或者说彻底就消失了，这类情况对于读者来说是很大的伤害。但是你又不能去怪写手，他会说我也要吃饭，每天趴在网上写两个小时，大家哗哗鼓一下掌就完了，我每天也需要柴米油盐酱醋的，我坚持写三五个月还行，一直坚持就不行了。”吴文辉的这些话向我们阐明了他的理念：商业运作是专业运作的基本保障。

2003年10月，起点中文网推出了策划已久的VIP制度，专门选择23本有一定影响力的作品作为首次VIP尝试。并且就在那时，起点中文网还确立了自己对于作家稿费支付的标准：与作家五五分成，然后通过让利百分之二十，让当时的作家分享七成收入。这种收费策略，使网络作家的稿费达到了每千字两分钱的高价。

很多人认为每千字两分钱相当便宜，但这里要说的是这是指每个读者付费两分钱。这在当时已经是相当高的报酬了。举个例子，同时期的读写网，就曾经以每个读者每月付费6分钱的稿费形式来支付作家报酬。按照读写网的这个支付方法，同一个读者阅读一个作家的一本书，不管这一个月作家写了多少字，也不管这个读者看了多少遍，网站方都只付给作家6分钱。换句话说，起点中文网只要每月写三千字就能赶上读写网的稿费报酬。起点中文网这种付费标准的提出，直接确立了以后网络文学的支付标准。也就是在起点中文网收费运营后的第一个月，签约作者的当月收入达到了一千元以上。2003年时，一千元的月薪已然能够维持最低生活，这也就让网络上众多为生计发愁的写手看到了出路。值得一提的是，起点中文网还在2003年参加了“全国个人网站大赛”，并一举从2000多名参赛成员中脱颖而出，成为第一名。

自此之后，起点中文网一发不可收拾。在2004年6月，起点中文网的世界Alexa排名提升到第100名，一举奠定了起点中文网国内网络原创文学的地位。也就是在这时，起点中文网引起了众多投资人的关注，其中TOM集团以及盛大集团都表达过对它入资的意愿。在选择TOM、盛大还是其余投资公司时，吴文辉做了深刻的思考。如果想快速变现，迅速抽身，那么与投资公司合作无疑是最佳选择，而且经过资本运作以后也可以达到利益的最大化。但吴文辉更加倾向于将起点中文网当做一个爱好和事业来做，因此他选择了在互联网拥有庞大用户群的盛大。

现在，改编权是网络文学的一大火力点，无论是改编成剧本拍摄电影、电视剧，还是改编成游戏，都存在很大的利润空间。而这种模式早在2004年，就已经出现在了吴文辉的脑子里。在与盛大公司合作之前，起点中文网就尝试过将玄幻小说改编成网络游戏，而《星际迷航之小兵传奇》就是他们专门借助小说的名气而推出的一部尝试之作。但是，因为吴文辉及其团队缺少网络游戏制作经验，最终因为平衡性问题而不得不终止了游戏运营。但是，这次尝试却验证了他们关于“泛文化”的构想，这可能也是促使他们选择与盛大合作的原因。

在与盛大合作时，起点中文网已经拥有了14000部总字数超过12亿的作品资源，和1万多名签约作者，而且当时的Alexa排名也已经取得了中国网站第35名的成绩。盛大公司通过200万美元的注资，完成了对起点中文网的全资收购，而吴文辉等创始人，也从原来的网站所有者变成了盛大的职业经理人。虽然说之后起点中文网已经不再属于吴文辉，但他没因此放弃自己的“泛文化”尝试。2006年前后，在吴文辉的战略布局下，《鬼吹灯》从一部网络玄幻小说，变成了互联网上知名的网络游戏，而且在推行之后取得了巨大成功。

由于起点中文网的业务越来越大，2008年，盛大集团决定扩编网络文学的业务，专门成立了盛大文学，而将起点中文网纳入其名下。与此同时，盛大还收购了一大批互联网文学网站，从而形成了一个综合体系。但是，这次扩大对吴文辉等起点中文网元老却并不是什么好事。

就在起点中文网蓬勃发展的时候，他们团队中的一部分编辑离开起点创办了“17K原创小说中文网”，并且带走了一些作者资源，这可能就让陈天桥对吴文辉的掌控力有了很大怀疑。在2008年盛大文学重组的时候，吴文辉并没有顺位成为盛大文学的掌舵者——陈天桥专门从新浪挖来了侯小强担任总裁，而这也为后来埋下了隐患。

2013年上市之前，盛大文学传出了起点团队集体离职的消息，这次离职还导致了很多大牌作者的离开，也让筹备已久的IPO不得不暂时中止。这次集体离职后不久，原起点中文网创始人之一的罗立，被盛大公司以经济问题举报，遭到拘留审问。这让本来就充满传奇色彩的起点中文网更加扑朔迷离。但这还没完，吴文辉带着团队成员以及众多作者离开盛大之后，马上就转入了腾讯旗下，并且在第二年4月，开始执掌腾讯旗下的文学业务——腾讯文学。2014年10月，吴文辉执掌的腾讯文学开始与盛大进行购买协商，以50亿元的价格，收购了包括起点中文网在内的盛大文学，而这也代表着吴文辉重新执掌起点中文的开始。

起点中文网与盛大文学传奇般分分合合的经历，虽然最终以陈天桥收获50亿元做结，也并没有什么人真正失败，但他们这种从至交好友到反目成仇的经历还是值得我们深思的。他们的这种经历，主要体现在以下几点：

（1）理念之争

吴文辉一直推崇的是“泛文化”“泛娱乐”模式，就如同他做的各种网游等推广一样，他认为今后网络文学的收入主要集中在知识产权以及改编权上，而小说稿费的占比将越来越小。与吴文辉的看法不同，陈天桥认为网络文学正逐步走向主流，网络文学的稿费将会越来越大。当时陈天桥还说：“当初收购起点只是看中模式，起点是一粒种子，良性发展已久，已不再依赖于人，数据挖掘将给作家们更好的未来。”

领导者的理念将直接影响具体决策的制定，吴文辉与陈天桥在基本认识上的分歧，就导致了两者之间不断地产生矛盾。与陈天桥的步步掣肘不同，腾讯更像是吴文辉的伯乐。这次收购，很多人都称吴文辉“大仇得报”。但对于吴文辉来说，与盛大的矛盾完全比不过腾讯对他的支持。腾讯不仅花50亿收购盛大文学表达了自己的诚意，而且在“泛文化”“泛娱乐”上也对吴文辉不遗余力地给予支持。

入驻腾讯文学之后，吴文辉推出的《择天记》，就涵盖了小说、动画、音乐、网游、电视剧等诸多领域，并且都取得了轰动的效果。这些成功，不仅在于吴文辉正确的理念，还在于腾讯雄厚的资源。

（2）空降领导人

如果说陈天桥与吴文辉的理念之争是两人分道扬镳的根源，那侯小强的空降就是他们决裂的开始。2008年，本来是盛大旗下唯一文学产业的起点中文网，却不得不通过重组成为盛大文学的一个子公司，对于包括吴文辉在内的原起点领导团队来说，这无疑是一种“降职”行为。而且，代表陈天桥理念的侯小强加入之后，以前仅存在于理念上的纠纷就延伸到了日常管理方面。

陈天桥在建立了盛大文学以及旗下多个子网站之后，将业务进行了分块化，各个子网站主要进行内容方面的生产，而盛大文学则主抓品牌、盗版监管、产业链等。换句话说，在陈天桥的布局下，管理与业务分开是主流。但有着创作欲望以及对知识产权有着深刻了解的吴文辉却认为，应该将生产内容的权力掌握在自己手里。类似这样的纠纷不断出现在盛大文学内部。这也是2008年之后，盛大文学发展没有起色的原因。

（3）体制问题

盛大文学在2008年运营之后，在体制上一直存在着很多问题。权力与职务倒挂是当时众多问题中的一个。在职务上，侯小强是盛大文学的最大掌权者，完全代表着陈天桥的意志，而吴文辉在职务上则只是盛大文学旗下一个子公司的负责人而已。但是，在总体业务上，吴文辉却拥有着巨大话语权。

以2012年为例，当时盛大文学营收10.8亿元，而起点营收3.6亿元；盛大文学全年盈利1亿元多一些，而起点盈利达到了7000万元。从数据上就可以表明，起点的业务完全占据了盛大文学的一半以上。权势很大但职务很低的吴文辉一直希望有所改变，并且他还一直坚持着自己“泛娱乐”的观点。

甚至有传闻，在离开盛大文学之前，吴文辉专门找到过陈天桥，希望通过“管理者回购”，重新掌控起点中文网的运营。但是当时吴文辉的出价是4～5亿美元，而陈天桥则提出了8亿美元的报价，这悬殊的差距也让吴文辉的努力又一次破灭。2013年那次集体离职，据小道消息称，主要是吴文辉以及他的团队为了获得与实际相符的职位而采取的“逼宫”行为，但陈天桥却选择了强硬回绝。

从以上分析我们可以看出，理念之争一旦延伸到决策层，就会造成一系列的矛盾，而如果再存在权势与职务倒挂的情况，那分道扬镳只是迟早的问题。

3.生命周期只有4个月的O2O公司

在互联网界创业，确实存在很多用传统思维难以想象得到的事情。比如注册资金600万，四个月就宣布倒闭；一夜之间，全体员工被裁员；三个月花光三个亿。这些令人难以置信的消息，都与牛窝网有关。

牛窝网是一家从事家具售卖的电商，而且有着深厚的行业背景。牛窝网的创始团队是原红星美凯龙的成员。牛窝网创立之后，立志将家具销售推广到互联网上，于是专门从盛大公司挖来了技术人才，而且在市场营销方面从红星美凯龙招来了专业人士，在资金方面更是获得了欧亚达集团的注资。可以说，从这三个方面看，牛窝网的确有着得天独厚的优势。在2013年6月，牛窝网创始人刘洋从欧亚达集团获得了600万的初始投资之后，就立即注册了公司，之后更是不遗余力地进行宣传。

当时，牛窝网创始人兼董事副总裁的郭涛就曾经将牛窝网定位为B2B2C，声称通过“分销商授权体系平台”，可以让顾客做到线上线下、售前售后完美融合。在牛窝网出现之前，家具电商主要分为三类：一类是像京东天猫那样，召集品牌厂家入驻；二是召集经销商做团购；三是做传统渠道的联系服务。与这三类模式不同，牛窝网采用工厂与销售商分开的方式，为工厂提供企业管理账号，为经销商提供分销子账号；通过将商家进行具体分类，从而实现了工厂进行管理，经销商提供服务的布局。而欧亚达这个传统家具经销商，正是看到了这种模式的广阔前景，才决定在牛窝网注资的。

刚刚创办时，牛窝网就给自己定下了目标和方向——“2年内，成为中国家具电商第一平台，3年内成为中国电商平台前5强，5年内成为中国以家为核心的电商领导者，10年内成为中国综合电商前3强”，并借此开展声势浩大的宣传。结果在同年的10月初，网站就已然无法访问，而十几天之后，创始人刘洋就以“目前项目暂停，投资方收回了公司所有资产”做了终结宣言，并且在最后，还特别强调“直至今日我们还在通过劳动局、公安、律师，在为所有同仁追讨投资方所欠社保、公积金、员工垫付款，以及最后几位欠薪员工工资和赔偿”。

在短短四个月里，从雄心勃勃到请求通过法律手段追偿员工工资，牛窝网究竟在哪里犯了错？

（1）家具业的客观因素

与手机、服装、零食等互联网电商产品不同，家具有着自己客观的特殊性。

首先就是装饰属性。一般的家具，即便价格再便宜，体积也相当庞大，放在家中就显得很夺目。这与零食、手机等更加侧重功能不同，家具的装饰属性更强。同样是衣柜，如果与整体装修色调不符，则可能让住户以及客人都很不舒服，并且这种协调性不好的情况，很多人在没有摆放之前根本就不会意识到。手机、衣服的款式都属于规格化，外形、尺寸、颜色差别不大，而即便出现问题，来回运输也方便。但家具则不同，同一个销售商进货的渠道不同，都可能导致同一规格的产品在各方面的差异，而不可能对每一个商品都全方位拍照的网上售货，出现偏差更是常见，这就使客户与企业之间的纠纷更加频繁。

其次就是运输问题。运输永远是家具类电子商务的痛，例如北京的顾客从远在四川的厂家那里定了一个双人床，厂家是不是必须包邮？毕竟现在网上购物包邮是主流趋势。包邮之后，如果从四川运到北京的途中，双人床出现了破损，厂家是不是要再运回来给顾客重新发货？即便有幸将双人床完好地送到北京，谁能保证买家不会因为实物与图片存在差别而选择拒收？即便没有拒收，如果以后损坏，是上门维修还是选择退换货？这些对于像手机、衣服等很容易解决的问题，对家具类的大件产品都是难题。只要有一个环节出现退货问题，厂家这次交易的利润可能就会变为零。

意风家具董事长温世权曾说：“现在三四百元的小件好卖，高于这个价格的产品不好卖；标准号的产品好卖，定制化的产品不好卖；设计感弱的产品好卖，设计感强的产品不好卖。如果非要形容电子商务，‘摸着石头过河’，未来什么样不知道；‘叫好不叫座’，宣传作用很大，实体需要慢慢地看。”

为什么价格低的产品容易卖出去？就是因为价格低的产品体积小，生产厂家能够妥善处理运输问题，从而能为消费者提供更加贴心的服务。家具体积小，运输就方便，厂家也能够承担销售风险，从而也敢于在“让利”上做文章。通过与实体店的价格进行对比，买家也更加认可生产厂家的“让利”，从而选择在网上购物。

为什么定制类产品不如标准号产品好卖？虽然现在互联网界强调产品的个性化、人性化、定制化，但要真正实现这些还要走很长的路。何况现在定制产品还存在几个问题：一是如果没有质量原因不允许退货；二是定制产品价格更高；三是定制产品与定制前的草图差别大。

（2）O2O商家存在普遍问题

中国的电子商务发展也不是一年两年了，在这长期的发展过程中，商家为了逐利，总结了很多“小窍门”。O2O类的电子商务中，“串货”“挂链接”“一家多卖”“贴牌”就是十分典型的例子。

首先是串货，牛窝网平台内的商家之间以及他们各自与其余平台的商家之间多多少少都存在联系，就是这些有一定联系的商家，将外形类似、颜色差别不大的产品交叉出售，在很大程度上损害了牛窝网的利益。尤其是在平台内商家与竞争对手平台的商家达成串货协议时，出售过程更是存在严重的“资敌”行为。

其次是挂链接。与串货相比，将竞争平台的同类产品链接挂到牛窝网的产品下方售卖，甚至专门在牛窝网等平台上进行类似“双十一”等竞争平台促销活动的推广，其中的“资敌”情节就更加严重。这种情况就如同在京东商城的一家店铺宣传天猫商城的“双十一”的促销一样，平台拥有者很难忍耐。

与串货、挂链接等明令禁止行为不同，“一家多卖”是互联网电子商务中普遍存在的问题。现在任何一个进行网上售卖活动的厂家，一般都在天猫、京东等各大主流购物网站进行入驻，有的甚至还有自己的官方网站。这种“一家多卖”的行为，会导致强大的购物平台更强大，弱小的平台会逐渐消亡。

“贴牌”的商业行为包括传统的贴牌行为以及新兴的贴牌行为。传统的贴牌，就是将伪劣产品挂上自己的牌子，然后进行售卖，而出了问题以后，他们会说出提前准备好的借口进行搪塞。这种贴牌行为，最开始是生产厂家为了快速占领市场而想出的“权宜之计”，后来被商家用来逐利。这会大大损害商家品牌效益，也会危害电子商务平台的信誉。而新兴的贴牌行为对品牌的损害则不是这么明显：很多像牛窝网一样的平台，其入驻商家在现实中都有实体店，这本来是为了让顾客更切实地感受产品质量而采取的措施，但在“一家多卖”出现以后，同一家实体店可能既是该平台的体验店，还是天猫商城的体验店。这对于新兴平台是一种很大的打击。

（3）内讧：欲借鸡生蛋反而被杀鸡取卵

所有人都知道，牛窝网的失败是因为欧亚达集团中途暂停了投资，而对其详细内幕很多人并不了解。

据小道消息，欧亚达集团与牛窝网最初的签订注资协议存在漏洞，而当牛窝网需要进行第二期资金支持时，欧亚达集团就钻了这个空子，从而拒绝了牛窝网的投资要求。但是，在牛窝网关停之后，欧亚达集团并没有终止O2O类的尝试，而是接着牛窝网的思路继续下去。牛窝网的家具电商与欧亚达的实际业务存在很多共通之处，对于欧亚达集团来说，如果关键时刻发觉牛窝网的模式确实前景广阔，要“接手”过来也不存在任何问题——只有源代码以及关键模块问题而已。

这虽然是没有真实报道的传言，但也给我们提了个醒。牛窝网本来期望通过欧亚达的注资，完成自己“借鸡生蛋”的理想，而最终“鸡飞蛋打”的结局究竟因为什么我们不知道，但我们必须吸取“杀鸡取卵”的教训。

中国人常说凡事“留一手”，而在互联网界，我们虽然不一定要“留一手”，但“防一手”却很有必要。在牛窝网与欧亚达集团合作的过程中，即便牛窝网的最终失败并不是欧亚达有意为之，但其中也仍然存在很大风险。

牛窝网一直想通过喂鸡从而收获鸡蛋，但却没有想过如果欧亚达看到鸡喂得太肥会杀鸡吃肉，而且取卵。

4.酷6网是理念不同和路线之争的牺牲品

现在的互联网创业公司，一般都有着类似的模式：创始人先是自己出资或者找朋友合伙，一起借助一个创新点子搭建起公司的雏形团队；等公司的各项业务以及管理方面取得经验之后，再寻求别的投资支持，从而扩大自己的市场；获得了投资支持之后，就会步入加速自己市场占领的拓展阶段，如果成功抢占市场，那基本可以完成IPO，从而将公司迅速发展为世界规模。现在无论是国内还是国外，只要是在互联网行业内，创业公司基本都遵照这个步骤而来。

但是，这个步骤发展到寻求投资公司时，就会出现一个问题：别人把钱交给你，你如何保证对方的利益？投资方与公司管理层之间的关系就因此有了各种各样的不同，这种关系一旦处理不好，就可能引发连锁反应，甚至导致公司业务的失败。酷6网就是投资方与管理层矛盾过大，从而导致失败的特例。

2006年创办的酷6网，当时凭借提出的“有钱一起赚、创意大家做”的UGA营销模式，一下子吸引了众多眼球，从而迅速从众多视频网站中脱颖而出。所谓的UGA营销模式，就是用户将需要宣传的产品通过情节创意，融入到视频当中，这样在视频网站受众观看该视频时，同样也就接受了产品的宣传，而且因为其独特的情节融入性，让观众对这种广告形式并不反感。

从视频拍摄者的角度来说，这种拍摄方式既可以从生产厂家那里获得经济支持，还能获得酷6网站的技术以及门槛支持，这对于很多需要依靠拍摄视频来维持日常生活的专业人士而言，至少是一条能够满足温饱的路。我们都知道，包括视频拍摄在内的艺术人士，出名之前的生计问题是制约能否继续坚持下去的主要矛盾，“能活着就有成功的一天”正是这群创造者的普遍认知。而酷6网的UGA营销模式，就让他们的这种认知得到了实现，因此酷6网获得巨大反响也毫不奇怪。

对于传统的产品生产厂家来说，广告营销越来越成为头痛的问题。互联网兴起之后，商品之间的竞争到了水深火热的程度，而传统形式的广告对销售的推动作用越来越小。而且，动辄就数百万上千万的广告费更是一笔风险投资，很多企业就因为在这方面投入过多而一蹶不振。但是，UGA的新兴营销模式的投入在普通百姓看来是巨大投入，但是在生产厂家看来，UGA营销模式与数百万上千万的广告费比起来简直就是“毛毛雨”。况且，失败了无伤大雅，成功了就能够让自己的产品再现生机。因此，传统商家的营销团队对UGA营销模式也都抱有极大兴趣。

UGA营销模式的主角——酷6网，则通过为这个模式提供平台，不断壮大了自己的名声，从而让自己迅速发展。由此，创办于2006年的酷6网，在2007年就与百度公司达成了战略合作协议，并在同年获得了来自德丰杰等融资公司高达千万美元的投资。在2008年，又专门开展了以“2008不能没有你”为口号的UGA营销活动，借助北京奥运会的力量，获得了可口可乐、微软、英特尔等公司的支持，从而成为与土豆、优酷并列的国内三大视频网站之一。2009年时，酷6网正式加盟盛大集团，与华友世纪合并之后成功上市。值得一提的是，酷6网是全世界第一家成功上市的视频网站。

但是，2009年出现的互联网上的几件事影响了后来酷6网的发展。

首先就是在2009年年底，由国家领导人主持的中国网络电视台的开启。国家领导人的出现，代表着国家对于央视等传统电视媒体进入互联网战略的重视，更体现了互联网视频发展的趋势。

其次，就是中国互联网上盗版情况越来越严重，已经严重侵害到了各个版权拥有人的利益。2009年1月由八十多家版权方参与成立的“反盗版联盟”的出现，也预示着中国互联网的版权意识将越来越强烈，以前肆无忌惮的视频网站的日子会越来越艰难。

面对央视的大举入侵以及未来版权方面的桎梏，身为酷6网CEO的李善友，认为自己必须趁酷6网还没有陷入困境，大举打好“提前量”。在央视没有形成影响力，而且版权方还处于弱势的时候，把握住这个关键时刻“卡好位”。李善友一直把酷6网当做自己的一切，把视频网站当做一个毕生事业来做，因此他更加重视酷6网的未来。而与李善友不同，作为酷6网主要投资方的盛大集团，其领导者陈天桥则认为酷6网首先是一个商业企业，应该以营利为最终目的。因此，李善友与陈天桥之间，存在着从经营理念到经营策略的分歧。李善友认为，作为一个视频网站，未来必然要拥有自己包括电影、电视剧在内的长视频的版权。作为商人的陈天桥更加倾向于酷6网的发家经验——UGA等免费视频。在陈天桥看来，UGA的原创视频以及类似的新闻短视频，虽然不一定能够带来酷6网的腾飞，但却不会造成商业的一蹶不振。双方都没有办法说服对方，最后陈天桥代表的盛大集团宣布投资三个亿，来对李善友的工作表示支持。

2010年，酷6网为了拿到独播剧，进行了大额投入。包括各种投入在内，2010年全年酷6网支出超过6000万美元，而广告收入才1440万美元，即便加上其余收入，亏损也达到了5050万美元。而同样属于视频网站的优酷，投入7040万美元，收入5870万美元。虽然同样是亏损，但优酷的3100万美元的总体亏损，比酷6网少了接近一半，还不算优酷上市后获得的收益——优酷2010年成功上市之后融到了两亿美元的资金。

通过与优酷对比，陈天桥完全失去了对李善友的理念支持。于是在2011年3月14日，李善友在微博上宣布辞去酷6网CEO职务。李善友离开之后，酷6网进行了血腥裁员，不仅裁员20%，而且计划将接近200人的广告直销团队解散，将这个业务外包给第三方广告公司。

李善友与陈天桥由最开始的意气相投，到最终一人出走，公司的整体策略也发生了巨变，这究竟是为什么，而究竟谁对谁错呢？

（1）视频网站一直是大投入

中国的视频网站都比较倾向于综合性。在2010年前后，无论是哪一个大的视频网站，都涵盖了电影、电视剧、原创视频等几乎所有视频内容，这就造成了竞争的恶性化以及白热化。与原创视频不同，电影、电视剧等在国家法律法规上有着明确的版权规定，视频网站进行商业传播时，都有着国家法律的监督，因此一不注意就可能染上版权官司。而为了避免这种问题，互联网企业对版权越来越重视。

视频的版权消费，主要集中在国外电影以及国内电视剧上。与中国国内不温不火的电影市场相比，好莱坞等西方电影在国内拥有压倒性优势，尤其是最新电脑特效以及最新3D技术、IMAX技术。这些动辄上亿美元制作成本的电影，其互联网上的播放权以及独家放映权都需要支付很高。

所以从购买电影、电视剧的播放权上来讲，视频网站就是一个高投入行业。与一些几千万美元总体投入就算巨大投资的互联网行业不同，视频网站每一年的收支都是以千万美元为单位的。这也是为什么陈天桥总倾向于将酷6网定位在原创视频的主要原因——能省很多钱。

（2）亏损是主旋律

中国的视频网站是需要巨大投资支撑的行业，同时还一直处于拓展市场的发展期，因此支出明显大于收入是整个行业的普遍现象。2010年前后，不仅酷6网、优酷网赔了钱，当时同样属于视频巨头的土豆网也处于亏损状态——2011年时，土豆网净亏损达到了1.5亿元人民币。从酷6网创办的2006年开始，中国视频网站就一直处于投入以及摸索阶段。

正如同李善友的“卡位”“弯道超车”理论一样，2010年的视频网站处于砸钱，而且必须砸大钱的阶段，面对国家网络电视台的压力，酷6网等互联网媒体必须抢占先机。

（3）“弯道超车”难度很高

李善友知道2010年需要弯道超车，别的网站负责人同样也知道。什么叫“弯道超车”？我们知道，性能类似的两辆赛车，在直道上基本没有出现超车的可能——都在最高速运转，根本无法缩小车距。但是在弯道的时候，车辆必须减速，而且还要面对种种困难，因此就可以通过技术以及对时机的把握来完成超车。换句话说，“弯道超车”考验的是决策者的技术以及时机把握能力。

但是，在当时的视频网站领域，仍然是靠砸钱来获取优势。我们看下2010年前后电视剧版权价格变化：2006年，《武林外传》的单集价格1250元，总价格是10万元；2008年《潜伏》的单集价格是1万元，总价30万元；2010年，新版《三国演义》的单集价格达到了15万元，总价高达1425万元。10倍的暴涨主要原因就在于炒作以及恶性竞争。

酷6网当时虽然购买了70%的热播剧的版权，但是在这种价格高涨的情形下，亏损是必然现象。

（4）谁对谁错

那么，这一切究竟谁对谁错呢？首先我们需要把这个问题分为三个角度：李善友的媒体人角度；陈天桥的商人角度；行业角度。

作为酷6网创始人的李善友，一直有两个梦想：一是把酷6网做成第一视频网站；二是把酷6网做成市值10亿、20亿美元的公司。在酷6网的问题上，李善友一直是一个理想主义者，他将自己全身心地投入到酷6网的建设中，从而期望让酷6网拥有超越中国央视等网络电视台的影响力。

而陈天桥则比较现实，首先他知道视频行业的竞争白热化，而且也很难短时间完成自负盈亏，只有采取UGA类的原创免版权视频，才能解决这个问题。正如他所料，2010年就已然高达15万元每集的电视剧，在2011年又上涨了：《宫2》每集达到了185万元，总价高达6485万元；《太平公主秘史》单集200万元，总价5000万元。依据这种形势，如果继续坚持李善友的经营策略，酷6网在2011年需要投入多少？作为一个商人，在投入了近3亿美元之后，承认失败确实相当心痛。但与继续下去的庞大投入相比，壮士断腕反而更明智。

而从行业角度看，当时的诸如高价挖人，高价购买独家放映权等恶性竞争，让视频网站的行业氛围越来越差。这是酷6网失败的根源。而行业差异化竞争，一直是我国互联网企业需要学习的重点。