汇丰：前瞻思维造就企业发展

牛文静｜文

成立于1865年的汇丰集团（HSBC），总部设于伦敦，在欧洲、亚太地区、美洲、中东及非洲76个国家和地区拥有约9,500间附属机构，是全球最大的银行和金融服务机构之一，拥有23万多名雇员。汇丰中国目前有8000多名员工，分散在50多个城市中，约99%为本地人才。相比灵活的初创企业，汇丰集团体量庞大、调度困难，人力资源管理的复杂性可想而知。

对金融行业来说，风险管控一直是工作的重中之重，也决定了企业在招聘人才的时候，选择更加慎重，流程更加复杂。汇丰人力资源部门在员工道德、价值观匹配等问题上，也需要解决诸多难题。然而，在这样的条件下，汇丰却多次入选“亚洲最佳雇主”，以及“年度最佳雇主”，汇丰的履历令人羡慕，员工在业内口碑出色。究竟汇丰集团的HR如何解决这些棘手难题？是什么样的HR实践成就了汇丰的雇主品牌？《哈佛商业评论》中文版独家采访了在汇丰人力资源部门工作了十余年之久的汇丰集团中国人力资源总监张诗君（Peter Chang）, Peter从战略和使命方面，分享了汇丰是如何转换HR角色，为企业增值所做的努力。

前瞻思维

汇丰人力资源变革的“大胆”，在金融界内外都很有名。Peter告诉我们，汇丰总是站在未来5-10年新一代雇员的角度，用前瞻性的思维方式，思考当前人力资源的战略。在90后、00后即将成为职场主力的未来，企业人力资源需要担当一个什么样的角色？对于当前大部分企业来说，目前的人力资源机制必然无法胜任未来的人才大战，每个企业都该提前布局。

汇丰认为：首先，人力资源不能再单纯作为支持部门或业务伙伴，而要更深化业务，寻找新的增值点；其次，未来员工是围绕社群组织工作的；第三，未来人力资源部门会和技术深度融合。基于这三点假设，汇丰早在2011年，就开始重构运营模式，将人力资源部门分为了三部分：HR业务伙伴（HR business partners），HR服务交付（HR service delivery）和HR专业中心（HR center of expertise)。

2018年8月，汇丰在全球60多个国家同时推出基于云计算的全新人力资源系统HR Direct，通过该系统，员工可以实现部分业务自助服务，管理者可以实现自主管理，整个人力资源部门数字化迈入新阶段。

HR Direct系统是汇丰人力资源管理数字化的重磅之作，目标是让20多万员工通过符合未来一代工作习惯的方式，随时随地使用移动办公设备处理日常事务。该系统搭载AI技术，可以通过不断积累员工搜索的案例实现自我学习，效果类似谷歌搜索。举例来说，员工登录该系统后，可以就常用问题进行相关HR功能搜索，系统会自动回复。积累了一定数量的问题后，系统可以直接给出最常搜索的几个关键词，提升员工效率。企业积累数据库后，可以通过分析得出洞见，了解员工问询背后的逻辑，结合人力判断和分析，给出最因地制宜的建议。

此外，人力资源在管理传统上总被认为是和人打交道的工作，判断决策偏主观，容易出现人为错误。未来借助AI和大数据，机器可以代替人从事一些比较简单常规的操作、问询工作，完成标准化流程，将人才解放出来做更有价值的事，也在一定意义上降低了人为错误的几率——以事实为基础、数据驱动，分析后作出判断，尽量降低主观性以及人为错误概率。人力资源数字化管理和数字化决策是大势所趋，未来的人力资源将借助技术，更好地进行人为判断。

2019年，汇丰中国进一步将HR面向业务的团队细化为HR业务伙伴、HR顾问、HR咨询的角色，再次重构了HR运营模式。在这个模式下，HR业务伙伴对接公司不同业务条线的决策者，并参与后者的发展规划。规划由中层管理人员负责推进和执行，管理者可以在HR Direct上自主提交一些基本的要求。和员工有关或比较复杂的案例，则由HR顾问团队一对一提供解决方案并执行。HR咨询团队则帮助HR业务伙伴履行业务部门和人力有关的规划，并和业务条线合作，像咨询公司一样参与解决基于项目的问题，以及回应商业方面的要求。Peter说，“为符合业务未来需求而前瞻性地重塑HR运营模式，在金融行业的HR中我们是领先的，没有先例可循。虽然现在是摸着石头过河，难度也很大，但也赋予了汇丰HR对未来参与成功的热情。汇丰是领先企业，从不惧怕尝试。”

在这些架构之外，员工可在自助系统中提交需求，由HR服务交付为员工提供日常支持。HR专业中心负责人才招聘、发展、培训、绩效管理等工作，服务一线的业务部门。

调整后，HR业务清晰化，可以更好地履行业务伙伴的职责，适应未来商业环境下企业精耕细作的高质量发展方向，为企业发展增值。

打造社群

90后、00后是“零工经济”下成长起来的一代人，美国学者黛安娜·马尔卡希在《零工经济》一书中这样描述零工经济时代的工作方式：用时间短、灵活的工作形式，取代传统的朝九晚五工作形式，包括咨询顾问、承接协定、兼职工作、临时工作、自由职业、个体经营、副业，以及通过自由职业平台找到的短工。

“零工时代”的90后、00后，不再像上几代人那样寻求稳定与服从，而是追求个性化、弹性工作，并期待和雇主互利成长。为适应这样的变化，很多企业开始了变革。汇丰也根据不同部门和不同岗位，从之前适当的加入弹性工作时间，逐步调整为更大规模的远程工作和在家办公，并将于明年在中国开展类似wework那样的灵活办公环境，让员工可以跨部门移动办公，在工作8小时内，获得更加舒适放松的体验。

企业内部出现的敏捷创新的“小微”创业团队就是这样一种工作方式的外延，除了互联网公司，数字原住民企业以外，未来越来越多的企业将加入这种模式的工作方式。

Peter坚信，未来一代的员工将不再按部门划分工作，而是围绕社群组织工作，就像Facebook上的社群，群里的人有共同的目的和兴趣，可以自由加入或退出一个群。企业可以基于可持续发展的主张建立不同的工作社群，帮助员工在实现工作意义的同时，也获得生活的意义，那么，这种可持续发展就不仅仅对企业有益，也能为社会以及个人带来更多方面的帮助。

心中的火

“使命”这个词，对一些企业来说，是用来画饼和“打鸡血”的，但汇丰的使命很朴素，也可以演绎为员工心中工作的意义，以及人生的意义。Peter认为：“创始人的使命感肯定很强，希望带领团队去实现价值，但一名普通员工怎么去匹配CEO或创始人说的那种使命感呢？我觉得最关键的是，不要靠别人去调动，员工内心的那团火要被自己点燃。”

员工在不同的人生阶段，追求的意义肯定不同。刚开始只期待一份稳定的收入和奖金。之后结婚生子，可能希望拥有更多福利，保险、教育、旅游等，最好能惠及家人。再往上发展，员工会追求自我实现，包括归属感，自我发展，团队互助等。所以，企业能否为员工提供匹配他们人生阶段的需求，让员工能够在企业里实现工作的意义。

汇丰为员工提供“全面薪酬方案”（total reward scheme），包括薪资和奖金在内的现金奖励，以及非现金福利。例如弹性福利计划，目标是不同层级、不同年龄段的员工可以自主选择能够满足自己需求的福利，从而支持员工追求工作的意义。弹性福利机制也可以延伸到家属，包含价格很优惠的医疗保险、年度体检、旅游报销等机会。弹性福利的好处还体现在你可以自由买卖年假，将其换成更需要的福利，例如价格实惠的保险、对下一代的保障等。

Peter觉得，“当一个人不需要别人监督，能自我激励的时候才是最强大的。汇丰在风险管控方面很严格，员工会不会违反纪律，会不会做出与银行的价值观相违背的事？就算我们用高科技手段时刻监控员工，也还是会有漏洞，最好的办法是找到合适的、价值匹配的员工，并帮助他找到工作的意义。”

为此，汇丰也在慈善、环保、多元共融等可持续发展领域做了很多工作，包括汇丰奖学金，香港公益金，150周年慈善资助计划等。这些举措都取得了良好的效果，更重要的是让员工获得很多成就感和意义感。Peter告诉我们，“在汇丰做HR很幸运，因为我们面对的不只是传统HR那么简单，而是全方位考虑了对社会、对员工、对企业都有贡献的一些事情，这也是我个人感到在汇丰工作的意义所在。”

从全球角度来说，在经济下行压力下，企业在未来十几年的发展将面临更多挑战。但越是在这样的情况下，企业越要拥有前瞻性眼光，不计一时得失，秉持长期主义，聚焦人才储备和优化。

关于未来的发展，Peter希望汇丰中国能在未来几年里进一步通过技术实现最佳实践的标准化，并拓展人才类型。在打造汇丰数字银行，以及金融业整体的数字化创新过程中，企业需要更多有创造性、技术更强的敏捷(agile)人才，这方面，汇丰管理层已经开始自上而下的进行变革。

VUCA（易变性，不确定，复杂，模糊）时代，企业人力资源角色的不确定性也随之增加，固步自封只能被颠覆，唯有看得更远，尽早调整角色，完成转型，寻找新机会和新增长点，人力资源部门才能真正实现为企业增值。汇丰中国已经走在路上，面向未来，砥砺前行。

牛文静是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。