运用真实空间催生设计思维

尽管设计思维有时似乎过于抽象，但它其实是一种具体思维——具体体现在团队和项目中，当然还体现在创新的实体空间中。在一个重视会议和里程碑的文化中，支持探索和迭代的过程会很困难，而探索与迭代恰恰是设计思维这个创造性进程的核心。令人欣喜的是，我们可以做实实在在的事，以确保各种设施发挥自己的作用，提供便利。IDEO拨出特殊的“项目室”供某个团队在工作期间专用。在某个项目室里，某个团队可能正在考虑信用卡的未来；而在隔壁项目室里，某个团队可能正在设计某种防止住院病人发生深层静脉血栓的设备；在另一间项目室里，某个团队则可能正在为比尔及梅琳达·盖茨基金会设计一套用于印度农村地区的净水输送系统。这些项目室足够大，累积的研究资料、照片、故事板、概念、模型都可以摆放出来，随时可用。同时看到这些项目材料，有助于设计师辨别出各种模式，并能促进创造性整合的产生，而如果将这些资源藏在文件夹里、笔记本上或各种PPT文档中，这一点就很难做到了。精心安排与布置的项目室，加上项目网站或项目维基，使团队成员外出去实地时能够保持联络，可以促进团队成员间更紧密的合作，以及团队与外部合作伙伴和客户更顺畅的沟通，从而显著提升整个团队的工作效率。

对创造过程来说，这些项目室必不可少，我们会尽可能地将项目室介绍给客户。

设计背后的故事

宝洁、世楷与其项目室

宝洁公司在辛辛那提市修建了创新馆，这是个创新实验室，研发团队可以用它来加速项目进程，并更迅速地制作出实体模型。世楷公司（Steelcase）在大急流城建立了学习中心，这是公司内部的培训机构，兼作设计思维空间。每天都有人预订该中心的团队室和项目室，可能是员工在那里上管理技术课程，可能是顾客在了解公司产品如何促进合作，也可能是高层领导者聚在一起讨论公司未来的战略。这些想法甚至还被用在了高等教育领域。IDEO一个团队与斯坦福学习创新中心（Stanford Center for Innovations in Learning，简称SCIL）的教育研究专家合作，为该中心设计出了好几层可调整或随意组合的空间。

考虑到设计思维内在的尝试性和实验性特点，灵活性就是成功的关键因素。正如呆伯特漫画（Dilbert）所展示的，在限定尺寸的空间里，通常只会产生中规中矩的想法。

从有等级、讲效率的文化转变成冒险和探索的文化是一种挑战，我们可以从中学到重要的一课。那些成功实现转型的人，很可能会变得更加投入、更有动力、更多产，而这对他们而言是前所未有的。他们会不计工作时长地投入，因为在形成新创意并将其推向世界的过程中，他们获得了极大的满足。一旦体验到了这种感觉，就几乎没人愿意放弃。

在长达一个世纪的创造性解决问题的历史中，设计师已经找到了一系列的工具，帮助他们穿越我所说的“创新的三个空间”：灵感、构思、实施。我认为，目前需要做的是让这些技巧遍布整个组织。设计思维尤其需要“逆流而上”，更接近做出战略性决策的核心管理层。设计真的太重要了，不应该只留给设计师。

对那些拥有来之不易的设计学位的人来说，想象自己在工作室之外的角色，会让人感觉茫然不知所措，这就跟要求经理像设计师一样思考会使他们感觉很奇怪一样。但对于设计这个日渐成熟的领域来说，这是不可避免的。20世纪给设计师带来挑战的问题，比如制作新物件、设计新标志，或者给有点儿吓人的技术设计一个惹人喜爱或至少无伤大雅的外包装，已经不再是21世纪需要解决的问题。如果我们打算认真对待布鲁斯·毛（Bruce Mau）宣称的“巨变”——这正是我们所处时代的特质，那我们就要像设计师那样去思考。

就像我鞭策企业将设计的编码写入组织的DNA中一样，我还想敦促设计师继续改造设计实践本身。在这个令人眼花缭乱的世界上，总会有艺术家、手艺人和孤独发明家的一席之地，但每个行业都正在发生的震撼性转变要求人们采用一种新型的设计实践：合作，采用能在某种程度上放大而不是抑制个人创造力的方式；焦点集中同时又很灵活，及时把握预料之外的机遇；不仅注重优化产品的社会、技术和商业元素，还注重各元素的和谐平衡。

新一代的设计师要能做到，在董事会议上像在工作室或工厂里那样自在，要将每一个问题——从成人文盲到全球变暖，都看作设计问题。

让IDEO告诉你

● 创新必然会经历三个空间：灵感、构思、实施。

● 失败得越早，成功就越快来临。

● 最好采取一种实验的方式：分享流程，鼓励共享创意，并使团队间能够相互学习。

● 没有约束，就不可能有设计，最佳的设计通常是在极其苛刻的约束条件下设计出来的。

● 一份构思周密的项目概要能够包容意外收获的出现、不可预测的发生以及命运的反复无常和变幻莫测，因为它正是创造性的温床。

● 如果一种文化相信事后寻求宽恕比事前获得许可要好，会因成功而奖励人们，但也允许他们失败，那么一个妨碍新想法形成的主要障碍就被去除了。