第3章 结盟外资：孙孟全携手郭孔丰

到了1992年，当鲁花炼成5S压榨秘技的时候，正逢天下形势大变，英雄有了用武之地。

自邓小平发表南方谈话后，各地加快改革步伐、加大改革力度。国家粮食改革进一步深化，全国各地先后放开粮油价格和粮油经营，使粮食流通在由计划经济向市场经济的转变上取得了突破性的进展。1993年，城镇居民粮油凭票证供应的制度被一举取消，已使用了40年的粮本和38年的粮票退出居民生活，粮油顺利地转变成了可以自由买卖的商品。同时，国务院决定对主要粮食品种实行收购保护价的制度，确保农民收入，平抑粮价，稳定市场。

油料购销政策的放开，带来了花生流通上的以质论价、公平竞争和多渠道经营。中国在农业科研方面，选育了一大批适合各种不同地理生长条件和加工用途的高产优质花生新品种，与之相配套的栽培技术也进行了大面积的推广和完善，为花生的稳定增产奠定了良好的技术基础。花生市场开始活跃升温。

中国花生生产进入了一个快速发展期，面积、单产、总产全面增加。在1993年以前，中国粮食产量连续多年徘徊，花生产量也在五六百万吨的水平上停滞了8年。此后三年时间，中国花生产量连续突破800万吨、900万吨和1000万吨大关。中国花生总产量自此超越印度和美国，长期稳居全球首位。

国家一放开粮食价格，随即拉开了国有粮食企业改革的大幕。国有粮食企业从此不能再等指标、靠补贴，必须开始市场化运作，按市场价格购买原料加工后，再按市场价格销售。国有粮食企业除了仍需承担粮食储备、军粮供应等政策性业务外，被要求转换经营机制，完善经营管理，真正成为自主经营、自负盈亏的独立市场主体。计划经济时代“一镇一所”的传统组织结构被打破，镇粮管所纷纷关门，地方小型国有粮食企业纷纷退出市场。粮油经营由国家垄断转变为以国有经济为主导，集体、外资和民营等为辅的多元化市场主体竞争的新格局。

花生的丰产给花生油产业提供了充足的原料，购销市场的放开又让所有粮油企业能够公平竞争，优胜劣汰。市场风起云涌，时代变革的大幕已经拉开。可是，这一切似乎与鲁花没有什么关系。鲁花花生油的品质虽好，但一直养在深闺无人知。仅以散油形式销售的鲁花品牌也几乎没有知名度。作为一个弱小得很不起眼的乡镇企业，孙孟全只想着怎么能把花生油多卖一些出去。

参加大大小小的展会，是将自己的产品推介给外部世界的一个好途径，而鲁花花生油的浓郁香味，总是能吸引来不少惊异的眼光和由衷的赞叹。这不？一个看着不怎么起眼的业务人员站在了鲁花的展位前。他彬彬有礼地做了个自我介绍，说他是中粮北海粮油工业（天津）有限公司（以下简称“北海工厂”）的一个采购员。

中粮北海工厂是一家于1992年新建的合资企业，由央企中粮集团有限公司（以下简称“中粮”）控股，美国粮食贸易巨头的阿彻丹尼尔斯米德兰公司（以下简称“阿丹米”）和新加坡丰益公司参股。北海工厂虽然是中粮控股，但一开始需依赖丰益的管理经验和阿丹米的技术支持，总经理亦由丰益的老板郭孔丰担任。

在当时，中国的小包装油市场才刚刚起步，由新加坡郭兄弟公司和中粮合资的南海油脂工业（赤湾）有限公司（以下简称“南海油脂”），于1991年才生产出第一桶的金龙鱼牌小包装油。郭孔丰是新加坡郭兄弟公司掌舵人郭鹤年的侄儿，早年在马来西亚就一手推动了郭兄弟公司进入大豆压榨和油脂精炼行业，并为郭鹤年组建了粮油加工业务遍及全球的郭氏粮油集团。郭氏粮油在华业务的子公司是嘉里粮油，而南海油脂正是嘉里粮油在中国兴建的第一家油厂。由于在经营上与叔叔有些意见不合，郭孔丰刚刚离开郭氏粮油，并与中粮在天津合建了北海工厂。北海工厂不做油料压榨，只做油脂精炼和包装销售，几乎就是南海油脂的一个翻版，只是少了李福官这么一个自称工程师出身的品牌营销教父。郭孔丰也在推动北海工厂涉足小包装油业务。他需要寻找优质花生油的供应商，以便为福临门牌的小包装调和油产品供应配料，并因此在一个国际商品展示会上邂逅了鲁花。

对供应商的选择，郭孔丰有一套严格而周密的标准。对生产现场进行卫生质量打分，是必不可少的一个环节。让郭孔丰惊讶的是，到他手里的几个供应商考察报告中，鲁花植物油厂的卫生质量得分出奇的高，超过了一些规模要大得多的国营油脂工厂。郭孔丰决定亲自到鲁花植物油厂去考察。鲁花植物油厂的条件虽然简陋，但质量标准和卫生管理相当严格，现场操作井然有序，各项记录清晰完整。郭孔丰是油脂加工的行家里手，自然看得出来，孙孟全对工厂的管理是下过很大一番工夫的。孙孟全对花生油品质的执着追求，以及对花生油产业未来发展的雄心打动了郭孔丰，郭孔丰也给了孙孟全一份天大的意外惊喜：郭老板决定注资鲁花，帮助鲁花升级改造。

社会主义市场经济体制的改革，不仅逐渐放宽对外资的限制，还在税收、土地等政策上给予外资不少优惠政策。外资随之蜂拥而入，掀起了一个来华建厂的投资高潮。鲁花正巧赶上了这一拨的外商投资热，获得了一个难得的发展机遇。

鲁花是北海工厂的供应商，郭孔丰不可能撇开中粮，自己去对鲁花进行投资。于是，丰益和中粮专门新成立了香港嘉银（莱阳）有限公司，双方在香港嘉银中各占51%和49%的股份。香港嘉银又在莱阳鲁花浓香花生油有限公司（简称“莱阳鲁花”）中占有49%的股份，这就相当于丰益和中粮各拥有莱阳鲁花25%和24%的股份。

郭孔丰与孙孟全一见如故。不过，在当时，两人谁也没有料到，这只是丰益与鲁花一系列合作项目的开始。

1993年，也就是合资公司成立的当年，莱阳鲁花即引进丰益和中粮的资金300多万美元，买来国外先进设备，扩大生产规模，年产量由原来2千吨增加到2万吨，一跃成为全国规模最大的高级浓香花生油专业生产厂家之一。莱阳鲁花又建起了胶东半岛容量最大的万吨恒温花生原料库和容量达3千吨的地下储油罐。丰益和中粮对莱阳鲁花的投资陆续一共增加到900多万美元。对比一下，鲁花植物油厂的初始投入资金据说为300万元，其工商注册资本仅有10.3万元人民币。

山东作为中国生产花生油的第一大省，有着大小上百家的花生油厂。鲁花作为一家乡镇企业，不可能从银行或农村信用社拿到多少贷款。如果要凭借自身的资金积累发展，不知道要花多少年才能做大。鲁花花生油品质虽好，但因为规模太小，此前名不见经传。鲁花能够一飞冲天，莱阳鲁花的创立绝对是一个关键节点。没有从0到1的这一步飞跃，就不会有未来从1到100的辉煌。

更具重要意义的是，外资的进入，迫使鲁花进行改制，逼着鲁花将产权明晰化。和那时的多数乡镇企业一样，鲁花植物油厂属于集体所有制。在20世纪80年代的社会现实中，必须要有地方基层政府的支持，乡镇企业才能有效获得各种生产要素和其他社会资源，从而发展壮大。模糊的产权有助于乡镇企业降低交易费用，在双轨制的大环境中寻隙野蛮生长。人民公社制度的传统，也决定了乡镇企业必须从属于集体。但郭老板是绝对不会把资金投向一个产权不明晰的集体所有制企业的。莱阳鲁花一个企业引进的外资，就相当于莱阳市当时其他十多家外商投资企业所实际引进外资的总额。对于天上掉下的这么一大笔巨额外资，何况还有央资的成分在内，当地政府自然是全力予以支持，大开绿灯。又遇上莱阳对工业企业全面推行股份制改造，鲁花植物油厂得以顺利完成改制。

需要强调的是，与倾向个体私营经济的江苏和浙江不同，山东更青睐将集体企业改造成股份制企业，而且多是国家控股。而鲁花产权清晰并且没有国资成分（中粮的股份是“出口转内销”，形式上表现为外资），应该说是相当幸运的。当时因企业的产权不清晰造成的经济案件，可谓数不胜数。鲁花的改制，绝对是一件至关重要的大事。

鲁花的改制是很超前的。因为全国性的集体企业产权改革，要到1998年才全面开始，鲁花整整提前了5年的时间。鲁花的改制也很彻底。改制前的鲁花规模很小，也不知名，所以改制几乎没遇到什么障碍。鲁花很可能是一步到位，集体经济彻底退出，而不是像很多企业需要分步走——先是国家或集体控股，再让公有制经济成分逐步退出。分步走的改制往往需要企业耗费大量的时间和精力，许多企业就这样被谈判给谈死了。

新成立的莱阳鲁花，明确由孙孟全控制了51%的股份。在2001年3月成立的莱阳鲁花贸易有限责任公司，后更名为山东鲁花集团有限公司，并完全由孙孟全家族控股，成为其投资平台。孙孟全在莱阳鲁花等各公司拥有的股份及鲁花商标均改由山东鲁花集团有限公司持有。产权的清晰为鲁花的发展壮大奠定了坚实的基础。

鲁花因引入外资而获得的好处还远不仅于此。

自20世纪90年代以来的这二十来年，是中国消费品营销狂飙猛进的年代。一方面，消费者的消费能力在迅速提高，但消费心智尚未成熟，容易被各种吹嘘得天花乱坠的广告所轻易诱导。另一方面，市场遍地是黄金，到处都是机会，而市场环境还远未规范，给了那些随意夸大产品功效的企业以极大的生存空间。许多企业如肥皂泡般迅速放大又瞬间破灭，主要有三大模式：或者过度依赖广告；或者多元化失败；或者公司管理混乱，尤其是现金管理能力不足——不管出了什么问题，多数死掉的企业最终都苦于现金的匮乏。更糟糕的是，将这几种模式聚集于一身，如主做保健品和房地产开发的珠海巨人集团就是一个典型。山东企业也不乏这类失败案例，如央视标王秦池白酒、包治百病的三株口服液和多元化扩张失败的小鸭电器等。

而莱阳鲁花则拥有很独特的企业股权结构，民营：外资：央企=2:1：1，外资和央企不参与鲁花的具体经营，这就让鲁花能够拥有民营企业的灵活机制。但另一方面，外资和央企的股份又足够大，对鲁花的战略发展有足够的影响力。更何况外资和央企是出资人，更有监控鲁花资金运用的权力。

鲁花的企业治理是相当成功的。鲁花虽然也投入了包括央视在内的大量广告费，但鲁花在电视报纸上的广告预算其实从来不超过销售额的2%。鲁花的多元化扩张极其有限，虽说也兼并了一些酱醋小厂，但更可能是为地方政府解忧之举。鲁花也做房地产，不过仅开发了几个楼盘，主要是为公司员工解决住房问题。为了让出资人满意，鲁花自然要有规范的财务管理。在郭老板与鲁花未来的一些合作项目中，我们也可以看到郭老板派驻有财务高管担任董事一职。鲁花的成功，当然有赖于孙孟全个人高超的企业治理能力，但也离不开投资人对鲁花在战略发展和资金运用上的管控。应该说，莱阳鲁花的股东结构对鲁花的健康成长大有好处，鲁花得以轻松避免民营企业容易陷入的上述三大陷阱。

还有一点至关重要：鲁花品牌居然不归合资公司所有，而是被牢牢控制在孙孟全自己的手中。这意味着孙孟全掌握了很强的话语权和主动权。关于这一点的重要意义和深远影响，我们只要对照着同时期的另一个案例就可以看得很清楚。1996年，法国达能集团出资4500万美元拥有了“娃哈哈”51%的股份，娃哈哈也从一个集体所有制企业变成了产权清晰的合资企业。三年后，宗庆后从政府手中获得了娃哈哈29%的股份，此后开始大规模设立“体外公司”。这些非合资企业多达61家，所生产的产品均使用与达能合资的公司拥有的娃哈哈品牌，达能却未从这些企业身上分享到任何收益。忍无可忍的达能于2006年提出抗议和诉讼，要收购这些非合资企业51%的股权。大股东和企业创始人之间的冲突，让在中国市场上已有很大影响力的娃哈哈品牌危在旦夕。幸运的是，在中法两国政府的协调下，双方最终达成和解，达能将所有的娃哈哈股份都出售给了宗庆后。在外资大举进入中国的浪潮中，在资本主导下，许多中国品牌都像娃哈哈这样被收归外资所有，其中有不少退出了市场。而鲁花就从来不曾经历过类似的品牌危机。

孙孟全将鲁花品牌控制在手，并不是说当时孙孟全有多强的品牌意识，实际情况恰恰相反。山东有一家面粉厂，迟至1990年才注册了米面品类的鲁花商标，居然还早过孙孟全。也许是受鲁花面粉的启发，也许是受郭老板的指点，总之，孙孟全较迟才在食用油类别上注册鲁花商标，并阴差阳错地让郭老板痛失鲁花品牌的控制权。要知道，郭老板的品牌意识可不是一般的强。他最早在马来西亚注册金龙鱼商标，在与山东博兴一家油厂的合作中获得了口福品牌，甚至还一度拥有福临门品牌的部分控制权。

中粮拥有鲁花的股份，对鲁花来说还有很多微妙的好处。我们知道，地方政府与民营企业之间往往是“剪不断、理还乱”的关系，民营企业上交的税费是地方政府的财政支撑，民营企业解决的就业问题关系当地老百姓的福利，民营企业采购的农产品能帮助农民增收致富，因此，地方政府支持民营企业的发展。但是，另一方面，地方政府的利益诉求与民营企业也不完全一致。例如，地方政府会要求民营企业尽量把投资留在当地，要求民营企业兼并当地的其他破产企业，或者让国有企业兼并遇到各种危机的民营企业，有的地方政府甚至会直接插手民营企业的具体经营管理……这些困扰鲁花几乎都不曾遇见过，这与其背后有“央妈”的无形撑腰应有莫大的关系。

鲁花植物油厂的脱胎换骨正逢其时，因为中国乡镇企业正走到了一个十字路口。

1992年，中国市场化进程开始加速。乡镇企业的产出竟以平均42%的超高速度增长，占国家工业总产出的比重一度超过了四分之一，出口创汇超过了三分之一。乡镇企业的发展在各区域间开始失衡。国家对农民的管制放松了，农民可以“离土又离乡”。上亿内地农民跨省来到沿海地区打工，沿海地区的“三来一补”劳动密集型产业突飞猛进。热闹都是沿海的，留给中西部的只有落寞。

表面上看，乡镇企业形势一片大好，但在繁荣的表象之下却是危机重重。大城市经济圈的高速扩张，吸引了大量农民进城发展，让乡镇流失了资本和劳动力。政企分开成为趋势，地方政府对乡镇企业的优惠政策在减少，外资企业反而成为座上宾。金融机构银根紧缩，乡镇企业从银行和信用社得到贷款的难度增加。中国社会商品供应越来越丰富，消费品市场从卖方市场向买方市场转变。乡镇企业在前期发展阶段拥有的比较优势开始慢慢丧失，甚至转成不利因素。再加上改革深化后的国企因其垄断地位而大肆膨胀，获得超国民待遇的外资企业大举进入，乡镇企业面临严峻的挑战。许多乡镇企业由于自身资本不足、管理粗放并缺乏品牌意识，导致其技术落后，生产安全条件差，产品质量不行，对环境污染严重，越来越不适应残酷的市场竞争和政府管制规范化的要求。

市场压力也带来了改制和转型的机遇。能够生存下来的乡镇企业，大多数都在向民营企业转变，并有约2%的比例引入外资而成为三资企业。不少乡镇企业在成功改制后，重新成为中国经济发展的中坚力量。

鲁花就是那少数引入外资的乡镇企业中的幸运儿。当然，莱阳所属的烟台市，早在1984年就被列入首批沿海开放城市，拥有政策优势，积极开展招商引资工作，引入美国、日本和韩国等世界各地的外资也已是平常事。值得一提的是，1992年3月，山东省主要领导同志带队分赴广东、福建、海南取经，回来后立即召开全省对外开放工作会议，提出解放思想更新观念、筹集搞活资金、老企业嫁接改造和乡镇企业利用外资等八大方面实现新突破。鲁花引入外资，正碰上了个阳光灿烂的好日子。鲁花也许是1949年以来首家引入外资的花生油企业，但我们将看到，很快会有不少花生油厂，包括青岛植物油厂在内，都像鲁花一样引来了外资的注入。

郭老板给鲁花送来了资金，却没有送来利润。鲁花给北海工厂做供应商的时间并不长。

20世纪90年代初，中国老百姓的生活水平还很低，连小包装油都还是新生事物，更不要说能吃得起小包装的花生油。北海工厂和南海油脂一样，也以调和油作为产品主推的方向。调和油对花生油的品质要求不需要太高，于是就有人抱怨莱阳鲁花供应的花生油原料价格太高，增加了产品成本，成为小包装调和油产品推广不力的原因。我们知道，中粮和丰益都擅长大规模生产和低价格竞争，价位较高的品牌产品实非其所长。而孙孟全也不可能为了适应北海工厂的要求而降低花生油的供货质量。

大树底下不一定好乘凉。一气之下，孙孟全决定转型，推出刚注册的鲁花商标，主打小包装油市场。

自1993年以来，国家敞开供应粮油产品，以市场调节粮油产品的价格。失去财政补贴的散装油价格暴涨，与小包装油大大贴近。许多消费者开始尝试购买小包装油。小包装油的春天终于来了，成为一个高速增长的朝阳行业。鲁花进军小包装油市场正是时候。

回过来看北海工厂。重视控制成本更甚于重视消费者体验，这似乎预示了福临门品牌的未来走向。要知道，福临门品牌的起步几乎与金龙鱼和鲁花在同一时间。路径选择的不同，决定了品牌力的差异。

鲁花要进军小包装油市场，正与一个强敌迎头相撞，那就是胡姬花牌的花生油。胡姬花是隶属于青岛嘉里植物油有限公司（以下简称“青岛嘉里”）的品牌，而青岛嘉里是嘉里粮油集团和青岛长生集团股份有限公司于1994年成立的合资企业，仅比莱阳鲁花的成立晚了一年。青岛长生集团股份有限公司又是由青岛植物油厂演变而来。胡姬花隶属于国际粮油巨头和国营花生油大厂，可谓根正苗红、家大业大。

两“花”相遇，狭路相逢，谁是勇者？