变自生变

特征一：不确定性不仅是常态，而且是经营的条件与机会。

让我们先看看一家企业的战略机遇。威创视讯是总部位于广州的一家高科技公司，其最早的业务是大屏幕拼接技术。公司在大屏幕拼接技术领域拥有自主创新的能力，并在中国市场上取得了非常领先的地位。

但是从2011年开始，显示技术的改变让这家企业遇到了前所未有的挑战。以下三个最重要的挑战，已经摆在每一个威创视讯人的面前：新业务没有获得根本性的突破；代理商、用户、市场甚至同行都在观望；公司内部弥漫着怨气、疲惫，以及无法看清未来的恐惧。引发这三个最重要挑战的诱因，一方面来自外部环境的变化，另一方面来自公司内部的问题，核心是不确定性加剧。

对于这家公司而言，外部环境真的变了。从技术层面而言，显示技术、网络技术、信息技术、检测技术、新材料技术等，这些与产品相关的技术都有了质的提升。这些技术应用到拼接领域、监控领域自然也带来了巨大的改变。从用户的层面看，公司的用户已经从单纯的显示需求，转变到复杂的使用需求；已经从拼接产品的外行人，转变成拼接产品应用的内行人；已经从产品的购买者，转变为产品的设计者。

从代理商的层面理解，公司的代理商已经从利益驱动，转变到价值驱动；已经从采购商，转变成价值链的管理者；已经从用户的供应商，转变为用户的服务商。

从同行层面理解，公司的同行不再是简单地进行模仿，也成为商业模式的创新者。它们利用资本的能力、整合资源的能力、与市场沟通的能力、寻找新的人力资源的能力、规划市场的能力等，都在快速地显现出来，并有明确的方向以及凸显这些能力的展示方式。

从市场的层面看，拼接领域呈现出了明显的市场新格局：需求多元的结构、产品细分的结构、增值应用的转变、渠道多元的结构。

任何一家企业能够持续发展，最根本的原因是能够与环境互动，并与环境发展的趋势相吻合。所有成功的企业都善于在环境变化中掌握机遇，威创视讯之所以有今天的成功，源于在过去十年中，理解并拥抱了中国市场的高速发展，用适合中国市场的特点，安排了自己的商业模式。但是，到了2011年，如上述所言，环境改变了，如果依然用创业之初的商业模式、产品结构以及市场认知支撑业绩，显然已经无法持续；借助惯性发展，虽然能够完成每一年的任务，但是无法看到更长远的未来。公司决策层知道，这是“虚假繁荣”，被业绩掩盖的“虚假繁荣”，这会让公司在未来的竞争中，处于极其被动的境地，并有可能一步步失去已有的市场地位。

威创视讯人从这一年开始，意识到需要做出彻底改变。他们有意识地培养自己，让自己不受日常工作的局限，以更广阔的视角看到行业发展的大格局，而且思考各种不同寻常、有别于以往的事件对整体市场前景的重大影响。他们将所有这一切的变化视为一定要彻底改变自己的动因，甚至他们会要求自己离开行业去找新的机会，而不仅仅局限于原有的领域、原有的竞争力、原有的经验。所以，公司确定了“资本驱动转型”的“双业务”战略，在2015年成功跨界到中国儿童成长服务领域。

有些人看待市场变化过于狭隘，无法看到其背后更为深远的影响，庆幸的是威创视讯的创始人何正宇看到了变化背后更为深远的影响，及时引进战略伙伴和君商学，并带领董事会坚定地落实“资本驱动跨界”的战略。今天的威创儿童成长服务平台已经是中国在该领域中的领先者。如果不是大屏幕拼接领域的不确定性对威创视讯的挑战，威创视讯的儿童成长服务平台也不太可能出现。今天的威创视讯已经更名为威创集团，并成功在两个产业领域中打下了发展的基础。

视不确定性为发展的机遇，这是威创集团成功跨界的主要原因。同样不断挑战自己、与不确定性共舞、驱动成长的华为更具有代表性。

华为从一家小公司成长为一个真正的全球行业领袖，经历了自我超越和持续变革的过程。这个成长过程也源于华为对自己所在领域变化的敏锐与呼应。在《华为基本法》的基础上，从1998年第三季度开始，华为借助IBM的顾问团队踏上了转型的艰难历程，主要做了以下几件事情：

∷1998～1999年，华为知道它面临的竞争会来自跨国企业，而这也是它获得发展的机会，所以决定借助IT发展规划将业务运营提升到世界级水平（组织内部研究华为如何利用IBM来改进自己）。

∷1999～2003年，华为了解到为客户价值创造的研发，会让它找到未来的机会，因此展开为客户进行计划、选择、调整、开发和管理新产品的开发系统，将以研发为唯一视角变成跨职能的视角来满足未来业务（提升华为的供应链）。

∷2000～2002年，华为需要全员面向顾客，并形成共同的工作习惯与话语方式，利用组织能力服务顾客，打造未来的竞争力。它开始构建客制化应用方案的IT能力，实施所有需要的IT工具来支持IPD的流程和方法论（共同理解和变革管理方式）。

∷2003～2008年，自我驱动成长可以让华为面对不确定性，并由此获得新的发展机会，因此华为建立了一个能够支持和推动未来持续增长的组织模式（华为强调基本的领导能力建设）。

∷2009～2013年，成为真正的全球行业领袖需要华为具有更加强大的创造力与组织力，这样才会形成一个柔性化的组织并引领变化，从而成为行业领袖（华为强调一线授权以及“轮值CEO”的组织创新）。

∷2013～2016年，华为步入战略“无人区”，需要更大的力量来面对不确定性，所以需要构建直接连接终端消费者的能力，需要能够真正基于最终消费者的价值创造（华为主航道战略、与终端消费者沟通）。

在华为持续变革的计划中，任正非以一个战略领袖的敏锐性，感知变化并超前做出布局与安排。他也一直要求自己成为坚定的变革领导者。

IBM前任总裁郭士纳说：“核心领导人的存在对转型成功有着深刻的影响。”企业总是希望可以寻找到持续发展的路径与方法，其关键是领导者对于变化的理解以及从中生发出战略的能力。

通过最近十几年的观察，特别是互联技术对传统企业的冲击，我发现，如果不是从变化中寻找机会，不做彻底的自我超越，不做组织与文化上的转型和创新，而仅仅是在经营上做调整，应该很难取得成效。其中最核心的是领导者要做出改变，因为企业责任的主体以及组织文化的主体依然在领导者的身上，需要领导者自己来主持企业转型，要知道缺失了领导者转变这个环节，转型很难进行。

2013年，市场环境发生了很大的变化，健康行业的高端市场下滑严重。“同仁堂健康”为消费者所熟悉的虫草、燕窝、海参等高档滋补产品销售也出现了下降，而新的明星产品又迟迟没有出现，一直快速增长的销售因而受到了冲击。这时，同仁堂的经理人开始反思，原有的产品优越感少了，怎么做好市场、做好服务的声音多了起来。“同仁堂健康”CEO俞俊说：“在市场变化、销售下降的时候，我对战略转型反而更加坚定。我们自上而下开展了多达百场的战略宣讲，对全体员工进行战略培训，要求所有中高层都向我讲述他们对战略的理解。”

在接下来的一年多时间里，“同仁堂健康”迅速开发出了对外和对内的交流平台，推出了多个微信公众号，在营销上也以一些典型客户为原型，在网上现身说法。公司中高管团队建了一个日常交流的“Change Maker”（变革者）微信群。在群里，各种以用户为中心的案例、来自互联网企业的经验成为最热门的话题。在新产品开发上，“同仁堂健康”也摒弃了原有的“我有一个特别好的产品，人人都知道它特别好，现在我卖给你，你不买就是吃亏”的思路，转为“我发现客户有一个未被满足的健康需求，而我们‘同仁堂健康’可以开发出相应的产品，满足这个需求”。

优秀的企业实践表明，一个好的企业领导者一定是坚定地因应变化引领变革的，他会把每一个变化视为挑战，并毫不犹豫地带领整个组织进行变革；他会把每一个变化视为自己的机会，而不是阻碍，用创新与变革来拥抱机会。