2 新市场的麦子与关键的第二象限

波士顿矩阵的局限性在于：为分析公司内部业务组合并进行战略选择的方法，并不能用于衡量和分析外部的新市场、新业务是否需要进入。很多时候企业在自身所处市场不景气而其他市场出现全新或重大机遇时，就需要仔细评估是否需要进入全新领域，这种目标市场迁移能力是组织能够基业长青的核心竞争力。对一个组织来说，重要的不是某个时间点、某个范围的市场（区域或行业等）具有优势，而是连续不断在不同的市场环境中都能展现优势。帮助组织生存发展的模式是构建新模式下生存所需的组织能力，线上的电商公司千方百计进入线下零售，线下零售商也在绞尽脑汁进入在线零售，最终的目标就是成为一种同时具备线上线下能力的两栖新物种——新零售。在陆地上被狮子追赶时，跳入水中；在水中被鳄鱼威胁时，返回陆地，这种两栖能力帮助物种增加了生存的可能性。

如果你要成功，你应该朝新的道路前进，不要跟随地走被踩烂了的成功之路。

——约翰·洛克菲勒（John Rockefeller），美孚石油公司创始人

新业务分为两种情况，第1种情况是尚不存在，企业需要强大的非连续性创新能力（如从iPod、iPhone到iPad 3种产品就属于非连续性创新或蛙跳式创新），需要从0开始开创，如在数码相机、手机出现之前，这类产品的市场并不存在。第2种情况是产品市场已经存在，企业需要评估自己是否需要进入该新市场，这时就需要新的方法论和分析框架。笔者经过思考，绘制了一个新的思维框架，命名为新市场蛙跳战略矩阵或非连续性创新战略矩阵，如图3-2所示。

根据新业务的市场需求性与广泛性的强弱，以及公司自身是否具备从事新业务的组织能力的强弱，分为4个象限。

第一象限为市场需求性与广泛性较强且公司自身开展新业务的组织能力也很强（如团队组织能力出现冗余：团队大量成员具备开拓新业务的经验、团队对于市场有充分了解和经验、可以迅速组建一个齐装满员且符合胜任力要求的新业务团队等），则这个新市场可以进入。这个象限用小麦作为象征物，小麦的需求性与广泛性很强，且大部分人都有种植能力。

第二象限为潜在市场规模大，但公司自身开展新业务的组织能力较弱，则公司有几种选择：发展自身组织能力，进而使之成为第一象限业务。采用创新手段、工具解决自身能力不足问题，如“草船借箭”式合作，借助合作伙伴的能力弥补自身的能力不足。在现在的商业环境中，重要的不是自身能力的强弱，而是整合多少外部资源为自己所用的能力。如果以上两种办法评估不可行或代价太高，则只能放弃。这个象限的象征物为杨梅，源自成语“望梅止渴”，远方的杨梅再好吃再止渴，也需要自身有能力到达远方。

如果你要成功，你应该朝新的道路前进，不要跟随地走被踩烂了的成功之路。

—— 约翰·洛克菲勒，美孚石油公司创始人

第三象限是潜在市场规模较小且公司从事新业务的组织能力也弱的情况，这种情况必然是果断放弃。这个象限的象征物为玻璃片，要吃玻璃片的人很少，而且具备吃玻璃片能力的人凤毛麟角。

第四象限是潜在市场规模较小，但公司从事新业务的组织能力较强的情况，这种情况的选择是伺机而动：等待这个市场做大，或者判断这个市场未来有做大的可能性时提前进入培育市场，占领市场份额。如果属于利基（Niche）市场即小众市场但有获取利益的基础，则需要通过评估公司整体战略来权衡进入的必要性。

通过新市场蛙跳战略矩阵思维框架，可以很容易发现组织能力对于目标市场迁移能力的关键作用，而这个能力又事关组织的长期生存力。因此，人们衡量一家企业优劣时，不能仅看财务绩效（更多代表组织过去的成绩），还要评估组织的健康度（这决定组织未来的发展潜力）。如果一家公司良好的财务业绩建立在组织健康度下降基础上，其实是饮鸩止渴、得不偿失，透支未来的生命力而换取当下的利益。在投资界有一个共识：当前股价由公司的未来绩效预期决定，而不是过去和当下的业绩，但是通常上市公司呈现给市场的恰恰是过去的财务信息，这些信息其实完全无法预测公司的未来。未来最成功的企业是能够快速变化、适应新环境而且很快建立核心优势的公司，这就需要不断培育构建自身组织能力。

伟大的事业，需要决心、能力、组织和责任感。

——亨利克·易卜生（Henrik Ibsen），挪威戏剧作家

新市场处于哪个象限并不一定是稳定不变的静态，而是不断演进的，每一个象限都有向其他象限演进的可能性，大部分情况下这种演进是由市场自身的规律决定的。只有一种情况，第二象限的新业务在公司自身发展了组织能力时可以有效地演进到第一象限，企业就能创造巨大的收益和无限的可能。因此，本质上进入新业务市场的组织能力是企业掌握自身命运的能力。

进入新市场的组织能力包括以下能力。

高效组建新业务的卓越团队的能力：新业务团队数量上匹配（齐装满员）和质量上匹配（知人善任），前者需要在招聘速度和内部选拔效率上有保证，后者需要在选才的效度和培训发展的效率上有较高的水准。

构建板凳深度的能力：构建人才供给线的健壮性能力，这需要企业在面临战略选择时在人才储备库建设上不能临阵磨枪，而是做到兵马未动，粮草先行。

有效管理系统和机制：新团队即使能招之即来，但也不一定能来之能战。团队进入高效生产和协作状态需要一定时间周期，而这个时间周期在特定市场则是生死攸关的，如移动物联网领域日益表现出赢家通吃的特征。当新浪微博取得第1名后，其他微博都只有死路一条。项目团队需要在初期“把油门踩到底”，尽快取得市场份额领先优势，锁定胜局。新团队需要相应的胜任力、职能组合、协作机制和流程，并确保团队中的人才都是“正确的人坐在正确的位置上”。如果要确保团队的高度敬业，并能确保团队如同一个新机器迅速完成发动、试车、磨合，进入最大功率输出状态，则组织需要准备一套行之有效的管理系统。在组织中，一般会遵循“新人做老事、老人做新事”的原则。新人做公司内曾经有人做的事情，很容易得到其他人的指导和建议，可以像走捷径一样迅速成长，而老人做老事很容易因为没有挑战而陷入倦怠，因而通过做新事获得挑战感，并获得新经验和新技能。

卓越的领导团队和领导力：新业务的风险和挑战巨大，没有先例和经验可循，一切靠探索，只能“摸着石头过河”。新业务团队需要有丰富管理经验的领导者，带领新团队穿越暗礁险滩。而且新团队往往“兵不知将、将不知兵”，要在短时间内就能让新团队发挥战斗力，需要领导者的智慧和高超的管理技巧。然而，现实中“千军易得，一将难求”，需要企业在领导力发展和领导人才储备库建设上做到未雨绸缪。从本质上来说，新业务拓展是建立在组织领导力的冗余基础上的。

灵活与持续动态的调整能力：新业务往往与老业务有本质的不同，如不同的市场环境、不同的客户、不同的对手、不同的模式，因此往往需要与老业务完全不同的行动方式、做法。过往的最佳实践不再适用了，组织需要持续快速试错、快速反馈、快速调整。

本章小结

（1）波士顿矩阵帮助企业经营管理人员评估判断现有业务的状况并做战略选择，新市场蛙跳战略矩阵则用于判断进入新业务市场的可行度。

（2）对于现有业务组合的战略取舍，企业有投入、维持、获取和丢弃4种选择。

（3）目标市场迁移能力是组织能够基业长青的核心竞争力。

（4）重要的不是某个时间点、某个范围的市场（区域或行业等）具有优势，而是连续不断在不同的市场环境中都能展现优势。

（5）在现在的商业环境中，重要的不是自身能力的强弱，而是整合多少外部资源为自己所用的能力。

（6）衡量一家企业优劣时，不能仅看财务绩效（更多代表组织过去的成绩），还需要评估组织的健康度（这决定组织未来的发展潜力）。

（7）未来最成功的企业是能够快速变化、适应新环境而且很快建立核心优势的公司，这就需要不断培育构建自身组织能力。

（8）组织能力是企业掌握自身命运的能力。

（9）企业进入新市场的组织能力包括高效组建新业务的卓越团队的能力、构建板凳深度的能力、有效管理系统和机制、卓越的领导团队和领导力、灵活与持续动态的调整能力。

波士顿矩阵与新市场蛙跳战略矩阵的思维对比如表3-1所示。