2 洗澡水和孩子要一起倒掉吗

动作要快，不要怕犯错误，即使犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢了！

——路易斯·郭士纳，IBM前董事长兼CEO

一家公司的成败兴亡是公司所有员工行为总和的结果。郭士纳到底做了什么改变了员工的行为？他来到IBM又看到怎样的场景？这要从IBM最初的价值观说起。

郭士纳认为，一家公司最初的价值观是由创始人的思想状态决定的，也就是他的个人价值观、偏好、信仰、个性等，某种意义上公司也可以理解为创始人影子的延伸。IBM的创始人是老托马斯·沃森（Thomas Watson），他奠定了IBM的价值观并让公司的价值观制度化，且总结成IBM的基本信仰：

●精益求精。

● 优质服务。

● 尊重个人。

这些价值观反映在公司的一切制度和员工行为之中，也促成了IBM过去的巨大成功。

一家公司越成功，就会整理并总结自己成功的原因。虽然这是好事，但是随着外部世界的变化，这些规则和指南不可避免地会与外部脱节，这3个价值观也不例外。郭士纳就任后，在公司内看到一系列机械、僵化地遵从价值观的现象，如创始人老沃森当时基于对于客户的尊重，要求员工必须西装革履，并形成了着装规范。但在郭士纳看来，这样机械执行过于呆板，并调整为根据时间场合及对象来决定着装的新规定。他认为，尊重客户才是老沃森最初的意图，不能拘泥于条条框框。他还观察到“优质服务”这一价值观已经从公司与客户的双边互动变成了单向输出行为。“精益求精”这个价值观从过去对于卓越的追求，变成了对于完美的固执迷恋，并导致僵化的企业文化，催生了检查、批准、生效等一系列缓慢的决策过程。

大公司欢迎创新和个性化，就如同恐龙欢迎大个头的流星。

——呆伯特，漫画人物

当时甚至有一个笑话：“产品不是IBM发布出来的，而是从IBM逃离出来的。”“尊重个人”的价值观已经演变为理所当然的津贴式文化氛围，在这种氛围下，员工个人无所作为也可以获得尊重，甚至逐渐演变为为所欲为。任何人、部门都喜欢说“不”，公司内的不合作成了常态，进而导致部门间各自为政，恩怨越来越多，项目被人为地撕裂，决策被延误，资源则被浪费。“尊重个人”的价值观导致的“不”文化还典型表现为“沉默”，并且在做决策时出现，在决策做出后仍以自己的意愿为主，对于决策置若罔闻。这种“不”文化足以让庞大的系统停止运转，并且导致部门、事业部之间的争斗似乎要比公司与竞争对手之间的竞争更重要和激烈，他们相互隐瞒、争权夺利、讨价还价。当时的IBM变成了一个颠倒过来的世界，“‘客户变成次要的’，做事的出发点是‘我们能做什么’，而不是‘客户需要什么’”。

公司文化通常深埋在仪式、假设、态度和价值中。这些东西只会在为了某些原因经历变化的时候，才让身处其中的人清楚地体会到。

——罗伯·高菲（Rob Goffee），学者

郭士纳来到IBM时，吃惊地发现公司里没有客户和竞争对手的任何信息，市场份额数据是根据员工想象出来的，员工不关注客户和市场，而是关注内部的职位变动。

大企业不是“无所不能”的，它们通常有“五所不能”，即看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场。

——克莱顿·克里斯坦森，《创新者的窘境》的作者

郭士纳提出：“我们能成为这个新时代所需要的公司吗？换句话说，我们是否能够再次领先？我无法想象许多公司在任何行业都能领先两个时代。但我现在可以告诉你，在黑暗的日子里，我们开始相信我们可以改变历史。”经过多年自我强化，由于价值观演化出的这些问题变得越发根深蒂固，难以撼动和摧毁。郭士纳当时开玩笑说：“我们总不能把洗澡水和孩子一起倒掉啊”，即价值观和员工已经错综复杂地纠缠在一起，难以分离，无法简单地去改变价值观这盆“洗澡水”。

大企业不是“无所不能”的，它们通常有“五所不能”，即看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场。

——克莱顿·克里斯坦森，《创新者的窘境》的作者

公司文化通常深埋在仪式、假设、态度和价值中。这些东西只会在为了某些原因经历变化的时候，才让身处其中的人清楚地体会到。

——罗伯·高菲，学者