2.6 从业务员角度看O2O是不是伪命题

在第一章中，我用4节的内容介绍了“大数据时代寿险营销应有的思维”，这是站在互联网改变保险生态的角度做的论述。接下来，我想尝试从业务员的角度，看看O2O会不会是个伪命题。

做任何事都要从“为什么”谈起，也就是“动机”。为什么要做这件事？为什么要改变？为什么要创新？当受到互联网冲击时，业务员的发展策略究竟是什么？此时，从线上为业务员“获客”的O2O模式便应运而生。

然而，这里还存在很多待讨论的问题，例如，业务员的定位是否需调整，是否从过往的约聘改为伙伴关系？业务员的佣金奖励制度是否也该调整？业务员是否真的会被去中间化？又有哪些工作可能被互联网取代？这些取代非但不是坏事，反而可能是可提升效益的好事？这些问题，我们在前面做了论述。

好处与坏处，总是一体两面。例如，去中间化可能是坏处，但因此走向专业却是好处。此外，借助新技术，对内可以提升工作效率，节约时间成本，对外可以“获客”，这些都是好处。但从客户的角度应该怎么看？客户和业务员之间是否存在矛盾或交集？公司的战略要如何确定？最终，我们是站在渠道的立场，还是站在客户的立场？这些都是价值主张的改变，也是我们需要回答的问题。

再回到问题的本质，保险的传统价值链被金融科技解构是不可逆的趋势。被解构的价值链会变成什么样？其成本和效益可能出现什么变化？在销售的前端、中端、后端，随着金融科技的介入，又会出现什么变化？从成本和效益的量化角度，这些问题或许会有一个合理的答案。

O2O模式的一大好处，就是为业务员带来可持续、可维护的潜在客户名单。然而，业务员是否存在缺少客源的问题？如果不存在，那么这种模式没有应用的价值；如果存在，那么它就非常有价值。

根据行业经验与访谈结果，我的结论是：业务员缺少客源的问题是真实存在的。但是，要让业务员“买单”，必须证明你的名单具有价值，这个价值可以从两方面衡量和体现：一是货币，二是时间。也就是说，你所提供的名单，可以为业务员带来多少生意？或者帮助业务员节省多少时间？货币和时间都是可以被量化的。

另外，业务员是否需要差异化奖励，我们也应该考虑。这是因为公司既然在前端“获客”上投入了成本，为业务员带来价值，理论上就不需要再为业务员提供佣金奖励。但是除非我们确定，改变佣金奖励制度不会引起不必要的麻烦，否则，采用差异化的佣金奖励制度是必不可少的措施。

或许，另组一个新团队、采用新制度和新管理办法可能会更有效。新团队可以用互联网化为口号，以“理财规划师”为名，所有客户名单由公司提供，按照上述对成本和效益的计算思路，重新制定制度。

测试是必要的，也是降低风险的好办法。我们可以组建一个小测试团队，将名单提供给他们，对他们采用新制度和新管理办法，然后根据整体绩效和投资回报再决定下一步该怎么做。

2012年，我曾尝试组建过一个名为“海豹部队”的互联网销售团队。在游戏公司的支持下，我当时使用的是来自网游保险的客户名单，通过微信等方式和这些客户交流。但后来由于配套管理措施和激励方案迟迟无法落实，加上身为主要推动者的我后来也离开公司，这个项目最后无疾而终，实在可惜。

相同的逻辑和过程也适用于其他渠道，例如电话营销，传统的电话营销也在朝网电合作的方向转变。有些公司趁势将过去只销售简单产品的电话销售员，转变为拥有产品销售能力和服务技能的“客户经理”。

不过，这绝不是件容易的事，与在业务员体系中建立一支全新的“理财规划师”队伍一样，难度很大。

也有其他做法，例如，将试点项目和新建立的团队放在一家由母公司控制的经代公司运营。这样也能有效打消现有团队对公司新政策的疑虑，减缓对现有团队的冲击。

O2O模式是被肯定的，再困难我们也要做。与其被浪潮所淹没，倒不如趁势而上，抢得先机，说不定还有弯道超车的机会。

本节思考重点

1.如果你是从事销售工作的业务员，你会认同O2O这样的商业模式吗？

2.身为业务员，你认为什么样的O2O模式才符合你的期望？

3.身为业务管理者，你又怎么看待上述两个问题呢？