第一部分
弹丸之国 惊世能量

第一章
坚持不懈

斯科特·汤普森看了看手表。很多工作还没来得及做，但必须在这周结束之前完成，而现在已经是星期四了。汤普森是个大忙人，作为全球最大的在线支付平台——贝宝（PayPal）的总裁，他使网络成为支票和信用卡发挥用途的新平台。不过眼下，汤普森答应了一个年轻人要给他20分钟的时间，这个小伙子声称能解决在线支付存在的欺诈、信用卡诈骗以及电子身份被盗等问题。

施瓦特·沙克德没有创业者惯有的那种无礼，不过这也没什么太值得称道的，因为，汤普森知道，绝大多数创业公司最终都没有出路。沙克德看上去不大具备一个哪怕只是贝宝高级工程师的那种气质，但是汤普森不会拒绝这次会面，即使基准投资公司（Benchmark Capital）要求也不会。

基准投资公司早就对eBay进行了种子投资，早在eBay的创始人用公寓的钱建设一个交换Pez糖果盒藏品的奇怪网站，就开始了投资。今天，eBay成了一家在全球拥有多达1.6万名员工，资产达180亿美元的上市公司；同时，eBay也是贝宝公司的母公司，基准投资正在考虑投资沙克德的公司Fraud Sciences。这是一家以色列研发可以检测欺诈的网络信用卡公司，为了帮助完成合法清查，基准投资公司的合伙人要求汤普森这个在电子欺诈方面经验丰富的人，对沙克德其人及其公司进行初步的核查。

“那么你们的模式是什么，沙克德？”汤普森问道。他很想尽快结束这次会面，似乎对自己即将要进行的一分钟“电梯演讲”的环境还不是很满意。沙克德稍微移动了下身子，然后平静地说：“我们的思想很简单。我相信这个世界上只有两种人：好人和坏人。打击欺诈的办法就是在网络上把这两种人区分开来。”

汤普森压抑着自己的挫败感，这种感觉常常光顾他，甚至在帮助基准投资公司的时候也未能幸免。在来贝宝之前，汤普森是信用卡巨头Visa公司的一名高层人员，即便是如此大的公司也仍然被反欺诈工作深深困扰着。大多数信用卡公司和网上商家的很大一部分员工都投入到审查新客户、反欺诈以及身份盗用的工作中去了，因为这是决定边际利润和能否建立客户信任的关键所在。

Visa及其合作银行一共有成千上万名员工每天都在做着打击欺诈的工作，贝宝有2 000名这样的员工，其中包括他们最优秀的50名博士工程师，这一切都是为了要走在那些骗子的前面，防止欺诈的发生。现在这个家伙还说什么“好人和坏人”，好像他是第一个发现这个问题的人似的。

“听起来不错，”汤普森说，他努力控制住自己的情绪，“那么你如何做到这一点呢？”

“好人会在网络上留下他们的痕迹——数字的足迹——因为他们没什么要隐藏的。”沙克德用他那带有浓重口音的英语继续说，“坏人就不会，因为他们努力想隐藏自己。我们要做的就是去寻找足迹，如果你能找到这些，就能将风险降低到可接受的最低程度，就有能力承担。真的就是这么简单。”

汤普森开始怀疑这个名字奇怪的家伙不是来自另一个国度，而是来自另一个星球。难道他不明白反欺诈是多么辛苦的一件事吗？要核查背景，想尽办法弄清楚当事人的信用历史，通过复杂的算法，计算一个人的可信度。你总不会走进美国国家航空航天局（NASA）然后跟他们说：“为什么要造那些既昂贵又古怪的宇宙飞船呢，你们需要的也许只是一把弹弓而已。”

然而，出于对基准投资公司的尊敬，汤普森决定再容忍沙克德几分钟。他问道：“那么你是从哪里学到如何做这些的？”

“从追捕恐怖分子的过程中。”沙克德实事求是地说，“以前，我所在的小组的任务就是通过跟踪恐怖分子在网络上的活动，协助抓捕恐怖分子。恐怖分子通过虚构的身份在网络上调拨资金，我们的工作就是在线上找到他们。”

汤普森已经听这个“恐怖分子抓捕者”说得足够多了，甚至有点太多了。现在他有一个很简单的解决办法。“事实上你们这么做过吗？”他问道。

“是的，”沙克德用他那平静而自信的口吻说，“我们对数千笔交易采用了这种做法，几乎每次都成功了，只有4次例外。”

“哦，不错。”汤普森心里想，不过他已经忍不住有点好奇了，“那么做这些需要花多长时间呢？”

沙克德说他的公司自成立以来的5年时间里，已经分析了4万多笔交易。

“好的，那么这就是我们现在要做的。”汤普森说，他答应给Fraud Sciences10万个贝宝的交易记录，让他们去做分析。这些都是贝宝已经发生的消费交易记录，但是出于保护合法的隐私的原因，贝宝必须清除一些私人资料，这将为沙克德的工作增加难度。“看你们能做多少吧。”汤普森说，“把你们处理完的记录给我们，我们会将结果与我们自己做的进行对照。”

因为检查第一批4万份交易记录已经耗费了沙克德公司5年的时间，汤普森心想，自己应该不会在短时间内再见到这个家伙了。但他并未提出任何不公平的要求。为了检验沙克德所说的那个耸人听闻的系统是否能在现实世界中发挥作用，有没有价值，这样做是有必要的。

但是，Fraud Sciences公司原先处理的4万条交易记录都是手工进行的。沙克德明白，要想达到贝宝的要求，他必须使系统实现自动化以处理大量的交易记录，要在最短的时间内力争把每条交易记录都调查清楚，同时丝毫不能在系统的可靠性上打折扣。这就意味着他要完全接管测试了5年之久的系统，然后将其完全打破，而且动作要快。

汤普森在某个星期四把交易数据给了沙克德。“我想从此以后我和基准投资公司就可以摆脱这个让人讨厌的家伙了，”汤普森回忆说，“我再也没听到过沙克德的消息，至少几个月内没听到过。”所以在那个星期天忽然收到一封来自以色列的邮件时，他确实是倒吸了一口凉气。邮件上说：“我们做完了。”

汤普森简直不敢相信这一切。星期一早上他做的第一件事就是，把Fraud Sciences提交的结果交到他的博士团队手里，让他们来做分析。博士们花了一周的时间将沙克德的分析结果和贝宝的结果作对比。但在星期三的时候，汤普森的工程师们已经为自己目前所看到的结果惊呆了。沙克德和他的小团队利用更短的时间和不完整的数据，做出的分析结果却比贝宝的分析结果要更精确。差别主要在于那些让贝宝感到很麻烦的交易记录上。在这方面，Fraud Sciences的分析结果要比贝宝的精确17%。这是一组客户申请名单。汤普森说，贝宝一开始拒绝了这些人，但是根据贝宝所获得的、最近这些被拒绝客户的信用记录判断，我们当初的拒绝是一个错误：“他们是一群优秀的客户，我们原本就不应该拒绝他们，可我们的系统却遗漏了他们。但是沙克德的系统是如何将他们留下来的呢？”

汤普森意识到他现在看到的是一种真正新颖的反欺诈手段，Fraud Sciences用了比贝宝还要少的数据，就能更精确地预测出谁将是优质客户，谁是劣质客户。“我坐在那里，几乎目瞪口呆。”汤普森回忆说，“我不明白，我们是世界上最优秀的风险管理公司，而这个只有50人的以色列公司，凭着那个不切实际的‘好人’和‘坏人’的理论竟然能打败我们？”汤普森心想，也许Fraud Sciences公司的系统的效率早在5年前就已经超越贝宝了，他原来的公司——Visa恐怕永远也不会想到这种办法，哪怕是再给它10年，甚至15年。

汤普森知道他必须跟基准投资公司说点什么了：贝宝不能让他的竞争对手掌握Fraud Sciences的突破性技术，这种结果足以击垮贝宝。这不是基准投资要投资的公司，贝宝要收购这个公司。立刻！

汤普森前往拜访eBay的首席执行官梅格·惠特曼（Meg Whitman），想和她一道促成这件事。“我告诉汤普森这不可能，”惠特曼提及此事时说，“我们在市场上处于领先地位，这种不起眼的小公司是从哪里冒出来的？”汤普森和他的博士团队把结果给惠特曼粗略看了一下，惠特曼同样大为吃惊。

现在在汤普森和惠特曼手上的是一个真正始料未及的问题，他们该如何跟沙克德说呢？如果汤普森如实告诉这个创业公司的首席执行官，你们轻轻松松就打败了这个行业的老大，那么这个创业团队就会意识到自己拥有的是一个多么贵重的东西。汤普森知道贝宝收购Fraud Sciences势所必然，但是他该怎么告诉沙克德测试的结果呢？怎样才能既不抬高这个公司的价格又能为自己争取谈判的砝码呢？

最后汤普森决定拖延时间。对于沙克德那封殷切盼望回音的邮件，他的回答是：贝宝需要更多的时间去作分析。最后，汤普森回应说，下次与Fraud Sciences团队在圣何塞会面时，他将亲自和大家分享最终的结果，希望借此再为自己赢得一些时间。但是仅仅一两天之后，沙克德就登门拜访了汤普森。

不过，有一点是汤普森不知道的，那就是Fraud Sciences的创始人——沙克德和萨尔·维尔夫两人同为以色列精锐的情报机构8200服务，并无意将他们的公司出售给贝宝。他们只是想得到汤普森的支持，帮助他们顺利通过基准投资公司的合法清查工作。

汤普森找到惠特曼说：“我们需要赶紧定下来，他们来了。”惠特曼对此表示支持：“我们买下这家公司吧。”在做了一些估值工作后，他们决定出价7 900万美元。但是沙克德拒绝了。Fraud Sciences公司的董事会，包括以色列风险投资公司BRM在内，认为该公司的价值至少是2亿美元。

埃利·巴克特（Eli Barkat）是BRM公司的创始人之一，他为我们解释了评估Fraud Sciences未来价值的理论基础：“第一代技术安全产品主要是保护个人电脑不被病毒侵入，第二代技术安全的任务是建立防火墙防止黑客攻击。”巴克特对这两种威胁都略知一二，并已筹资建立公司从事这方面的工作。Checkpoint公司就是其中之一，它也是一家以色列公司，由一批8200团队的年轻校友创建，今天它的价值已达50亿美元，在纳斯达克公开上市，客户包括了财富100强公司中的大部分公司以及全球众多国家政府。“第三代技术安全的任务将会是防止黑客对电子商务活动的入侵，”巴克特继续说，“而且这将会成为最大的市场。因为到那时，只要有电子商务发生，黑客们一边玩得开心——这是种爱好，一边还能赚到实实在在的钱。”

同时巴克特相信Fraud Sciences拥有最优秀的团队和最卓越的技术，能够防御网络和信用卡欺诈活动。“你们必须了解以色列人的心态，”他说，“当你们在苦苦寻觅新技术想要找出恐怖分子的时候，当许多无辜的生命安危未定的时候，其实找小偷要简单多了。”

谈判仅仅进行了几天，汤普森和沙克德很快就达成一致，以1.69亿美元的价格成交。汤普森说，贝宝团队认为可以以更低的价格拿下这家公司。谈判一开始的时候，沙克德始终固守一个更高的价格，汤普森猜测那只是一个蒙人的数字。“我想这是我见过的最自信、最面无表情的一张脸了。但是Fraud Sciences的那些人对自己的公司价值几何已有看法，他们不是一帮从事销售的人，不会宣传，沙克德只是很直率地将价格报了出来。他直截了当地跟我们说：‘这就是我们的方案。我们知道这是最好的。这就是我们认定的它的价值。’然后真的就这么定了下来。这种直截了当、实事求是的谈判方式你肯定很少见到。”

不久之后，汤普森就乘飞机去参观他刚刚购买的公司了。从旧金山出发，有24小时的飞行时间，在着陆前的最后45分钟，汤普森喝了一杯咖啡，好让自己清醒起来。他不经意地瞥见走廊的屏幕上显示着飞机在地图上的飞行轨迹，飞机正接近航线的末端，就要在特拉维夫市着陆。这真不错。直到他注意到地图上的另外一些东西时，这种好感觉开始慢慢消失，此刻，地图上只显示了一些和以色列邻近的国家，他能看到这些国家的名字和首都，环绕在以色列周围：黎巴嫩首都贝鲁特、叙利亚首都大马士革、约旦首都安曼，还有埃及首都开罗。现在，汤普森开始觉得恐慌：“我在这里买了一家公司吗？我飞到了一个战争区！”当然，他从一开始就知道以色列的邻居都有谁；但是他一直没仔细想过以色列原来就这么点儿地方，而且邻居们将它环绕得如此紧密！“这就好像我飞进了纽约，却突然发现原本叫新泽西的地方现在变成了伊拉克。”汤普森回忆说。

不过，下飞机后不久，在汤普森还未适应这个并非完全陌生的环境之前，这个地方倒是给了他一些惊喜，第一个让他印象深刻的地方是Fraud Sciences的停车场，每辆汽车上都有一个贝宝的车尾贴。“在美国人的公司，你可永远感觉不到这种自豪和热情。”

另外一件让汤普森深受触动的事是Fraud Sciences员工在全体员工会议上的行为举止。当他开始讲话的时候，每双眼睛都全神贯注地凝视着他，没有人发信息，没有人上网，更没有人打瞌睡。当他宣布开始开放式讨论的时候，大家的注意力有增无减。“他们提的每个问题都很尖锐，有洞察力；当时我甚至有些紧张，以前我从未短时间内听到这么多打破惯例的言论——一个接着一个。而且这些人不是同级的同事或者监察员，他们是一帮高级员工，不会因为所发表的言论触及贝宝多年来一贯的做事方式而压抑自己的想法。我从未见过如此坦率、不加掩饰、不惧传统、完全专注于一件事的态度。我禁不住想，究竟是谁在为谁工作呢？”

斯科特·汤普森正在经历的只不过是以色列人的“肆无忌惮”的一个侧面而已。根据犹太学者利奥·罗斯腾（Leo Rosten）对意第绪语的描述（意第绪语是一种几近灭绝的德意志–斯拉夫语，现代希伯来语的很多词汇都来自于这种语言），“肆无忌惮”（chutzpah）的意思是“怨恨、厚颜无耻、蛮横无理、惊人的‘胆量’、放肆并且傲慢，其他词语或语言都无法形容之。”外地人在以色列的任何地方都能见到肆无忌惮的影子：大学生同他们教授讲话的方式，雇员们挑战他们的老板，军士质问自己的长官，文员批评政府要员。对于以色列人来说，这不叫“肆无忌惮”，这是很正常的行为方式，随时随地——无论是在家中、学校还是在部队——以色列人觉得这种自信是极其普通的，沉默寡言或者言不尽意或许反而会使你落于人后。

这在以色列是显而易见的，甚至在常用的称谓上也可见一斑，乔恩·米德维（Jon Medved），以色列的一位企业家兼风险投资人，喜欢引用他所谓的绰号“晴雨表”：“从一个普通人对社会精英阶层的称谓上你就能够了解到很多关于这个社会的信息，以色列是这个世界上唯一一个这样的国家，在这个国家里每个权力人物——包括总理和军队政要——都有一个所有人都可以叫的绰号。包括普通老百姓在内，谁都可以用绰号称呼他们。”

以色列前任总理本亚明·内塔尼亚胡（Benjamin Netanyahu）和阿里尔·沙龙（Ariel Sharon）的绰号分别是“比比”和“阿里克”，工党前任主席本亚明·本–埃利泽绰号“Füad”，现任以色列国防部参谋长摩西·亚阿隆绰号“妖怪”。20世纪80年代，富有传奇色彩的国防部参谋长摩西·列维绰号“高佬”——他身高6英尺6英寸。以色列前任国防部参谋长雷哈瓦姆·泽维绰号“甘地”，戴维·埃拉扎尔绰号“护墙板”，拉斐尔·埃伊坦绰号“Raful”。改革党创始人约瑟夫·拉彼德绰号“汤米”，现任政府高级部长艾萨克·赫尔·佐格绰号“臭虫”。这些绰号不是官员背后相互的称谓，而是公开的，每个人都可以这样称呼他们。用米德维的话说，这就是以色列式的不拘礼节。

以色列人肆无忌惮的态度和不拘礼节的行为方式还有另外一个渊源，那就是以色列文化对所谓“建设性失败”或“聪明的失败”的包容。绝大多数当地的投资者认为，如果不能包容相当数量的失败，真正的创新也就不可能实现。在以色列军队里，所有的表现——无论是成功的还是不成功的——无论是实训还是模拟训练，有时候甚至是在战斗中，所有行动结果的价值都是中性的，只要所承担的风险是理智的，经过慎重思考的，那么总有可以总结和学习的东西。

正如哈佛商学院的教授洛伦·加里（Loren Gary）所说，关键是要区分“精心策划的实验和盲目的轮盘赌”之间的不同。在以色列，这种区别早在军队的训练中就已经很明确了。“我们不会鼓励你过分追求优异的表现，也不会因为一次糟糕的失败就不再看好你。”一位空军教练员如是说。

事实上，哈佛大学2006年进行的一次调查结果显示，那些曾经在事业上失败过的企业家，下次创业时成功的概率接近20%，这个概率高于初次创业者的成功概率，比有过成功创业经验的企业家再次创业成功的概率也低不了多少。

在《寻找幸福之国》（The Geography of Bliss）一书中，作者埃里克·韦纳（Eric Weiner）如此描述冰岛——另一个对失败包容度很高的国度。“它是一个重生的国度，当然并不完全是宗教意义上的。”这一点用在以色列关于破产和新建公司的法律方面完全准确。正是因为这些，以色列才能够成为中东地区最容易诞生新公司的地方——同时也是全球最适合投资组建公司的地区之一，即便是你最近一次创业失败了也无妨。但也正是这些给人造成了一种印象，感觉以色列人似乎总是在急急忙忙地创造，寻找着下一个机会。

刚到以色列的外地人常常觉得这里的人粗鲁无礼。他们会毫无顾忌地问那些很少有人问及的问题，比如你年龄多大？你的公寓或者汽车花多少钱买的？他们甚至还会提醒年轻的父母——常常是在人行道或者杂货店遇到的完全不相干的人，在这样的天气为孩子穿那种衣服是不合适的。有句话这么评价犹太人——“两个犹太人会有三种观点。”这话真是一语中的。不喜欢这种坦白率直的人会被以色列人吓跑，而另外一些人觉得这样令人耳目一新，坦诚实在。

“我们用以色列的方式做事，直到把问题分析到最透彻为止。”这是邓慕理（他的绰号叫“莫利”）对圣克拉拉的英特尔高级主管和他的以色列团队之间的区别的历史性论断；同时，这也是一个可供研究的、充分体现以色列人的肆无忌惮的案例。

关于英特尔能否存活的争论总会有个结果，但是这场异常激烈的、持续了数月之久的论战已经远不仅仅局限于英特尔公司了。它同样关系到今天众多普遍存在并被大家认为理所当然的计算机公司是否还会继续存在。

邓慕理是英特尔以色列运营团队的领导，该公司是以色列目前最大的私人部门，年出口额达15.3亿美元。他为我们讲述了英特尔在以色列的故事，以及英特尔和以色列人之间的斗争。

纵观现代计算机发展史，数据处理的速度——计算机完成一项任务需要花费的时间——取决于芯片晶体管的速度，晶体管不断地切换（On/Off），它们处理的命令形成代码，就像字母常常被组成词语一样；据此原理，上百万次切换就能不断地记录和处理数据了。晶体管控制的速度越快（晶体管的“时钟频率”），软件处理数据的功能就越强，这样计算机就能从曾经荣耀的计算器转变成多媒体娱乐的工具和为企业服务的机器了。

但是直到20世纪70年代，计算机主要是火箭专家或者大型高等院校在用。一台计算机甚至要占据好几个房间甚至整栋楼，放在办公桌或者家中的计算机只会出现在科幻小说中。所有这些开始改变是在1980年，当时英特尔的“海法团队”设计出了8088芯片，它的晶体管每秒钟大约能切换500万次（4.77兆赫），而且体积足够小，这才使得将计算机放到家中和办公室的想法有可能成为现实。

IBM采用以色列的8088芯片制造出了它的第一台“个人计算机”，由此开创了计算机的新时代。这对英特尔来说也是一个巨大的突破，公司首席执行官安迪·格罗夫（Andy Grove）后来提及这段历史时说：“随着（和IBM）合同的生效，英特尔获得了整个行业的设计权，赢得了微处理器之战。”

从那时起，计算机继续朝着更小、更快的方向发展，到1986年，英特尔唯一一家国外芯片厂生产出了386芯片。这家工厂位于耶路撒冷，386芯片的处理速度是33兆赫，虽然远不及今天的芯片处理速度，但当时英特尔将其称为“辉煌的成就”——它比8088的处理速度快了将近6倍。英特尔公司真真切切地踏上了它的创始人之一戈登·摩尔（Gordon Moore）曾经预想的道路。摩尔曾经预测计算机行业每18~24个月晶体管体积会缩小至原来的一半，而芯片的处理速度则会翻倍，这个持续二等分的说法被称为“摩尔法则”。围绕这个挑战所建立的芯片工业也使得芯片的处理速度越来越快，IBM、华尔街以及商业媒体一哄而上——时钟频率及大小成了他们衡量芯片市场价值的标准。

这种趋势一直持续到了2000年，当时另外一个因素加入进来：功耗。芯片变得越来越小，越来越快，就像摩尔当初预言的那样；但问题是芯片工作的时候，所耗的功率以及产生的热量越来越多，芯片过热很快就将成为一个最关键的问题。最明显的解决办法就是装一个风扇，但是，考虑到笔记本电脑的状况，要为芯片降温所需的风扇太大了，不大适合装在这样的电脑里。行业内专家将这种两难的状况叫做“功耗壁垒”。

在英特尔公司内部，以色列团队是最早注意到这个问题的。有多少个深夜，在英特尔海法的工厂里，他们吃着已经凉了的外卖，喝着热咖啡，聚在一起讨论如何解决功耗壁垒的问题。以色列团队比其他人都更关注行业内人士所说的“移动性”——从专门为笔记本电脑设计芯片，然后将这种芯片普及到所有的移动设备上。因为注意到这个趋势，英特尔公司将为整个公司设计制造移动芯片的任务交给了以色列分公司。

即使被赋予了如此重任，以色列人依然坚持不屈从于英特尔公司的主流思想。“以色列的研发团队，在被赋予‘移动性’的任务之前，就已经开始推进这种思想了，当时这和英特尔内部的主流思想是相违背的。”英特尔以色列团队的主管浦大卫（David“Dadi”Perlmutter）解释说。浦大卫毕业于以色列工程技术学院（以色列的麻省理工），从1980年开始就在英特尔以色列团队从事芯片设计工作。但是，在他们这些不入流的思想中倒是有一种办法可以解决功耗壁垒的问题。罗尼·弗里德曼（Rony Friedman）当时是英特尔以色列团队的高级工程师之一，仅仅是出于好玩，他自己瞎琢磨出了一种制造低耗芯片的办法，这与当时流行的主流思想明显背道而驰。当时多数人都认为，要想使芯片运行速度更快，唯一的办法就是加大它输出给晶体管的功率。罗尼·弗里德曼认为，这跟汽车和发动机的关系有点相似，到了一定程度，要想通过增加发动机的转数来加快汽车的速度就会越来越难。发动机的转速和汽车的速度之间确实有一定的联系，但是到了某一个点，引擎的转速太高，温度太高，汽车的速度就必须减缓。

弗里德曼和以色列团队认识到这种解决方案有点类似于汽车中的齿轮传动装置：如果你能改变齿轮，就能使引擎运转得更慢的同时汽车的速度反而更快。对于芯片而言，要达到同样的效果，过程会有所不同，需要将传输给芯片的指令进行分离，但是效果是相同的：低功耗芯片里的晶体管不必再快速切换，这个过程就相当于为汽车换上高速挡，他们会使软件运行的速度更快。

当英特尔的以色列团队欣喜地准备将自己的发明创造介绍给圣克拉拉总部时，工程师们猜想他们的老板看到这些一定会激动万分：还有什么比让汽车跑得更快，却又不必担心过热的问题更好的事情呢？但是，在以色列的团队看来是贝宝的成果（引擎运转速度更慢），在总部看来却是个大麻烦。毕竟，在整个行业内，都是用引擎运转的速度——时钟频率，来衡量芯片的强弱的。

以色列团队设计的芯片使软件运行速度得到了提高这一点无足轻重。计算机的引擎——由芯片的晶体管组成——没有变得足够快，这一点很重要，华尔街的分析师们只会以一个参数来判断英特尔的股票是否具有吸引力。他们会说，时钟频率快时，买；时钟频率慢时，卖。想要说服整个行业和媒体，告诉他们这种度量方式已经过时，简直就是痴人说梦。尤其是，英特尔（通过摩尔法则）自己创造了这个行业对时钟频率的依赖，这就相当于要说服福特放弃对更大马力的追求，或者告诉蒂夫尼（Tiffany）克拉的大小并不重要一样。

“我们不是主流——时钟频率是统治者，而我们孤掌难鸣。”罗尼·弗里德曼回忆说。

英特尔专门负责芯片研发的总裁保罗·欧特里尼（Paul Otellini）试图将整个项目隐藏起来。时钟频率这条准则在英特尔就像是神一样被恭敬地供奉着，他们并不打算举行研讨会来讨论是否要改变这条准则。

“研讨会”（Seminar）是以色列人很熟悉的一种处理问题的方式，起源追溯到以色列建国之时。1947年3月末至5月末，戴维·本–古里安（David Ben-Gurion）——以色列的乔治·华盛顿——作了一项关于巴勒斯坦犹太人的调查，他知道，一旦以色列宣布独立，战争将不可避免。戴维·本–古里安花了几天几夜的时间了解、调查、倾听军队上下各层人员的想法，在联合国通过议案将巴勒斯坦划分为犹太和阿拉伯国家之前的6个多月里，本–古里安强烈地意识到，此后的阿以冲突将和建国前的犹太民兵战斗大不相同。他们需要在正在进行的战斗中学会退让，为迎接即将到来的、关乎存亡的战争作好准备。

研讨会结束之时，本–古里安在其战争檄文中展现了他们的信心：“我们必须承担艰巨的任务——让那些相信自己拥有某些事物的人彻底摆脱这种想法。事实上，他们一无所有。他们有的是善意和被隐藏的能力，但是他们必须知道：要学会自己去铺路。”

英特尔的欧特里尼不知道，他的以色列团队也给他准备了一条类似的信息。他们认为英特尔应该主动挑战“功耗壁垒”，而不是等到撞墙时才醒悟。以色列人希望欧特里尼采用“迂回”的方式避免这一切，放弃传统的思想，考虑从根本上改变公司的技术指导思想。

圣克拉拉的高管们觉得有必要管制一下以色列团队，据悉已经有许多人受到了他们的“纠缠”。这些以色列人频繁往返于特拉维夫市和加利福尼亚，全然不顾每次航程20小时的奔波劳顿。他们看起来几乎无所不在，随时准备着在门厅里甚至是休息室里逮到某位主管，向他推荐自己的方案。浦大卫每个月有一周的时间待在圣克拉拉总部，而这一周的大部分时间都要用来宣传他的以色列团队的方案。

以色列人想要证实的一个观点是，如果说放弃时钟频率这条准则有风险的话，那么死抓着这个教条不放危险会更大。多夫·弗罗曼（Dov Frohman）是英特尔以色列分部的创建者，他后来说，要想创造一种真正的创新文化，“对失去的恐惧常常要强于对获得的希望”。

长久以来，弗罗曼一直致力于在英特尔以色列分部内部培养一种鼓励持有异议的文化，他希望圣克拉拉总部能理解这种文化的精髓：“……从鼓励异议和赞成分歧的角度来说，企业领导的目标应该是使阻力最大化，把所有的异议都带到桌面上来，公开讨论以便找到解决之道。当一个组织处在危机之中时，缺乏相反方向的阻力，本身就是一个大问题，这可能意味着你正在努力进行的改革还不足够理智……或者反对的力量隐藏于地下。如果你甚至都意识不到在这个组织中有人和你持不同的意见，那你可能真的有麻烦了。”

很及时地，以色列人胜利了，他们使自己的美国老板理屈词穷，不得不重新考虑那些方案。“每次，只要以色列人出现，他们总会有更有价值的数据、更出色的研究成果提供给你。”英特尔的一位管理人员回忆说，“他们的方案好像穿了防弹衣，对整个行业发展的趋势完全不予理睬。他们说，要么我们引导方向，要么就落于人后。”

最终，时任英特尔的首席执行官欧特里尼改变了思想。要想反击以色列人出色的研究成果几乎是不可能的——更不用说他们还在坚持不懈。2003年3月，新芯片Banias（代码名称来自以色列北部一个天然喷泉的名字）作为笔记本电脑的“迅驰”系列芯片发布，它的时钟频率仅是当时占统治地位的奔腾芯片（2.8千兆赫）台式机的一半多一点，价格却是奔腾系列的两倍还多，但是它却给了笔记本电脑用户想要的便捷和速度。

英特尔和整个行业开始认同以色列的设计理念，并将这种转变称为“右转弯”。因为相对于以往只是简单地追求更高的时钟频率，不考虑热输出和功率损耗的方法，现在这种方法带来的改变实在是太大了。英特尔开始不仅将这种“右转弯”用于笔记本电脑的芯片，也用于台式机的芯片。现在想想，以色列团队之所以能研究出这种新的芯片架构，最根本的还在于他们真的只是专注于自己的工作。他们关心整个公司的前景，抗争的目的不是要在英特尔内部取得一次胜利，而是要在整个市场的竞争中赢得胜利。

结果，以色列人设计的新的架构，这种曾经在公司内部被人嘲笑的架构，被证明是一次巨大的成功，它成为英特尔2003~2005年13%的销售业绩增长的主要来源。而且这个时机也刚刚好：英特尔面临着成立以来最激烈的市场竞争，它需要以色列人设计的这种全新的芯片架构，以使公司保持行业领先。

但是英特尔还是未能消除行业内存在的威胁，尽管Banias很成功，但是自从迅驰上市之后，英特尔的市场开始被竞争对手蚕食。到2006年，新的竞争导致英特尔的市场份额降至11年来的最低水平；公司决定降低价格，保住自己的市场主导地位，结果利润骤降了42个百分点。

然而，在7月末，当欧特里尼公布了酷睿2芯片——英特尔推出的奔腾系列的接替者之时，公司终于迎来了2006年的一个亮点。酷睿芯片采用了以色列的“右转弯”理念，加上以色列人开发的又一项称为双核处理的技术——使得芯片运行速度更快。“这是我们设计的最好的微处理器，也是我们造出的最好的微处理器。”欧特里尼在英特尔圣克拉拉总部举行的一次庆功会上面对500名观众说，“这不仅仅是量上的改变，更是一次革命性的跳跃。”大屏幕因为一组照片而亮了起来，那是新芯片背后那些骄傲的工程师们，他们在以色列海法，通过卫星参加了这次庆功会。虽然英特尔的股票价格在那个年度下降了19%，但是在7月份的发布会后，股票价格反弹了16个百分点。在100天的时间里，英特尔陆续推出了40种新的处理器，其中的绝大部分都是基于以色列团队的设计成果。

“真是难以置信，仅仅是在几年前，我们还只是在设计一些没人想要的东西。”弗里德曼说，他现在的主要工作依然是在海法，但是他领导着英特尔在全球的开发团队，“现在我们制造的处理器担负着英特尔大部分的收入来源——我们不能把事情搞砸。”

起初只是汪洋大海中毫不起眼的一个孤立的前哨，现在却成了英特尔的生命线，正如美国科技研究公司（American Technology Research）的分析师道格·弗里曼（Doug Freedman）所说：“他们（以色列团队）拯救了这家公司。”假如当初海法工厂的中层研发人员没有挑战公司的高层领导，英特尔今天在全球的影响力肯定会大大缩水。

在寻找如何解决功耗壁垒问题的过程中，英特尔的以色列团队还得到了一份意外的奖励。我们认为电脑不会太耗电，所以总是一直开着它们；但是，如果时间久了或者电脑多了，它们的耗电量也很惊人。英特尔的“生态技术”主管约翰·斯金纳（John Skinner）作了如下计算：如果英特尔芯片按照先前的方法继续发展下去，而没有采用以色列团队的低耗能设计的话，那么在两年半的时间里，所浪费的电量将达到20太瓦时，这一电量足够超过2 200万盏100瓦的灯泡，在一周7天、一天24个小时永不熄灭的情况下工作一整年。“在电力成本方面，我们大约节省了20亿美元……这一数字相当于可以少建一些燃煤发电厂，或者让公路上的汽车减少几百万辆……可以非常自豪地说，我们自己的公司正在显著降低二氧化碳带给我们的影响。”

但是，英特尔以色列团队的故事，不仅仅位于这个位于海法的团队用一种革命性的方案扭转了公司的局面。仅靠一个出色的想法是不可能撼动一个看似强硬、固执的领导团队的，你必须乐于承担更重的责任，而不仅仅是简单地跟着高层的节奏亦步亦趋。那么，这种看似放肆的作风源自何处呢？

浦大卫回忆起一位美国同事第一次目睹了以色列公司的精神风貌之后的惊讶状。“当我们都从会议室出来的时候，个个都因为激烈争吵而面红耳赤。美国同事问我怎么回事，我告诉他说：‘没事儿，我们在一些想法上达成了一致，效果不错。’”

这种激烈的争论在其他商业文化中令人厌恶，但是对于以色列人来说，这恰恰是解决问题的最好方法。一位投资于以色列创业公司的美国投资者告诉我们说：“如果你能扔掉最初的自负，转而接受这种文化，就会发现这真的非常有益。在以色列的公司里，你很少看见有人在背后议论别人，你总是当面就能知道所有的事情，这的确减少了很多浪费在胡扯和说谎上的时间。”

浦大卫后来调往圣克拉拉，成为英特尔执行副总裁，负责移动计算。他的部门创造了英特尔将近一半的收入。他说：“当我回到以色列，就像回到了从前的英特尔。在一个没那么多繁文缛节的国家，做起事来轻松多了。”

事实上，以色列和美国之间的文化差异非常之大，以至于英特尔不得不举办了几次“跨文化研讨会”来弭平之间的鸿沟。“在美国生活了5年之后，我发现以色列人的特别之处在于他们的文化。以色列人缺乏纪律意识，从出生开始，我们就被教导要挑战即成之事，多问问题，讨论所有的事情，要大胆创新。”主持该研讨会的邓慕理如是说。

因此，“管理5个以色列人比管理50个美国人还要费劲，因为他们（以色列人）会一直不停地向你提问——往往都从类似这样的问题开始——‘为什么你是我的经理？为什么不是我来做经理？’”