1.3 互联网下半场业务模式特征

接下来我们就要来看看互联网下半场的业务模式相较于上半场发生了什么改变。

1.3.1 特征1：以企业服务为业务核心对象

与互联网上半场业务模式的第一个不同，就是在下半场里互联网公司的服务对象发生了巨大的变化，由原来的个人消费者变为一个个独立的企业主体。

进一步观察这两个不同的互联网阶段，对于上下半场的服务对象的特殊性，我们可以这样理解：在上半场发展中，企业好比是在做增量市场，通过不同维度的商业创新将越来越多的用户、资源吸入互联网产业，整个业务形态就是在努力扩大互联网用户规模占市场总体用户规模的份额，如图1-7所示。

就拿大家身边的案例来说，一个普通的日常购物事件到了互联网时代后，在以淘宝网、京东为代表的电商企业不断丰富购物场景玩法后，出现了免费购、一元购、拼团购、视频导购、信用购、理财换购等种类繁多的促销方式，吸引着拥有不同类型需求的消费群体进入了网购场景，这也直接导致了网购人群从最开始的一、二线城市中的居民逐步扩散到三、四线城市中的居民。

而在互联网下半场中，则变为主要去做存量老用户的信息化升级业务，让我们拿一个城市建设的例子来理解。在一个城市兴建初期，我们在这片百废待兴的土地上第一阶段要去完成的是大规模的基础设施建设。而这之后随着人们的需求升级，我们对传统的房屋有了更高的需求，开始需要垂直功能性的房屋，如电影院、KTV、酒吧等，此时我们就需要对一些已经落后且无法提供需求满足的房屋进行升级。说回到这里，就是要通过互联网工具对传统非软件化企业或已经有薄弱信息化建设的企业进行升级改造。

正因如此，互联网产品所提供的解决方案也从改善普通用户的日常衣食住行变为聚焦企业的生产经营活动，具体措施也就变为以提升企业运营效率和优化资源配置为核心和出发点的互联网应用和创新。提升运营效率就是通过信息化帮助企业提高内部信息流转效率，将以往信息流转节点自动化或者创造更方便企业人员去处理的方式。

例如目前已经随处可见的企业内部审批管理，在传统的线下流程中，用户需要拿着材料去找到特定的节点人员进行签字。这里可能出现的问题：节点人员由于日程问题无法及时处理，材料不齐全，等等。因此我们可以为企业打造线上审批流程，并支持多个终端，甚至可以将部分审批自动化，从而大大提高信息处理效率。

优化资源配置主要是帮助企业进行生产成本管理，优化供应链体系。我们可以看到在上半场，企业尤其是各大电商平台（如淘宝网、京东）根据自己的需要凭空创建出了一个全新的以线上订单为导向的供应链体系。这种新的供应链基本上重新构建了整个行业的交易效率，也借此为我们创造出了“双11”这类的购物狂欢节。而与之对应的线下实体厂商的供应链在今天看来是相当低效的，因此下半场就是针对线下传统的供应链进行数字化赋能升级，互联网企业利用能够搭建高效率信息传递系统的优势去提升传统供应链的效率。比如，供应链更加精准地反馈信息，根据原材料的实时库存量变化去智能预判产品产量变化，从而去辅助生产决策，应对订单的突然变化。

让我们总结来看，在业务核心对象上：

消费互联网面向C端消费用户，不断开拓互联网市场边界，以满足用户衣食住行的基本型需求为目的。

产业互联网面向以往市场中的存量客户，也就是企业主体，以产业端提升效率为目的。

1.3.2 特征2：渠道中间商的新价值

在互联网上半场里，传统零售行业中冗长的销售链条一度是互联网企业口诛笔伐的重点对象。因为这种经销商体系让终端消费者承担了高昂的价格，所以各个行业中的互联网巨头就通过“干掉”经销商与代理，将这些中间商的利润让给用户，从而完成了企业自身的用户群的快速聚拢。对这种改造行业的上半场模式，我们可以称之为颠覆式创新，它颠覆的是各个行业中的渠道中间商，从而为消费者带来低价的产品。

但是正因为这些互联网企业触动了传统行业中渠道中间商的利益，颠覆式创新本质上不会得到传统产业厂商的支持，甚至成为被驱赶的对象。例如，我们经常在生产厂商内部见到同一个配置的产品有不同的两个名称编号，甚至有部分厂商直接将线上所销售的产品命名为网购专用款，目的是让用户无法在线上搜到线下同款产品进行直接比价，导致线上线下两款产品虽然是完全相同的但是最终零售价却能相差30%以上。这种局面就是因为传统渠道方依仗着控制了互联网企业还无法下沉到的市场，要求实体厂商进行利润保护。

而在下半场的产业互联网又有了全新的商业思维。如果说上半场的商业模式是强调“颠覆”，通过搭建买方与生产方直接对接的平台，实现交易环节压缩并降低交易成本的，那么下半场的逻辑就变为“赋能”，互联网企业不再强调去中间化，而转变为在不改变原有利益分配的结构下，建立起产业间各公司的关系从而进入企业的后端，为企业与供应链中的生产企业提供信息化服务，提高生产过程中的信息传输效率与产业内资源配置效率。思维由摧毁中间商企业变为帮助企业更好地联系上下游企业进行生产效率的提升。

1.3.3 特征3：千人千面的业务

当我们切换到企业用户特征的视角时，我们会发现，在挑选服务的决策上，普通消费用户与新市场中的企业用户有着很大的差别。

我们以订晚餐这一场景为例。就普通消费者而言，他对于要怎么样在线上完成订餐这一流程通常是没有自主概念的。此时我们为他提供A和B这两种订餐流程，他在没有其他参考去对比时，仅看A与B流程是无法判别这两个流程在设计方面的好坏的，此时他会很快地学习这两种流程、做出自己的选择并完成订餐。这种现象也就是乔布斯曾经说的“消费者不知道自己想要的是什么”。

而就企业用户而言，这个问题就完全不一样了。同样是关于订晚餐流程，虽然企业服务的决策者也对订餐流程没有概念，但是由于他掌管着众多员工，出于企业经营成本考虑，决策者肯定会选择最贴合自己企业的流程的服务。

比如企业规定的午休用餐时间为11点半到12点，如果你提供的配送服务只支持在12点半之后送到，此时企业决策者就会思考：如果你的服务无法满足员工在规定休息时间内用餐，那么每个员工的正常上班时间就会受到影响，这对企业来说是非常巨大的损失。因此你的这个方案对于这家企业来说就是不合适的。

这其实也就是我们做B端业务时很普遍的现状：面向企业的产品很难要求一家企业去修改内部的组织架构、人员分工、业务模式、规章制度来适应我们软件的流程与功能，否则企业肯定不会选择我们的服务。

在了解两者的不同后，在这里我们对这两类用户的画像进行一次对比，如图1-8所示。

因此，就面向企业用户来说，我们的业务更多是需要贴合每个企业的流程进行定制化的服务。这也就造成了我们为企业提供的产品无法像消费互联网中那样一个标准产品可以让数亿位用户都使用，很可能同一功能在不同的企业场景中都需要再次单独开发，形成千人千面的局面。服务提供的演化示意如图1-9所示。

刚才我们说到了在产业互联网中客户都是企业级的，所以我们需要针对每家企业进行适配。但是从软件工程学上分析，企业开发一个高可用软件的成本是相当高的。例如，我曾经参与创业的第一家公司中一个项目报价为34万元，而该项目仅是一个现有的办公自动化（OA）产品的二次定制开发。

大家试想下，如果今天当你要使用QQ、京东等软件时被提示你需要付出数十万元，你还会用吗？事实上互联网企业也懂得普通用户很难去独立承担软件开发费用，因此互联网企业发明了一个新模式：将产品与服务标准化后进行大规模推广，从而让用户所付出的人均成本得以摊薄到几乎为零。但是这种玩法在下半场的产业互联网中却失灵了。在这个市场中每一个企业用户都处于高度分散的情况，且很多有信息化需求的企业已经处于本行业前几位，这就意味企业内部已经有了自己的想法与特殊化的需求，此时我们很难再用一套标准化的系统去服务这些企业客户了。所以，在下半场我们进入了非标准化的互联网时代。

此时进入互联网下半场，我们发现，要想能留住一个企业用户，作为直接对接方的前台系统需要不断创新去响应企业用户需求，简而言之就是不断进行迭代尝试，一旦发现方向不正确就推倒重来并不断试错，这里面最重要的是我们需要控制每次试错与推倒重来的成本以使花费不能太高。

总结下来，我们可以得出互联网上下半场的不同，具体如表1-1所示。

在本章的最后请大家思考一个问题：既然业务特征已经发生了如此大的变化，那面对这种变革时企业自身的产品研发模式又会对应地发生哪些变化呢？