创新型组织

企业家必须学会建立并管理一个创新型组织，必须学会建立并管理一个能预测新事物、能把愿景转化为技术、产品和工艺，愿意且能接纳新事物的团队。

近半个世纪以来，我们大体上学会了如何为发挥共同绩效而增强组织能力，如何利用组织高效完成已知该如何做好的事情，这是一个巨大的进步，也是社会赖以生存的基础，现在我们必须让组织能够创新起来。

如今，我们周围已经有了大型的创新型组织。

美国电话电报公司的贝尔实验室就是一个例子。近50年来，贝尔实验室一直是众多不同领域新技术的主要来源。不过，贝尔实验室是大型的、高度结构化的管理型组织的一部分，这个管理型组织的任务，当然是把已知该怎么做的事情做好。

到目前为止，贝尔实验室是一个特例。现在，必须把这种特例变成司空见惯的事。我们需要创新能力，并把这种创新能力嵌入经济，在这种经济中，我们拥有大型的、永久性的管理组织，而这在19世纪是不存在的。

组织要创新，就必须进行重大变革。首先，贝尔实验室的成功表明，创新型组织必须有别于管理型组织。管理型组织负责开发利用现有资源，可以调整、扩展、改进，却无法真正创新。

比方说，越来越多的企业认识到，根本无法指望企业内部现有产品部门生产出真正全新的东西。新产品需要一个单独的“开发”部门来负责，直到新产品成为一项成熟、持续、成功的事业。位于美国特拉华州威尔明顿市的全球化工业最成功的创新者杜邦公司也吸取了这一教训，40年前就设立了独立的“开发部门”。

然而，也许更重要的是，一个创新型组织需要不同的人际关系结构。创新型组织是团队式组织，而非命令式组织，既需要人际关系上的弹性，也必须有纪律、有权威、有人决策。尽管小型爵士乐队和手术室的外科团队都是团队式结构的例子，但传统组织理论却很少提及。

创新型组织需要高层人士善于拥抱新事物。在管理型组织里高层人士负责做判断。在创新型组织中，高层人士要鼓励大家提出构想，不管这个构想是多么幼稚或粗糙。在创新型组织中，高层的职责是设法把尽可能多的想法转变成有效、有目的地推动工作的正式提案。他们的工作就是要经常问：“必须要怎么做才能让这个想法被认真对待？”跟管理型组织不同的是，创新型组织里高层人士的职责并不是评价该提案是否重要。

新的创意都不是从现实的、严肃的、深思熟虑的、按部就班的提案开始，而通常是从摸索、推测、搜寻开始。这些“奇思妙想”绝大多数都没有结果，只会变成胡言乱语，极少部分会成功，十之八九没有任何进展。“奇思妙想”的死亡率跟青蛙卵的死亡率一样高，创意是自然的一部分，自然是丰富的，所以创意从来不缺乏，就像池塘里总不缺青蛙那样，要产出可行的最终成果的比例是1000∶1，我们事先并不知道一千个创意中哪一个会保留下来，而且能成长成熟。

高层愿意倾听、鼓励，并努力把最初的猜测变成理解认同，把最初的一眼变成愿景，把令人兴奋的事物变为成果。这并非许多人认为的“创意”，也不是“杂乱无章”，而是相当有组织、有纪律的系统化过程。这个过程需要的做法和程序，与管理型组织的做法和程序完全不同。

如今，“专业”的管理层通常把自己看成一个法官，当他们提出想法时，法官会对这些想法说“是”或“否”。这不可避免地会出现著名歌曲中描述的情景。有一天，人们在伦敦联合利华公司的公告板上发现了这样的诗句：

穿过这棵树

从树根到树冠

向上的创意在流动

向下的否决不停止

认为自己的职责是担任裁判的最高管理者，必定会否决新的创意，因为新创意总是“不切实际”。唯有高层管理者认清自己的重要职责是设法通过有目的的行动将半生不熟的创意转变为新事物，才真正让组织（不论是企业、大学、实验室和医院）创新并脱胎换骨。

创新型组织难以承担的一个风险就是把目标定得太低。把已做的事情做更好与把完全不同的事做好，花费的心思和努力是一样的。同样地，为现有产品线开发新产品和开辟新业务，耗费的工作和努力也是一样的。真正的创新不能只是多生产另一个产品，创新要付出的努力远远超过可能产生的成果，创新所承担的风险与开辟新业务或新产业承担的风险是一样。真正有贡献的科学家跟一般科学家的不同之处，既不是知识或努力，更不只是才能。真正有贡献的科学家（牛顿或法拉第这类极少数天才除外），会把自己的知识、智慧和努力专注于一个最大的且真正值得的目标，并努力创造新的事物。

多年来，我一直在研究诺贝尔奖得主的获奖感言，一次又一次地听到他们讲什么让他们开始从事这项工作。很多人的回答是，因为某位老师曾经说过：“你为什么不尝试一些能真正改变结果的事情呢？”创新型组织要思考的首要问题是：“这个想法是否重要到如果成功了，就算无法拥有新产业和核心技术，也至少能拥有新业务。如果不是这样，我们就无法承担这些风险。”这个问题跟管理型组织在进行“长期规划”和分配资源时所问的问题截然不同，管理型组织设法将可能的损失降到最低，而创新型组织却必须把可能的效益最大化。