制定一项成功的战略

成功的战略包括三个因素的结合：更好、更便宜、更快。你的业务必须为愿意付钱的人们创造一些价值。P'kolino，之前提到的儿童游戏室家具和玩具公司，以更好的设计寻求消费者。这家公司期望父母和祖父母愿意为一种能激发儿童创造性玩乐的、独一无二的产品支付更多。

超级美味的薯片：食物尝起来应该是美味的

2006年，带着制作一种有着绝佳美味、健康原料和精致风味——这些是他在食物中最热衷的品质——的独一无二的新零食的目的，Pete Lescoe建立了“食物尝起来应该是美味的”（Food Should Taste Good）公司。他的公司用纯天然配料烘烤薯条，而不是秉承涂撒风味调味料的行业标准。这家公司的产品在天然和有机咸味零食的细分市场竞争，它在过去两年的销售额以两位数的速度增长，超越了更广泛的咸味零食细分市场的增长率。

如今，“食物尝起来应该是美味的”公司是美国最大的天然零食品牌之一。它制作有着不同口味的天然玉米片，如红薯口味、酸橙口味、橄榄口味、巧克力口味、杂粮口味、辣椒口味等。“食物尝起来应该是美味的”公司的产品线包括锅煮红薯片和其他天然零食。这家公司的所有薯片不含麸质、胆固醇，并且反式脂肪含量为零。它们获得了犹太洁食认证，许多品类被素食主义者认可。

2012年2月，通用磨坊公司认识到“食物尝起来应该是美味的”公司已经建立起来的优势，就将这家公司收购了，合并为其生产天然和有机食品的小行星食品事业部的一部分。Lescoe会继续担任这项业务的创意总监。¹⁵

“食物尝起来应该是美味的”公司的创办人Pete Lescoe正在寻找一个更好的产品策略。我们期望看到由两家公司的商业模式所反映的竞争优势。P'kolino应该实现高毛利率，因为父母（更具体地说，经济富裕的父母）更愿意为设计良好的儿童家具和玩具支付额外费用。公司的利润在一定程度上可能为公司采用的分销渠道所抵消。举个例子，如果它通过著名的和强大的零售商Pottery Barn销售，就可能摊薄更多的毛利润。虽然P'kolino可以直接销售给父母以保持更高的毛利润，但是这会导致更高的运营成本，如市场营销和基础设施的成本。创业者可以研究不同方法对净利润率的相对影响，在它们之间进行权衡。“食物尝起来应该是美味的”公司的生产过程更高效。喷涂调味料是一件令人头疼的事，因为这个流程会使设备发黏，这就需要多次清洁和每次生产运行后停工。相比之下，以原料中的内含物来调味会更干净、更快和更便宜。

我们可以将P'kolino公司的竞争优势总结为更好的设计，将“食物尝起来应该是美味的”公司的竞争优势总结为更好的口味。其他公司可能拥有品牌优势或者仅仅是比竞争对手执行得更好。不管公司的竞争优势是什么，都必须采取措施来加以保护。有无数种路径可以用来这么做。如果你拥有一个包含重要知识产权的独一无二的产品，你可以申请专利保护或者选择保护商业机密。

重要的是人们

学生经常认为他们的公司需要一个明确的、可识别的、有专利的竞争优势。然而，你的竞争优势通常会被公司内持有隐性知识的人补充。例如，西南航空一直都是最赚钱的航空公司之一，这个结果部分归因于其直达航线的战略（而不是传统航空公司的中枢辐射型系统），以及其员工比传统航空公司的同行更高效地工作。现有航空公司曾经尝试模仿西南航空公司友好的顾客互动和激励，以便使飞机迅速得到地勤服务并起飞，但失败了。换句话说，西南航空公司的竞争优势存在于它的员工的隐性知识里。公司战略最难模仿的部分是人和战略的执行。从公司成立伊始，你就应该营建一种文化，它有利于促进商业中人为因素的作用。

创办人要做的最重要的事情可能是营建组织文化。最初的文化将不断演进，公司倾向于模仿之前的样子，所以从一开始确定正确的文化是至关重要的。你必须营造一种鼓励人们忠诚于公司的氛围。是的，他们相信使命；是的，他们相信产品；但是更重要的是，团队成员必须互相信任并愿意继续作为组织的一部分。让我们将营建和维护一种文化分解为三个主要类别：价值观、选择和组织结构。

价值观　作为一个创办人，你必须确定你想用什么价值观来驱动组织。价值观是所有成员共有的信仰。例如，捷蓝航空公司（JetBlue）将组织建立在以下五个核心价值观的基础上¹⁶：

■ 安全

■ 关怀

■ 诚信

■ 乐趣

■ 激情

价值观传达了创办人想要创建的工作环境，以及他们雇用未来员工的指导原则。对捷蓝航空来说，安全是其核心价值观。毫无疑问，这也是航空公司至关重要的价值观。其他的价值观则传达了捷蓝航空以希望员工对待顾客的方式对待自己的员工。在公司创立时融入的价值观会贯穿战略的制定和执行过程。更重要的是，价值观奠定了公司赖以成长的基石。

选择　第一次就聘用正确的人很重要。将你识别出来的价值观传达给新的团队成员，对于确保雇员和公司匹配具有极大的帮助。每个新加入公司的人都会强化你已经实施的价值观，因此有助于维持公司的文化。捷蓝航空在面试雇员时聚焦于它的五个核心价值观，并围绕这些价值观组织其面试问题。¹⁷

1971年，Herb Kelleher创立了现今美国最大的国内航空公司——西南航空。他通过提供低成本的票价、维修费用和服务力求提高普通公民的流动性。他知道支撑这种朴实无华的方法是应该有一个愉快的消费者体验。早期的一个重要决定是雇用空乘人员代表西南航空来面对它的顾客。西南航空决定让空乘人员穿热裤和靴子（再一次强调这是20世纪70年代）。考虑到制服的原因，应聘者来自啦啦队和游行乐队鼓手这样的阶层。然后，一件有趣的事情发生了。西南航空认为其雇用了有着重要特质的空乘人员，就是有着很适合制服的身材；但是该公司很快认识到，其雇用的空乘人员还有着一个更重要的特质——天生的热情。啦啦队队员都是传播热情、鼓励人们和说服普通公民相信他们“能赢”的人群。啦啦队队员与公司是如此的匹配，西南航空开始只招聘啦啦队队员了。¹⁸

这里给创业者上的一课很简单：你必须清楚地确定你的员工需要具备何种至关重要的特质，你从哪里寻找它，你怎样识别和衡量它。

组织结构　随着新公司的发展，它的组织结构也会改变。早期的组织结构非常不正式，因为创办人和几个早期的雇员承担非常多样化的任务。当你建立早期组织的时候，几件事情是要记住的。首先，你需要雇用可以担任多项工作的人，这些人能够构建原型、联系供应商、建立预算、在需求出现的时候与消费者交谈。雇用一个曾在单一职能领域工作并且要求昂贵的行政支持的职业经理人往往是错误的。这样的雇员，尽管具备才能，但是可能无法在一个非正式初创企业的环境下很好地工作。

其次，正如团队建立专家Elizabeth Riley¹⁹说过的“过度雇用”。也就是说，寻找那些对于他们最初所要做的工作任务来说大材小用的团队成员和早期雇员。作为一家年轻的、资源受到约束的新企业，虽然能通过雇用技术不足的人来节省一些金钱，但是你没有时间和金钱来帮助这些人学习如何工作。

最后，你必须创建一个灵活的组织结构。虽然你可能已有一个组织图表，但报告和沟通应该在组织中自由地流动。这意味着在组织的新创阶段，任何雇员都可以自由地同任何其他人交谈。这种松散的结构有利于了解自己的商业模式、了解有效和不起作用的流程、了解消费者需求等。它培养和促进了组织的灵活性。战略制定和业务规划作为一个整体的普遍真理是，它应该在执行时根据消费者的反应去改变和调整。如果你建立了一个灵活的组织，就会在调整战略时处于更有利的地位。随着组织的成熟，结构会变得更正式化。5个、10个甚至20个成员很容易适应非正式结构；但当你有150个雇员时，非正式的结构就是无效率的。

总的来说，一个组织的文化始于创立之初，并在组织的生命周期中决定你的战略，并最终决定是否成功。花时间考虑你想要哪种文化，并建立一个计划确保它被执行。

进入战略

成功的开始是一个反复的过程。西南航空在开始的时候并没有采用全国航线计划，而是推出达拉斯—休斯敦—圣安东尼奥的航线服务。在得克萨斯州最初的市场测试后，公司调整了流程，改善了与顾客的互动，增加了更多的航线。随着时间的推移，这家航空公司持续增加路线，已经覆盖全美41个州的97个城市。²⁰从成立开始，西南航空只使用波音737这一种机型，帮助其精简运作流程。此外，这家公司致力于使用不太拥挤的机场和点对点飞行，而不是像传统航空公司一样使用中枢辐射型系统。每一条新的航线都证实了西南航空的商业模式，创建了一个重新评估和改善产品的机会。考虑到建立一家航空公司的高启动成本，为构建全国航线提前筹集上千万美元，从第一天起启动全国范围内的航线服务，肯定会导致西南航空的失败。通过一步一步地改进，公司学习到许多经验，这些经验是它采用其他商业模式可能会错过的。同样，你应该为你的公司设计一种进入战略，它能允许你在市场里以相对较低的成本检验你的构想。

标杆　在向外部筹集资金之前，你首先要向其他人学习。以竞争者为标杆，从你感兴趣的行业内外的公司学习“最好的实践”。创建一个简单的模型，以识别公司及其战略、核心消费者、竞争优势来源、基本收入模式（包括边际利润）和主要成本类别，以及其他你认为可能有用的因素。捷蓝航空在成立之初学习了西南航空的很多准则。捷蓝航空的创办人和前CEO David Neeleman之前作为执行副总裁在西南航空工作了6个月后被解雇了。在捷蓝航空，Neeleman高度重视创建一种合作型的公司文化，并雇用正确的人来匹配其商业模式。最初，捷蓝航空仅有一种喷气式机型，空乘人员帮助打扫飞机以便在登机口更快地转场。²¹

连续创业者：闪电可以发生两次吗？

当一个创业者被迫离开他所创立的公司时会发生什么？如果你是像David Neeleman一样的连续创业者，你会创建另一家航空公司。在2007年的情人节那天，暴风雪覆盖了东海岸，捷蓝航空不得不取消1,700次航班，130,000名乘客滞留机场。这暴露了捷蓝航空糟糕的运营和沟通。大部分航空公司是在暴风雪来临之前取消航班并把乘客送回家，但是捷蓝航空认为天气会好转并且飞机可以起飞。然而，暴风雪下得更厉害了，就有了许多捷蓝航空的乘客被困在停在停机坪上的飞机上长达5个小时等候天气转好的故事。Neeleman公开道歉，甚至制作了YouTube视频直接向消费者道歉。捷蓝航空创建了“顾客权利法则”，强调公司应该如何对待受到未来风暴影响的消费者。但这还是不够的。2007年5月，Neeleman从自己2000年创建的捷蓝航空的CEO职位上被解雇。

但是，Neeleman并未沉沦很久。2008年12月，巴西出生的Neeleman从投资者——他们中的很多人是之前投资捷蓝航空的人——那里筹到2亿美元后，以巴西为基地成立了Azul航空公司。Azul——在葡萄牙语里是蓝色的意思——试图在一个新兴经济体中复制捷蓝航空低成本航线的成功。今天，Azul巴西航空是巴西第三大航空公司，占据10％的市场份额。这家公司为超过1,900万名乘客提供服务，也是天合联盟认证的拉丁美洲最好的廉价航空公司。看上去，闪电似乎是可以发生两次的。²²

表4.3在启动阶段将捷蓝航空与它的一些竞争对手进行比较，突出捷蓝航空可以进入的一个市场缺口（低成本航空公司在纽约以外地理上的空缺），以及不同公司的竞争方式。你可以看到，休闲旅游导向的低成本、点对点系统是重要的，捷蓝航空应该追求这个战略。搜集这些初步的信息使你可以做一个初步的、理想的低成本的市场测试。

我们把联邦快递包含在模型中是因为创业者要跳出框架去审视他们的产业现状，并识别出“最佳运营”公司。从联邦快递、捷蓝航空可以体会到最先进信息技术设施的力量和创建一个有效的企业文化的经验。

最初的市场测试　一旦对竞争有了深刻理解之后，你就可以设计初步的市场测试。对捷蓝航空来说，初步的市场测试是经营一条航线，再根据所学扩展航线。如果你计划开一家餐厅，并相信你会以独一无二的食谱和烹饪为基础来竞争，那么为你的家人和朋友准备一份菜单会是简单的、低成本的测试。他们喜欢这种食物吗？他们想在菜单上看到其他什么菜品呢？注意，你可以不用花任何钱在具体地点上做这个测试。下一步，你可能会为一两次重要场合提供餐饮服务。在这里，你可以测试一下人们是否会为你的菜肴付钱，然后进一步地改善你的菜单。再下一步，你可能是在购物中心售卖小商品的公共区域用售货车出售你的食物。人们被你的售货车吸引了吗？他们买了吗？这个测试会帮助你定位你的餐厅。这个生意需要哪一种交通方式？这些食物最吸引哪种人群？基于你在这次市场测试中的学习，你可能已经做好了开办第一家餐厅的准备了。表4.4列示了一个市场测试的时间表。完善这张时间表，它不但能指导你的学习，而且能帮助你理解何时、如何和花多少成本来到达下一个里程碑。

逐渐扩大市场测试的观点是高效能的。尽管你可以在一段很长的时间里相当详细地形象化和计划你的业务，但是只有销售了一单之后，你才能真正地明白这是否一个可行的生意。太多的创业者犯了一个错误，这个错误是花费100万美元或者更多的钱开张了第一家餐厅，最后却发现消费者不喜欢这个基本概念。在那时再调整你的设想比在早期做市场测试时所需的成本更高。如果你按照表4.4的每一步调整你的菜单和烹饪，当你第一家餐厅开张的时候，你就会更接近成功理念。

记住，成功地建立新公司是一个反复的过程，这是很重要的。不管你的公司发展得多大，你都会从每次的市场测试中学到东西，并不断地调整你的业务。例如像微软这样的公司，新的软件产品要经过一次内部测试，即在公司内部使用这款软件。在软件调试完成之后，就要进行公开测试。在公开测试中，不多的消费者使用这个产品，然后将问题和他们期望的额外功能报告回来。根据反馈，公司会继续进行更多的公开测试。一旦觉得产品离目标很接近了，经理们就会面向更大的市场发布产品。就像任何经历过产品召回的公司所证明的那样，过早地发布产品是一个令人难以置信的昂贵的主张。这个成本包含不得不分配有缺陷产品的替换品的可能性，不满意的消费者选择不再购买你的产品的机会成本，以及因为消费者传播你的产品是劣质的而损害你在市场上的声誉所导致的更广泛的成本。一个受控制的导入计划会帮助你管理好过程，避免这些潜在的不利成本。

创建一个平台　表4.4展示了创建一个发展业务的平台的设想。开办的第一家餐厅是这个平台，而连续地开办餐厅是一项成长战略。对许多创业者来说，开办一家餐厅可能是其最终目标，但是其他人会有更大的心愿。Frank Day将他的餐饮王国发展成包括144家休闲餐厅：44家啤酒餐厅（Rock Bottom及Brewery、Walnut Brewery、ChopHouse和Sing Sing）和100家Old Chicago。Day是一个创建了巨大成功的商业的榜样。他通过开办一家用于实践和学习的餐厅来“掌握这项业务”。为了区别他在科罗拉多州博尔德市开的Old Chicago，Day提供了110种的啤酒选择。当把连锁店扩展到新地点的时候，Day允许该餐厅根据当地社区进行思考，并关注环境氛围。然后Day复制其高度成功的商业模式，并将这项业务发展成数百万美元的连锁经营，其2009年的收入超过38,170万美元。²³2010年，Centerbridge资本合伙公司将它和Biersch啤酒餐厅集团合并为现在的CraftWorks啤酒餐厅。Day从CEO转任董事长，现在负责大约200家餐厅的联合经营，包括60家Old Chicago比萨店和酒吧、37家Rock Bottom啤酒餐厅、32家Gordon Biersch啤酒餐厅。此外，CraftWorks公司拥有许多的“特定概念”餐厅，包含12家小餐馆（Chophouse）、4家Big River烧烤与酿造厂、2家Sing Sing Dueling钢琴餐厅、一家Blue Water Grille餐厅、A1A啤酒厂、Ragtime海鲜烧烤、Seven Bridges啤酒烧烤以及Walnut啤酒馆。²⁴

这种战略对不同的产业和市场都有效。例如，P'kolino以少量的设计进入儿童家具和玩具市场。随着公司的所有者开始售卖产品并了解哪些方面是消费者喜欢的或不喜欢的之后，他们开始增加设计。随着时间推移，他们提供不同质量水平的产品以进入不同的细分市场。这种类型的学习节省了前期成本，并由于与顾客的互动而接触本来可能察觉不到的新机遇。最后，如果最糟糕的情况（失败）发生了，你的损失也会少于冒失地一次性以很多家餐厅或产品进入市场所带来的损失。

开办第一家餐厅或者销售第一件产品时你就进入市场了。你将需要一个之前讨论过的最重要的进入战略，可能是差异化。你还需要适当的市场营销、运营和财务计划以帮助你实现战略。这些中的很多内容在你所学的其他课程都涵盖了，我们会在第7、8章深度地探索商业计划。进入战略的关键在于发现一条进入该产业的途径，以及在头两年或三年大部分商业持有负现金流下的运营生存方式。从第三年开始，你需要展望怎样才能不仅使企业发展而且还能兴隆。

成长战略

任何新企业的头两年到三年都是求生存。公司不得不验证消费者对产品是感兴趣的，完善其运营并提高知名度。在开始的几年之后，许多公司会追求成长。在表4.4中，我们将增加更多公司拥有的餐厅的功能视为成长，并最终特许经营其概念。管理成长是困难的，第14章会更详细地展开这些问题。这里的目标是考虑成长战略——什么在起作用、什么时候起作用、为什么会起作用。尽管经验表明，新企业在最开始的几年应该专注于测试市场和完善商业模式，但是开始考虑如何成长从来不会太早。下面研究几种常见的成长战略。

特许经营　正如表4.4所展示的例子，如果你有一个可复制的商业模式，那么特许经营就是一种强有力的成长战略。特许经营经常被用在零售概念上，如麦当劳（McDonald's）或者Mail Boxes Etc．。我们总结特许经营的成功因素如下：

■ 可复制性——这种商业模式是被公认的并且经过验证的。作为特许人，你已经解决了开办和经营一个业务单位的流程（这已经总结在特许经营信息披露文件中，详细地说明了业务的操作、质量控制、政策、流程和财务等各个方面）。

■ 控制——品牌是业务的命脉。一个糟糕的加盟商会损害你的品牌，所以你必须在恰当的位置建立监控系统。控制对于确保加盟商准确地报告收入也是很重要的，因为这控制了你从特许经营权中获得的收入。

特许经营导致两种类型的成长。首先，特许经营加速了成长，因为它带来了新的资本以投资这样的增长。特别地，加盟商投资了新商业单元的发展。赛百味（Subway）是典型的例子。实际上，许多评论家认为赛百味充分发挥了加盟商的优势（如赛百味的销售车）。赛百味的成长是惊人的。赛百味在1965年从3家直营店开始，在1979年成长为134家，今天已经爆炸式地增长到超过37,976家特许经营店了。赛百味在美国是无处不在的，在世界上其他99个国家和地区也有经营。²⁵它专注于实现长期的成长，在有着高人口密度、有效的可支配收入和政治及经济稳定的国家和地区进行扩张。²⁶表4.5列出世界十大连锁经营商²⁷的当前收入、特许经营单位的数量、单店销售额。

特许经营的黑暗面：赛百味利用了它的加盟商吗？

尽管特许经营对特许经营授予者来说是一个绝佳的成长战略，也是个体加盟商开始属于自己的已经证明为好的生意的一个办法，但特许经营并不是没有问题。例如，许多评论家和加盟商认为赛百味不是一个好的合作伙伴。1998年，美国众议院小企业委员会的经济师Dean Sagar说：“赛百味是特许经营中问题最大的，并成为每一个你能想到的滥用特许经营的重要范例之一。”²⁸

今天赛百味有超过37,976家餐厅²⁹，但是那么快的增长也导致了一些纠纷。许多加盟商认为赛百味违反了特许经营协议，它允许新的加盟商将店开在离现有餐厅很近的地方，互相吞噬销售额。“在很多市场，赛百味已经过度建设了”，独立的赛百味加盟商国际协会（IAISF）首席执行官Leslee Scott说，“有的人3年或者4年前一个星期可以卖8,000美元，现在却只能卖4,500美元。”³⁰

尽管大部分的加盟商是开心和有盈利的，但是特许经营商业模式发生冲突的条件已经成熟。“特许经营业务的核心是冲突的”，律师Tom Schmidt说。他正在代表9个Marble Slab加盟商起诉总部在休斯敦的Marble Slab牛奶冰淇淋连锁店。Schmidt继续说：“加盟商必须在严格规则下运行，但这些规则根据母公司的心血来潮不断地被改变。”³¹因此，加盟商和特许人必须意识到并准备应对可能的冲突。

例如，赛百味改变了对其数百万美元广告预算的控制方式。北美赛百味加盟商协会（NAASF）的CEO Jim Hansen说：“新的特许经营协议对特许经营人在广告资金的控制上造成了威胁。”³²NAASF，一个代表了大约67％的赛百味加盟商的独立组织，与赛百味加盟商广告资金信托一起提起诉讼，力图阻止赛百味提出这些新条款。这些群体宣称：“如果我们保持沉默，这份协议就会赋予赛百味权限，使它可以随时将加盟商的广告出资转向一家独立的机构。”³³

其次，特许经营增加了新的收入——新公司的特许权使用费和特许经营费。特许经营者赚到的每一分钱都必须支付特许经营权授予者2％—12.5％的特许权使用费。³⁴为了得到特许权使用费，特许经营权授予者承诺支持加盟商。通常这个费用包括加盟商应支付的广告费，但是有些时候这项收费是分离的。特许经营权授予者将广告使用费集中起来，并代表加盟商将钱投入地区的和全国的电视、广播、报纸、杂志与互联网广告。

加盟商要支付一笔费用以维持特许经营的权利。这项费用的范围从一个相对未发展品牌的25,000美元到麦当劳的45,000美元不等。此外，麦当劳还要求一笔来自非借入的个人资产且不包括私人住宅的首付款。最初的首付款是新餐厅所有成本的40％³⁵，定金为959,450美元至2,110,700美元；此外，麦当劳要求加盟商在首付款后还要持有额外的750,000美元的非借入个人资金。³⁶这些费用涵盖了管理和监控这个系统的开销，也是资本成长的来源。

一些特许经营权授予者供应材料给加盟商而带来额外的收入。实际上，特许经营商业模式如此有利可图，以至于William Ackman挑战公司并剥离了他所持有的自营店，他的Pershing Square资本管理公司曾经拥有麦当劳4.9％的股权。根据他的分析，这些自营店拉低了公司的利润。在两年的压力下，Ackman的改革最终失败了，并在2007年年底卖掉了他所持有的麦当劳的所有股权。³⁷然而，在投放期和最初的几年，拥有公司自营店是很有必要的，此时创业者正在测试和完善商业概念的基本运营与市场接受度。成功的公司自营店也允许特许经营权授予者收取更高的特许经营费。

扩大产品组合　许多公司从一个产品开始，但是获得市场支持后，它们识别出增加产品组合的新机会。构建你的产品组合，比起增加相关成本，它会在更高的比率上增加收入。换句话说，你应该能基于更大量的产品分摊已有的成本。你可能使用同一个供应商提供原材料或者生产产品。在谈判时，这会增强你的议价能力，以取得更好的条款。你还可以充分利用现有的分销渠道，通过在这些渠道上售卖更多的产品，增强你的谈判力量。

当你对核心顾客和运营变得更熟悉时，关键是充分利用公司的经验。例如，Whole Foods在奥斯汀和洛杉矶的店里包含了生活方式部门，售卖一些纯天然的家居用品和服装。“发展和整合Whole Foods生活方式部门，将公司初创时的价值观反映在生活的其他方面”，Whole Foods的一名区域市场主管Marci Frumkin说，“新生活方式店是Whole Foods如何通过实例引导顾客的另一个例子……让消费者理解有机食物、天然产品和企业社会责任。”³⁸像Whole Foods一样，你应该寻找途径来扩大产品组合，这些产品组合利用了现有的生产或顾客关系。

增加产品是成长的一个方法，但并不是没有风险的。80％的新产品都是失败品。³⁹这些风险包括公司将产生开发费用、市场可能不接受新产品，以及不成功的产品线会对已有产品的声誉产生不利的影响。你需要一个连贯的战略使新产品的风险最小化。从公司的竞争优势开始。你在什么地方做得比其他人好？对P'kolino来说，竞争优势来自创新设计。增加设计使分销商（例如Babies ‘R’Us）更加透明，从而提高了P'kolino的影响力。P'kolino在网上售卖更大范围的产品以减少直接分销的成本，并在一份目录中包含足够多的产品，尝试直接邮寄战略。更进一步，这一战略使得公司对供应商拥有了更大的影响力，如愿地给更多的产品带来了更大的生产量，这意味着P'kolino谈判时可以获得更好的条件。

iRobot是一家位于马萨诸塞州的初创企业，在创造出Roomba之前，它都专注于为政府机构和工业按照规格制造机器人。这种创新的自推进和自我控制的真空吸尘器帮助iRobot进入利润丰厚的消费品市场。iRobot决定在海外制造Roomba，而不是与另一家公司合作并出售这项技术。尽管仍然为军队和工业用途制造机器人，但iRobot开始专注于拓展其他消费品。⁴⁰如今，iRobot是一家上市公司，它的几种创新产品产生超过4.27亿美元的销售额，如地板吸尘机器人（Roomba，售出超过600万台）、地板清洗机器人（Scooba）、店铺打扫机器人（Dirt Dog）、水池清洁机器人（Verro）、排水沟清洁机器人（Looj）和可编程的机器人。iRobot还卖出3,000套PackBot战术军用机器人，部署在阿富汗和伊拉克，用于支持爆炸危险品的检测任务。

一个产品的成长战略识别出公司内部的协同效应，然后利用这些协同效应并与公司的消费者知识联合起来。虽然有效的管理设想了在投放阶段、为了产品成长将追求什么，但实际上，只有开始出售第一个产品并且获得第一手市场情报时，许多新的机会才会出现。

地域扩张　扩张地域是另一种常见的成长战略。这种自然增长是建立在这样一个基本假设上的：如果公司所在区域的消费者喜欢你的产品或服务，那么在其他地方的消费者也应该喜欢你的产品和服务。如今，现存的大型零售公司在向区域外拓展之前都立足于单一的地区。沃尔玛在阿肯色州起步，麦当劳最初则位于加利福尼亚州的贝克斯菲尔德。

你可以系统性地计划地域扩张，但它也可能杂乱地发生。潜在的消费者经常会通过媒体或者互联网无意中偶遇你的产品，然后产生购买欲望。1844年在密尔沃基创立的蓝带啤酒（Pabst Blue Ribbon）是一种最经常与美国中西部蓝领或者想要成为蓝领的（具有讽刺意味的）嬉皮士联系起来的啤酒。2010年，蓝带对强劲的中国需求作出反应，蓝带像香槟一样被诱人地推销出去，并且标价44美元/瓶，没有任何人能预见到这一点是情有可原的。⁴¹尽管机会主义的成长可能是一个明智的行动，但是创业者会从发展和坚持一个连贯、清晰的战略中获益。

当你计划地域扩张时，必须权衡许多因素：

■ 消费者——首要的是，新区域的消费者与已有运营地区的消费者是相似的吗？你最初的战略是根据满足一个核心顾客群体所需的产品或服务进行预测的。你想利用在最初地区服务顾客所获得的知识进行初始的扩张。例如College Coach⁴²，一家大学咨询服务公司，通过两个主要渠道定位富有的父母：第一，公司在富裕的郊区设立零售店；第二，与《财富》“世界500强”公司（如IBM）合作提供人力资源福利。College Coach建立在波士顿一个富裕的郊区——Newton，并以此为根基。它最初的扩张计划是开在纽约和芝加哥的郊区。选这些区域的原因在于那里有许多富裕的父母，而这些父母专注于让孩子进入常青藤大学和全美其他顶级大学。因此，College Coach寻找的地理区域要以拥有丰裕的财富为特点，这些地方有高比例的孩子申请顶级大学。

■ 供应商——你可以持续使用相同的供应商吗？如果不能，那么建立新的供应关系将带来什么成本？记住，你的采购数额越大，你的谈判地位越强。如果可以和相同的供应商持续合作，你就会拥有更强的议价能力；如果增加供应商，那么你的议价能力就会被削弱。

■ 分销——你可以利用相同的分销渠道吗？和供应商一样，你可以通过在现有分销渠道流通更多的销量来增强影响力并减少边际成本。

在规划成长战略时，这些因素应该指导你的决策制定。如果观察零售业务的地域扩张，你会注意到在转移到另外一个地区之前必须努力在前一个地区内达到临界规模。例如，Dunkin' Donut高度集中于美国东北部地区。在波士顿一个半径5英里的商圈内大约有169家Dunkin' Donuts的销售点，平均每3,500个居民有一家销售点。波士顿地区的消费者都很了解这家公司，它的核心顾客把在Dunkin' Donuts购买早餐咖啡作为其早晨完整路线的一部分。这样的高密度不仅使品牌在顾客心目中保持着最前列的位置，还给Dunkin' Donuts带来相当高的运营效率。关键在于平衡公司的饱和点和扩张到新地区的机会。到达这个饱和点时，在该区域内的新的扩充会损害现有店面的销量。

在拥有互联网的今天，相比以往更容易同时扩张到许多地区。潜在的消费者发现你的产品，然后联系购买这个产品或者在新的地区代理你的公司。在接受这些提议之前，确保你理解这些权衡。第一，大部分的销售（甚至是不请自来的）订单都要消耗你的时间和精力，而这些时间和精力必须从现有的地区公司那里转移出来；第二，你的公司可能没有适当的基础设施为购买者提供售后服务；第三，将产品运输给消费者所产生的额外成本。尽管不请自来的订单可能是诱人的，但是请确保你理解在执行这些订单时会带来的隐性成本（大部分是时间和精力）。

国际增长　国际增长是地域扩张的一个特殊案例。在如今的全球经济下，新的创业公司应该在创业初期就考虑扩张。物流、技术和制造的进步已经使得更小、更年轻的公司可以进行全球竞争。从一开始就有全球化视野的公司通常有着严格管理的组织、创新的产品和强有力的营销网络。它们也有更加积极进取的成长战略，使用更多的分销渠道和更有经验的管理团队。它们不是简单地做出口，而是试图从运营的国家中选择对外直接投资。随着扩张到全球范围，它们可以将创新的产品导入新市场，这使得它们比仅仅在本地市场范围内运营的初创公司更有优势。它们也可能从一开始就在全球性的整合产业中运营。⁴³

美国商务部的出口数据库（EDB）揭示了2010年出口产品的美国公司数量达到293,100家⁴⁴，比2006年的245,945家提高了大约20％。在另一项研究中，Rodney Shrader和其同事⁴⁵估计，在1/3的小型制造公司中，至少10％的收入源于国外。不幸的是，对一家新公司而言，走向全球化提高了风险和资金成本。Pat Dickson⁴⁶提供了一个阐释创业企业在何时及如何走向全球化的模型（见图4.1）。

Dickson注意到，有三种类型的全球创业企业。第一种类型是渐进全球化。这些公司分阶段地进入国际市场，以此降低风险。在扩张的最初期间，渐进全球化将进入与它们的当地市场相似的国家，采用只要求更低成本和义务的流程，如出口。久而久之，它们会进入更多的、日益不同的国家。渐进全球化也会扩展进入模式，如从出口改变为对外直接投资。创业企业全球化的第二种类型是天生全球化。这些公司从最初就计划进入国际市场。最后一种类型是再生全球化。这些公司仅仅在当地运营，但是一些触发事件（例如从国外不请自来的订单）致使它们迅速地进入新的国际市场。尽管对于哪一种类型的公司最有可能成功实现全球化一直有很多争议，但创业者应当从第一天就开始考虑国际化的业务。

Dickson建议创业者在新企业受到资源约束的前提下寻求借力战略。例如，它们可以利用中介机构减少所需的资源或者使用低成本的方法（如互联网），这使得它们能联系潜在的国际合作者。在许多情况下，创业者可以开发现有的网络（如雇员、投资者、供应商或者消费者），使得进入国际市场更加便利。例如，你的其中一位供应商在另一个国家可能有分销能力，你可以在可变成本的基础上利用这种能力。你可能也在寻求和其他公司联盟。互联网使得创业者能以低成本的方式直接进入国际市场。你可以简单地建立一个网站，向全世界的公司进行营销；你还可以利用互联网和邮件主动地管理海外的关系。TOMS鞋业公司利用一对一的企业慈善商业模式的强大号召力，吸引了许多知名度高的设计师，如Ferragamo为它的鞋子带来新的设计。这些在欧洲和美国的高端设计室产生的设计通过互联网被传送到TOMS在中国、埃塞俄比亚、阿根廷和巴西的生产设备。⁴⁷公司正在调整，以适应不断增长的远程呈现趋势。远程呈现是指一系列使人们觉得自己的身体好像正处于一个非当前真实地点的技术。⁴⁸无论你使用什么借力因素，现在进入全球市场都比之前更容易了。Dickson的模型从借力过程发展到实施过程，可通过八种主要方法进行全球扩张。

■ 技术转移（合资公司）——当公司选择进入全球市场时，一方面，你可能必须决定是否出售技术或者自己在国外生产。在海外的技术生产可能涉及重大的风险和投资。另一方面，在目标国家或者地区有一家合作公司生产和分销你的产品可以减少进入成本。技术开发和生产的成本经常迫使年轻公司建立联盟和合资伙伴关系，并专注于利基市场。⁴⁹然而，这可能导致你丧失对技术的控制权，因为合作公司会洞悉如何生产产品。

■ 技术许可——或许最常见的进入外国市场的方法是找到一家国外代理公司。这里，创业者也许决定让一家外国公司生产和销售产品，这样对他而言境况会较好。它可能在自己的名下重新建立新品牌，然后收取特许权使用费作为补偿。在运营方面，许可可以减少风险。尽管这是一种产生收入和保护资源的绝佳方法，但也丧失了使得自己的品牌扩张到新市场的机会。

■ 外包——外包允许企业聚焦于产品的关键要素，而将发展和生产的责任交给分包商。外包生产的产品可能被送回公司的母国销售。这经常是公司寻求全球扩张的合乎常理的第一步，也是P'kolino正在考虑的基本战略。选择全球外包的主要原因是节省成本。

■ 出口——进入新市场最便宜和最容易的方式是从总部直接销售。然而一如既往，这里也有着很多权衡。如果你在当地没有合作者，想在一个国家达到临界规模会更难。正如之前提到的，售后支持会产生额外的成本。消费者也可能在联系你或者提供关于市场及其需求的信息给你的时候有些困难。你会产生额外的运输成本，以及产品通过目标国家海关的风险。第二个可选方案是在目标国家内雇用一位销售代表。这样的优势是，销售代表对这个国家有更深的了解，并很可能拥有一个可用于销售产品的强有力的网络。然而，代理理论表明，此举仍然有风险需要考虑。⁵⁰首先，你难以保证代理人如他们所声称的那般有技能（这被称为逆向选择）；其次，确保代理人履行合同也是困难的（这被称为道德风险）。

■ 对外直接投资（FDI）——在这个战略下，公司在有意向的国家建立实体，不管是销售办事处、零售店、生产设施还是其他形式。初创公司保留对资产和设施的控制权，但这一点被证实是昂贵的。对外直接投资的主要方式是并购国外的资产和建立并扩张目前的海外设施。对外直接投资通常在大部分早期公司所采用的方法之外。法国服装企业Chloé先通过零售店出口产品以测试中国市场。一旦知道了中国消费者喜欢这个产品，它就开始在北京、上海建立了自己的零售商店。如今，亚洲占据这个高档时装店的销售额的50％以上，并且有70家⁵¹店面位于亚太地区。⁵²它计划在这些地区慢慢地扩张分支机构。⁵³同样，Jeff Bernstein利用中国的官方文件和美国公司不愿意在中国投资设施作为优势，建立了Emerge仓储物流。⁵⁴Bernstein的物流公司有14个顾客，如哈雷-戴维森、梅赛德斯-奔驰和西门子。例如，梅赛德斯-奔驰在中国销售昂贵的汽车，须确保有效、可靠的售后市场零件作为支撑。Emerge提供了仓储设施、海关通关管理，以及在中国的经销商和分销商的当地交付网络。⁵⁵

■ 特许经营——有人认为特许经营是一个低风险的进入外国市场的方式，因为它允许公司发许可证给一个运营系统；然而，监控国际加盟商和确保它们保护公司的品牌（道德风险）是有困难的。直到最近，中国人普遍不看好特许经营。⁵⁶中国最大的外国零售商家乐福（Carrefour）在2012年关闭了很多家处于宽松组织结构形式的加盟店。特许经营加盟商的利润依靠供应商支付的入场费和销售佣金以维护其边际利润。家乐福试图向消费者提价。在中国政府发现其食品价格同比大涨62％之后，这些尝试于2012年11月被叫停了。

■ 风险融资——根据Dickion的看法，风险资本既是借力机制也是实施机制。风险资本家提供的可用资金和专业知识可以使一家企业利用前面提到的任何一种进入市场的方式走向国际化。然而研究表明，风险资本经常导致与外国公司的兼并和收购。

■ 兼并和收购（M＆A）——对于一些公司来说，购买海外公司可能是进入外国市场最有效的方式。你可以在已经建立的基础设施的基础上即刻进驻这个国家。兼并和收购也使一家创业公司能够迅速地成长和扩张。一些研究表明，利用收购作为扩张方式比新设海外子公司的企业有更高的存活率。⁵⁷然而，所需的资金意味着公司必须获得风险资本或者上市，因此这种方式不适合大部分的早期创业者。

随着世界逐渐地相互联系起来，创业者应当越过自己国家的边界向外看，并考虑在最初的机会上扩张。虽然进入一个不熟悉的国家并运营是更困难的，但技术和逐步增长的贸易正在填补知识的缺口。正如一些研究所指出的，越来越多的创业者在公司生命周期的早期就成为全球化公司。作为一名创业者，你必须清楚你的选择，Dickson模型提供了一个理解它们的可靠的模型。

小结

本章涵盖了从机会识别到机会实现。一旦你理解了商业模式，就要考虑如何进入市场和发展你的公司了。在进入期间，你要证明你的商业模式是可行的且可盈利的。消费者在你得以盈利的价格上购买产品了吗？随着你对消费者和业务学习得更多之后，你将调整你的初始愿景。进入市场提供了一个可用来识别新机会和重塑业务的平台，这样你就能获得最佳定位以至成长和兴旺起来。因此，从一开始就考虑成长战略是明智的。现如今，成长相比之前意味着你必须考虑国际扩张。

你的机会日志

网络练习

从你有兴趣进入的行业找出3家公司的利润表。尽量找追求不同战略的公司。调查它们的商业模式，并看看你是否可以识别出影响它们实现战略的驱动因素。你可以为自己的公司学到什么经验教训？你可以增加什么新的因素到商业模式里？你如何将这些因素与战略相联系？

注释

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