前言

改革开放30多年来，广东民营家族企业经历了变革发展的过程，对广东乃至全国的经济增长作出了重要的贡献。当前，广东民营家族企业已经走到了另一个变革的拐点。如何推动组织变革促进下一个30年的成长，这是横亘在所有民营家族企业面前的问题。对于民营家族企业的掌门人而言，他们更关心为何有的变革失败，有的变革成功？组织变革如何才能带来组织绩效的提升并最终促进组织成长？本书希望能够在界定组织变革的定义和内容的基础上，回顾、分析并探讨30年来广东民营家族企业组织变革的特征、过程和启示。本书的主要观点是，民营家族企业必须通过组织变革促进组织整体能力的提升，打破不适应环境和企业成长要求的组织架构和制度惯性，构建具有新的竞争优势的组织能力和制度规则。由此，才能实现组织的持续成长。

一广东民营家族企业30年来的组织变革：审时度势

1.广东民营家族企业组织变革已到关键拐点

1978年，党的十一届三中全会拉开了改革开放的序幕，广东省是全国最先开展经济变革活动的地区，广东民营家族企业是30多年来经济变革过程的重要推动力量。凭借着经济特区的设立、毗邻港澳的优势、先行先试的政策空间、意识形态开放度比较高等一系列的因素，广东民营家族企业开始在体制夹缝中创生成长，一大批企业在很多行业中成长为行业翘楚。这些企业历经变革的甜酸苦辣，也深深体味革新求变过程带来的收益和代价。总体而言，30多年的改革开放见证了这些民营家族企业由小变大、由弱变强的变革过程。

近年来，广东省委、省政府大力实施产业转移和劳动力转移的“双转移”战略，给珠三角地区带来了结构调整、产业升级的体制动力。广东民营家族企业不但经历着外部的产业环境、制度环境的深刻演变，内部也在面临人力资源结构、制度流程等方面的革新要求。民营家族企业纷纷采取组织变革以适应环境变化，构建新的竞争优势，提升企业绩效和持续成长能力。

在此过程中，有的民营家族企业面对金融风暴冲击下的外贸形势恶化，转型生产适合本土消费需要的新型产品，重新进入本土市场，完成“出口转内销”的巨大转变；有的民营家族企业摆脱OEM贴牌生产对国外品牌的依赖，革新技术和创新机制以创造新的产品，从而获得新的竞争优势；还有民营家族企业改造原有的管理流程，重塑企业管理制度和文化导向，从而实现成本的节约和效率的提升。然而，也有很多民营家族企业在变革中面临关键资源短缺和组织能力缺乏的内忧外患。由于对变革任务定义不清晰、变革路径规划不科学、变革措施缺乏可行性、变革的步骤操之过急或错失时机等原因，一些民营家族企业在牵一发而动全身的转型中失败或走向衰亡。面对东莞、中山、顺德等地一些倒闭的民营家族企业的失败案例，更多的企业正在组织变革的岔路口上或止步不前，或彷徨迷茫。

“双转移”带来产业结构和劳动力结构转变的微观基础是企业转移和升级自身的生产力。与浙江、江苏等省份的民营家族企业相比，广东的民营家族企业在自主创新、自有品牌、创业精神等方面都有一定的差距。“双转移”战略的落实不但要依靠大量珠三角劳动密集型企业向外（尤其是向广东的东西两翼）转移其生产资源、调整其生产布局并引入更高附加值的产业，更需要依靠留在珠三角的企业通过自身的技术改造、产品研发、品牌重构和组织结构流程改革、高层管理人员和核心人才的更替来提升产品附加值，改进企业运作效率，提升企业自身乃至整个地区产业群的竞争优势。指导民营家族企业依循科学有序的变革步骤开展组织转型工作，从积累、创造和提升组织能力的角度来实现民营企业绩效的不断改善和民营家族企业的持续健康成长，具有非常重要的现实意义。

种种迹象表明，改革开放30多年来，“先行一步”的体制创新、人口红利的利用、毗邻港澳的优势、外贸传统的传承、成本领先策略的运用等所带来的广东民营家族企业的优势正在逐步减弱。国外金融危机冲击、国内内需乏力、税负和成本压力不断提高等因素使广东民营家族企业的变革已经到了一个关键的拐点。如何在新的形势下推动广东民营家族企业的组织变革，如何在下一个30年创造新的经济增长动力，成为人们共同关心的重要命题。然而，对于过去广东民营家族企业是如何在变革中发展壮大的问题，人们并没有清晰的认识。为什么有的企业通过变革转型为现代公司，实现了职业化的规范治理，而有的家族企业却在停滞或变革中走向衰亡？广东民营家族企业应该从哪些方面对组织进行变革？怎样进行变革？组织变革有什么成功的经验可以借鉴？对这些问题的探讨，无论是对广东民营家族企业自身的健康成长，还是对地方政府指导民营经济发展，都具有重要意义。

2.广东民营家族企业的变革关系到广东乃至我国经济社会发展的未来

美国企业史研究者小艾尔弗雷德·D.钱德勒（1987）对19世纪40年代至20世纪20年代美国企业成长史的考察表明，美国的农业和乡村经济转变为工业和城市经济的过程中，现代工商企业组织在经济活动协调和资源分配上发挥了重要作用。这只“有形的手”取代了亚当·斯密所提出的市场“无形的手”，在美国经济增长中扮演了关键的角色。与所有者结构单一、经济职能简单、经营产品系列和经营地域有限的传统企业相区别的是，现代工商业组织，尤其是大型的企业组织，具有事业部制的结构。它们在不同的地域设有专门的办事机构，每个机构独立运作并具有利润分配能力。更关键的是，由于经济活动中协调和资源分配的复杂性不断提高，专门进行管理活动的经理人员的作用日益凸显。他们负责协调单位内部以及不同分支之间的交易，这群支薪经理阶层逐渐取代了市场的资源协调职能。而且，这种经理阶层一旦形成并有效地实现了协调功能后，层级制本身也就变成了企业持续成长的源泉。传统企业的成长空间有限，经常受到合伙人退休或去世、二代承继出现变化的影响。但经理阶层的形成却超越了工作于其间的个人或集团的限制。虽然管理人员更替，但组织却长存。

钱德勒进一步指出，美国这段时期所出现的“管理革命”，就是家族和金融家控制的企业在规模扩大和厂龄增长的过程中逐渐变成了经理式企业。家族成员早已不能满足企业对专业化管理人员的需求，他们不具备在战略决策中起支配作用所需要的信息、时间和经验。作为董事会成员，家族成员或者金融家虽具有否决权，或者可以用其他职业经理取代高层经理，但很少能提出可供选择的方案。最后，在董事会兼职的所有者与金融家和公司的关系也等同于一般的股东了，公司只是其收入来源，而不是可管理的企业。由于客观形势的需要，他们把日常的经营管理和未来的计划工作交由职业管理人员负责。因此，在美国许多部门和工业中，经理式资本主义很快就取代了家族式或金融式资本主义。经营权和所有权的分离促成了经理人领导的企业成为经济发展主体，这是美国经济高速增长背后的关键原因。诺斯和托马斯（2009）在更宏大的研究范围和视野中指出，对经济增长起决定作用的是制度性因素而不是技术性因素，有效率的经济组织是经济增长的关键。一个有效率的组织在西欧的发展正是西方世界兴起的原因所在。在社会经济发展中，单纯的技术进步，无论是进化还是革命，在诺斯的视野中都不是现代经济增长的原因，而是结果。

回望改革开放30多年来广东经济的发展历程，民营家族企业组织对广东乃至全国经济发展起了重要的推动作用。直到今天，广东省的国民生产总值仍然占到全国的十分之一强。而广东的经济总量贡献当中，民营家族企业的地位又最为明显。可以说，30多年来的组织变革史，就是一部新粤商敢为人先、务实创新、大胆变革的历史。改革开放以来，广东民营家族企业本身的转型升级，见证和推动了广东的产业结构从“珠江水、广东粮”到“岭南服、粤家电”，再到现代服务业、会展金融业、IT簇群发展以及五金物流、玩具珠宝等产业的发展。广东民营家族企业对经济增长的贡献，不仅仅在于它们借改革开放的“先行先试”政策优势和毗邻港澳的区位优势，先人一步地攫取市场机会，更在于它们在这短短的30余年间，不但利用西方先进的科学技术进行创新，更利用前沿的管理思维来构建企业新结构，拓展企业的新业务，改变关键人员管理的新模式，走资本运营、商业模式创新和新型企业控制系统的道路。广东人的“通达务实”和“开放兼容”等传统粤商精神不仅得到了发扬，更融入了创新意识和长远眼光。他们吸收了西方先进的思想，通过吸引、利用全球范围内的人才及各种管理资源来提升自己的核心竞争力。可以说，未来30年的经济发展中，广东民营家族企业仍将处于一个需要不断地“革自己的命”的过程当中，而且其组织变革的整体绩效将会进一步影响到广东省乃至全国的经济增长。

二广东民营家族企业组织变革：特色与隐忧

1.“头啖汤”的创新变革精神

改革开放初期，政治意识形态仍然受到极左思潮束缚，体制上仍然处于高度的计划经济控制状态，资源的流动非常有限，价格机制只在小范围内产生影响。以放权让利、政企分离为特征的国有企业改革所带来的绩效提升并不明显。在这种情况下，全国还缺乏敢于创新和变革的动力和氛围。这时，邓小平同志表示自己寄希望于广东能够“杀出一条血路来”，率先在全国的经济组织变革和社会体制变迁中开展试验。

在此背景之下，广东人敢闯敢干，勇于在变革的时代率先突破，改变自己命运的干劲被激发出来。所谓“头啖汤”，原是指代广东饮食的一个现象，即煮汤后喝第一遍的汤水，最鲜美且最有营养。喝“头啖汤”的人具有战略上的先发优势，占据了其他人所不能占据的有利位置。当然，喝“头啖汤”也是要冒被烫伤或者是不好喝的风险的。这个比喻被用到经济领域，具体的意思就是第一个迈出合作发展步伐，获得先机和利益的人或者群体，能够在谁都不敢、不为、不愿意的情况下，突破之前的制约，勇于在风险面前尝试新的事物。在广东改革开放历史上，曾经有多个第一，深圳市创办了全国第一家合资企业，广州市出现第一个个体户，广州市场第一个尝试取消政府定价而实行市场价格……如此种种创先变革的“第一”不胜枚举。广东民营家族企业就是在这种敢闯敢干的集体氛围和传统之下成长起来的，这当中产生了一大批最能体现喝“头啖汤”精神的企业家。

2.“融汇中西”管理升级方式

广东民营家族企业的变革和成长，并非完全是在黑暗中摸索前进，其管理架构、管控方式、业务领域选择从一开始就已经具有国际性。这主要是因为广东有毗邻港澳的优势，并且在对外开放的时点上刚好赶上了台湾和香港地区产业转移的节点。大量的广东民营家族企业最早脱胎于珠三角的乡镇企业，其最初建立沿用的商业模式是“三来一补”的加工贸易。所谓“三来一补”就是指进行来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易。实施“三来一补”的企业是由中国的企业法人与外商签署合作合同，并以中方的名义设立的工厂营业登记，该工厂并非企业法人，也非有限责任公司。与广东省民营家族企业合作的外商主要是港商。他们通过香港这个国际设计和销售中心的窗口，以“前店后厂”的方式开展加工贸易，获取改革开放初期的资本积累，因此其从一开始就具有了明显的外向性。在这种商业模式当中，外商提供设备（包括由外商投资建厂房）、原材料、来样，并负责全部产品的外销，由中国企业提供土地、厂房、劳动力。中外双方不以“三来一补”企业名义核算，而是各自记账，以工缴费结算，对“三来一补”企业各负连带责任。由于对品质有一定的要求，因此外商自然会向合作方推荐管理方式和制度，协助其开展初期的管理改造，引进当时西方先进的技术设备和管理框架。

整个引进外资以改造自我的外向型广东民营家族企业的发展历程主线如下：20世纪80年代初，正值香港制造业由于制造业成本上升而大规模内迁，珠江三角洲借助港资推动和发展了劳动密集型制造业，实现了初步工业化，企业组织初具规模，建立了基本的组织框架和管理制度。到了20世纪80年代中后期，随着开放度进一步提高，跨国公司和海外华商的回流，广东民营家族企业与国际对接的程度大幅提高，广泛深入地吸收国内外资金、技术、人才，以组建新的企业组织方式，开始走上规模经济的道路。到20世纪90年代，处于国际高科技产业制造端重要领地的台湾IT产业开始向大陆转移，从而使珠江东岸的深圳、东莞、惠州发展成为外向型的资讯产品加工和制造基地。在港台企业大举迁移到珠三角之后，为之配套的广东民营家族企业应运而生。除了港商和台商外，还有广东历史上大量的侨民（即移居到东南亚国家的华商）在改革开放后带着他们的产业和资源回到国内以获取更大的发展。这些同宗同源的海外华商带回广东的不仅是资源和国际商业网络，更重要的是比较先进的管理方法、职业经理团队、企业治理机制、管理规范和组织架构等。

然而，还有一个特别值得注意的现象是，海外华商同时还带回了儒家传统文化应用于现代商业领域的成功经验，因为港澳台的企业家及其企业带有浓厚的家族氛围。海外华商由于没有经历中国大陆传统文化被破坏的历史，因而在企业运作当中往往保留了孔孟之道的仁义、守信、中庸、忠恕等思想。许多海外华人企业家把中华传统文化渗透到企业组织活动之中，尤其是在企业内部的上下级关系、同事关系、劳资关系中崇尚以礼为先、敬天爱人的传统，在对外的合作上以诚信为准则，讲求顾客至上、信誉第一、义利并重，广结良缘、亨通财运，从而成功地开创事业，并稳步发展。在聘用公司的职业经理人时，能力、忠诚、亲缘关系都是他们共同考察的因素。

根据彼得·伯格（1984）的观点，儒家伦理对于工作组织的影响在于：高度推崇教育和埋头勤奋工作；从家庭开始直到全部社会生活都强调集体利益优先于个人利益；强调组织内“和谐的人际关系”。这对广东民营家族企业来说，一方面传来了先进的管理制度和经验，另一方面也带回了经过与现代商业文化融合更新的儒家文化传统。

由此，在改革的过程中，我们见到一条不变的主线，就是在吸收国外先进管理方式来改造已有管理架构、流程和制度的同时，保留了传统文化在企业管人以及对外合作上的价值观。当然，这种做法当中有本土适应性的问题。传统文化中裙带关系和重亲主义对扩张的制约也是需要注意的负面影响。如何消除这种负面影响正是需要通过组织变革来推动的。家族企业主开始重视以“血缘+能力”的规则取代单纯的血缘亲情规则，用“家长式+咨询民主式”的决策来代替家长主观武断式的决策，用“正规化、理性化的管理”来取代非规范化的经验式管理，在报酬支付中用“能力绩效”规则取代“宗亲地位”规则，用“家族资本与社会资本的融合”替代“家族资本”的独立经营。

3.“低调务实”，在改革中“摸着石头过河”

广东民营家族企业在变革过程中表现出来的另一个特质是，广东民营家族企业主大多不喜欢把自己的成功经验总结成什么大肆宣传的样板，对于企业的成功和经营上的收益采取低调不愿宣扬的态度，在规模扩张上总是不着声色，谨慎有度。北方企业中那种动不动就全国布点、在央视上投放巨额广告、急速复制的模式在广东民营家族企业当中似乎并不明显。

同时，在改革的过程中，广东民营家族企业似乎深谙中央提出的“摸着石头过河”的要领。在组织变革过程中分阶段、分步骤的实施变革措施，探索一点、总结一点，遇到不明确的不轻举妄动，而是在企业部门当中小范围试点后再铺开，也是广东民营家族企业一个重要特征。广东人讲究“闷声大发财”，又领悟陈云同志提出的“我们要改革，但是步子要稳。……随时总结经验，也就是要‘摸着石头过河’……”以及邓小平同志提出的“要坚决地试，大胆地闯”“杀出一条血路来”的思想。

实际上，广东民营家族企业改革变迁成长的特点，符合改革开放的三条经验——“猫论”“摸论”“不争论”。“猫论”就是指邓小平所说的“不管白猫黑猫，抓着老鼠就是好猫”，工商业上没有一成不变的制度和万试万灵的管理模式，只要能够带来商业利润和企业成长的变化方式，就是可以尝试和使用的方式。“摸论”就是“摸着石头过河”，解放思想分步骤，积极稳妥地推进组织的变革工作，减少变革对企业发展带来的伤害，并搞清楚每一个阶段的变革重点。“不争论”就是先试验再讨论合宜性的问题，这种求真务实，印证了管理是一门实践艺术。

4.“政商耦合”的松绑条件

广东民营家族企业的变革，尤其是产权治理结构以及战略领域变革之所以比较顺利的一个重要原因是，广东的政企关系相对并不那么紧密，可以“政商耦合”来形容这种若即若离的关系。有几点可以证明这种关系对于民营家族企业变革的推动作用。首先，珠三角地区乡镇企业从一开始也是由乡镇政府参与或支持创办的，但珠三角的乡镇政府在乡镇企业起步后大都很快就放权给家族企业主，让他们掌权，开始推行“厂长经理负责制”“利润承包责任制”等，尽量弱化对乡镇企业的直接干预。其次，以顺德为例，家电的家族企业与政府产权关系的脱钩，与集体经济组织的分离显得异常地平和，大都没有发生政府要从企业转制中获取过多利益的情况。很多带着“红帽子”，具有挂靠关系的民营家族企业很快就厘清了与政府的产权关系，轻装上阵，利益目标激励兼容。最后，总体而言，广东民营家族企业面临的是倡导“少干预市场，多做基础设施建设”的政府。政府在设立工业园区，把财力投放到交通、能源、通信、教育等基础产业上的动力较强，而在进入审批、出口经营专管、税负加压等问题上一直致力于为企业创造良好的经济发展环境。

5.“小富即安”思维的变革制约

诚然，也有不少粤商研究者指出，广东民营家族企业的一个重要问题是“小富即安”的制约，他们认为传统的海上贸易所形成的思维是一种经商贸易思维，而非企业家的实业思维。而且由于改革开放初期外向型企业多属于劳动密集型、低进入门槛的小制造业，很容易受到外部环境的影响，原材料涨价、需求波动、汇率调整、劳动力成本的调整等对企业伤害很大，一些家族企业主也无心扩大企业的规模、拓展产品和品牌的系列。广东民营家族企业安于现状，不愿在规模和模式上有更为宏大的想法为很多人诟病。

对此评论，广东民营家族企业家们有不一样的看法。比如，志高空调的李兴浩就认为，如果一个足球队员自身实力只能在佛山踢比赛，就没有必要到国家队踢。如果实力已经达到国家队的标准，这个球员自己肯定也都不想在佛山踢了。在企业的竞争中，李兴浩不会刻意地去盯防同行，比如他们的业绩是否超过我了，发展是否比我快了，企业排名是否比我高了等问题。^[1]

三组织变革：层面与范围

对于变革话题的研究汗牛充栋，变革的定义也大有差异，比如王雪莉（2003）将组织变革界定为涉及两个部门以上策略或方案调整的过程。除此之外，李敏（2005）从企业社会资本的视角进行分析，认为组织变革是企业大量差异化、不同类型的参与者之间分享知识信息所取得的结果，是一个涉及公司和不同环境参与者之间的信任关系及社会互动的过程。洪丽美（2004）的归纳则相对完整：组织变革是组织为应对内、外环境的冲击与需要，针对组织、人员和工作技能所进行的一种组织内部经营模式的调整过程，其主要目的在提升组织文化及成员能力，进而改变成员行为，使组织有效地适应环境变化、维持运作均衡，以增进组织经营绩效及成员工作效能，进而达成组织生存与发展的目标。大部分定义的共同点是把组织变革定义为组织为了适应内、外部环境的变化，对其各个组成要素进行调整、改变和创新，从而达到提升组织能力及企业绩效目的的重要途径与方法。然而，并非所有的企业内部的变化、更新、调整和改进都称为变革。以这样的方式来定义变革，容易造成变革的意义和重要性被忽略，也容易让变革领导者们忘记了变革最重要的目标。

对变革更为准确的定义应聚焦于与企业的竞争能力直接相关的关键活动领域。并非所有的组织活动对组织而言都是重要的，只有其中的一些活动对组织的生存和发展具有关键意义。这种关键意义体现在：如果这个领域的活动效率提高了，机制改善了，那么组织的核心竞争力就增强。反之，组织应对环境并与对手竞争的能力就大为减弱。更具体地说，企业当中常规性的人员更替、常态化的设备改良或者一般性的制度调整，影响的只是组织运作的局部领域。而我们所探讨的关键活动领域革新，是指系统性地改变了企业中各部分联系的方式、工作习惯和行为体系。这种变革从全局上改变了组织的运作方式，冲击了原有的组织惯性，改变了组织的生存和竞争能力（Romanelli和Tushman，1994）。因此，组织变革的定义应为在组织关键活动领域，系统性地改变了组织运作方式、管理体系、业务流程的活动与过程。

大量的研究表明，组织变革是一个复合的概念，其内容包括多个方面。比如，罗珉（2002）认为后现代组织变革的对象可以从一个组织的各种系统的角度来理解，其中包括人、工作、战略、组织设计、技术和文化等六个系统。然而，正如上文所述，我们不能把所有的组织活动的改变都称为组织变革。那么，对组织具有关键性意义的活动主要是在哪些领域呢？根据我们对广东民营家族企业变革实践的观察以及对前沿理论的研究，以下组织活动领域是至关重要的。

1.战略领域转型

当企业改变自己的经营宗旨、使命或者价值观，进入或退出某一个行业（或主要的竞争性市场），产品和服务的系列发生根本性的变化时，就可以说企业进行了战略领域转型。这种转型可能发生在企业处于经营高峰状态时，由于高层管理者预见行业和市场的变化，为了把握未来的机会及化解威胁，进行主动的战略转型。这种转型也可能发生在经营困境时，为了使企业重新焕发生机，在新的方向上培育企业的核心竞争力而进行企业战略转型。显然，后一种情势的转型较前一种转型要更为复杂困难。

当企业在一个产业做到一定规模之后，由于原有产业的局限，没有太多的发展机会，于是在保留原有产业地位和规模的基础上，开辟另外的产业，或者完全放弃原来的产业，转向新的产业。比如，深圳的民营企业比亚迪公司就实现了一次颇受业界关注的战略转型。1995年，吕向阳先生出资250万元和表弟王传福共同建立了比亚迪实业公司，主要开发生产镍镉、镍氢电池。当时，充电电池市场几乎被日本企业垄断，三洋、索尼、东芝、松下等日本制造商占据了全球近90%的电池市场份额。但是电池行家出身的王传福凭借劳动力成本优势很快打破了日企的垄断，结束了此前内地厂商只能从上游原材料供应商手中购买电芯并结合其他元件进行组装生产的低利润模式。此后，比亚迪公司IT产业已经扩展到包括二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏模组、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、键盘、柔性电路板、微电子产品、LED产品、光电子产品以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，其IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。然而，在企业经营非常成功的2003年，王传福却毅然选择将大量的企业资源投向汽车行业，收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），正式进入汽车制造与销售领域，开启了发展民族自主品牌汽车的征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及比亚迪汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等（叶青、肖素均，2009）。尽管外界对于比亚迪汽车的评价褒贬不一，并且其近年来还需要通过收缩产能以及裁员瘦身等来进行调整，但是两个行业跨度相当大的变革行动，可以说是民营家族企业当中的一个突出的例子。

近年来，广东民营家族企业的战略转型显得更为迫切。其中一个典型的代表就是小家电业的战略转型。改革开放以来，广东民营家族企业在外向型家电行业当中具有独特的竞争优势。凭借低廉的人工、毗邻港澳的出口信息和地理优势、引进技术的便捷和“三来一补”形成的技术积累，广东的顺德、珠海、深圳等地产生了一大批优秀的家电企业，微波炉、电冰箱、空调、电视机等产品畅销海内外。它们走过了从OEM（原始设备制造）起步，到实现由OEM到ODM（原始设计制造）再到OBM（原始品牌制造）的企业升级。然而，近年来成本的上升、出口形势变得严峻、汇率变化等问题使得家电制造企业的利润被不断地蚕食。因此，很多的民营家族企业在“双转移”政策的引导下，主动地进行战略领域的变革。

珠海的民营家族企业德豪润达就是一个很好的例子。由王冬雷先生掌舵及其弟弟王冬明辅助的德豪润达，1999年获得美国著名小家电品牌ACA及Welbuilt面包机的制造权，成为全球最大的家用面包机制造工厂，占全球市场50%以上的份额。从贴牌生产起步，德豪润达只用了5年的时间就成功在深圳证券交易所发行上市。随后，公司收购北美电器（中国）有限公司70%的股权，并托管原美国APPLICA公司制造部门，成为全球三大小家电制造企业之一，在面包机、电炸锅、咖啡壶、宠物产品、空气清新机、泳池设备方面，全球制造量排名第一。2009年，王冬雷意识到家电行业的发展需要注入新的动力，于是德豪润达通过收购相关公司的LED资产，正式进入LED行业。同时，德豪润达还明确把新能源的开发和利用作为业务的发展方向，并成立了新能源事业部。至此，德豪润达小家电、LED、新能源三大事业群基本成形。公司定向增发1.6亿股，募集资金16亿元，全部投向LED。2010年，公司形成事业部制与矩阵式管理模式，包括小家电、LED显示、LED芯片、LED器件、LED照明及新能源6个事业部、10个职能部门及1个中央研究院，形成了一个分工明确、快速响应的开放式循环组织体系，开工建设珠海、芜湖、深圳、大连、扬州、蚌埠等6个LED生产研发基地，完成LED产业外延片、芯片、封装、照明应用产品开放式价值链的战略布局（案例详情请参阅本书第九章）。^[2]

可以预见，在下一个30年，走上战略转型的广东民营家族企业会逐渐增多，它们要在战略选择上培养更强的市场敏感度和转型风险把握能力，从兼并重组等新的方向上去拓展自己的战略触角。

2.组织结构变革

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面所形成的结构体系。组织结构不是静态的，而是组织在职、责、权方面的动态结构体系。企业组织结构变革，就是这一分工体系的根本性变化。组织随着管理复杂性的增加，一般会有直线职能制、事业部制或者矩阵制等组织结构的调整与发展。

一般而言，家族企业的集权化倾向非常强，往往采取金字塔式的层级结构，崇尚高效的执行力。然而，随着企业发展呈现出竞争全球化、顾客中心以及人力资本化等特征，越来越多的民营家族企业在推动组织结构向弹性的、分权化的结构方向进行变革。在变革的过程中，家族企业纷纷采取流程再造、组织重构，以客户的需求和满意度为目标，对企业现有的业务流程、分工体系进行根本性的重建。它们打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营成本、质量、服务和效率的改善，以更好地适应以顾客、竞争、变化为导向的当代企业经营环境。

纵观广东民营家族企业的组织结构变革趋势，人们能看到跟西方非常相似的趋势。如前所述，民营家族企业实现了组织结构从简单到复杂的进化。随着企业规模的扩大，组织管理复杂性的增强，从简单的直线结构到直线职能结构，再到事业部制结构，像美的集团这些结构变革比较早的企业，更发展了超事业部制结构等。此外，人们也能看到强调弹性和授权的分权结构、自我领导团队结构、柔性化结构、扁平化结构、流程导向式结构、矩阵结构、组织网络化结构的不断出现。

尽管美的集团的家族色彩不太浓，但从乡镇企业转制的初期看，仍有一定的家族和泛家族色彩。其组织变革的道路是广东民营家族企业当中的标杆。在美的集团的初创阶段，一直使用的是高度集权的直线职能式组织结构。这一结构的优点在于，在企业的高速成长期，企业内部能够保持一致的行动步伐，企业领导能够对信息、财务、市场、人员以及产品质量保持高度控制。随着美的集团从电风扇起家，不断进行战略变革，公司开始进入空调、电饭煲等多个市场领域。1997年，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一进行销售的结构形式，不但造成了产品生产与销售的脱节，而且不同品类的市场敏锐程度降低、人力资源的激励不足等问题都纷纷暴露出来了。因此，这一年，经过美的高管们深入地调研和讨论，公司进行了事业部制的组织结构变革，成立了空调事业部、厨具事业部等五大事业部，各事业部拥有自己的产品和独立的市场。事业部具备独立经营和独立核算的功能，成为受集团控制的利润中心与产品及市场责任中心的结合。每个事业部内部仍然保持人财物产供销的职能结构，接受总部的考核和指导。这一结构的改革极大地激发了职业经理人员的积极性，发挥了他们对于市场、销售等职能的专业能力。由此，放权式的事业部制改革释放了企业内部的巨大能量，使得美的各事业部的销售都获得了大幅度的增长。然而，美的并没有就此而停止组织结构变革的步伐。2001年前后，美的集团的事业部制遇到了集团管控能力被削弱，部分事业部由于摊子太大出现内部管理混乱、效率降低等情况。因此，美的再一次对家用电器事业部这样的庞大体系进行拆分和组合，成立二级管理平台进行控制管理。随着美的集团的多元化战略变革的推进，组织结构的变革也不断地推动，使得整个集团始终保持了较强的生命力（案例详情请参阅本书第四章）。

然而，更值得强调的是，广东民营家族企业的组织结构变革后形成的新结构仍然具有其自身的特色，这些特色可以归纳为以下几点。

第一，大量的中小型企业仍然保持简单的组织结构。广东民营家族企业大多仍然采取垂直的组织结构形式，家族成员的控制非常明显。一些已经具备了组织变革条件的直线控制型公司不愿意变革的原因在于，他们认为合适的职能部门领导人仍然缺位，或者他们并不能够建立对职业经理人足够的信任，或者是要控制企业关键的资源。这都使得企业的成长受到一定程度的制约。

第二，结构显性分权，家族隐性控制依旧。这一特征表明，从组织结构图看，尽管有一些民营家族企业已经按照现代规范化公司的组织形式建立了各职能部门，但职能部门中的一些关键部门，如财务部门、采购部门仍然由家族成员或泛家族成员占据。一些头衔相当的经理人的实际控制权限有时有着极大的差异。组织内部分权结构的背后，有着差序式家族控制考虑因素在发挥作用。

第三，组织的网络化是家族联系的外延。在广东省大量的专业镇当中，同一个产业的上下游之间有着非常细致的分工和密切的联系。而一些家庭作坊式的企业之间，往往仍然由家族或泛家族关系在彼此联系着。在一个产业链当中，家族成员分散在不同的中小型企业当中担任负责人，由血缘、地缘、学缘等关系连接起来的网络化组织之间有着高效的合作机制。这在某种程度上固化了企业内部简单高效的组织结构形式。广东民营家族企业的掌控家族是一个围绕核心企业家的亲朋好友的家族群。当这些家族群集体创业的时候，就会在主要企业周围形成供货商、分包商等各类协作企业的卫星企业群体，通过产业分工和合作共生发展。这一组织生态方式的好处是可以帮助核心企业解决规模经济的问题，同时保持灵活性，避免家族企业发展到中等规模时就染上“大公司病”。但是这种企业群体在核心企业发展壮大以后也可能抑制核心企业管理制度的确立和管理水平的提高。因为如果仍然按照人情关系办事，那么规范化的采购、分销制度就会受到制约，这时就可能需要核心家族企业整合家族网络，把能力跟不上企业发展需要的亲朋好友们请出企业群体。比如，汕头澄海的玩具集群、中山古镇的灯饰集群等这些专业镇集群都有家族组织网络化的印记，也经历了上述的发展和转变过程。在李宁公司的案例和齐心文具的案例中，家族成员围绕核心企业建立分工体系的特征也很明显（具体案例请参见第五章、第十五章）。

3.关键人员更替

关键人员的更替对于企业而言是一个重要活动领域的变革。因为如企业主、高管团队、核心人才等团队关键人员的更替，往往意味着企业经营思路、核心价值观等影响组织核心竞争力因素的变更。而且，由于企业的关键人员往往对组织文化形成、组织绩效提升具有重要影响，这种影响常常引起连锁的反应——一个关键人员的更替可能会带来管理和技术团队结构的变化，因此我们把关键人员更替看作重要的组织变革维度。

在广东民营家族企业的变革过程考察中，我们把重点放在对企业高管团队成员的更替以及家族企业领导人的更替上。在企业的传承和更替上，是选择以职业经理人为主导还是让家族成员来担纲是一个重要的考验。

广东不少民营家族企业在让职业经理人掌握企业的控制权上做了积极的尝试。在关键的高管人员更替的选择或者说职业经理人的培养和吸引上，广东民营家族企业相比内地的企业具有天生的优势。因为广东是全国引进外资参与经济活动最早的地区，大量的港澳台企业的进入把一大批海外职业经理人带入境内。这批接受过高等教育并在管理实践中锻炼了能力的经理人又培育了一大批具有较强能力的接班人，把自己的管理经验复制到了更多的企业。在今天，人们仍然会在广东民营家族上市公司的高管名单当中看到香港或者台湾职业经理人的身影。另外，由于家族中的人力资源始终有限，不少的广东民营家族企业早早就开始通过内部培养和外部招聘等方式，培育出了一大批具有较强管理能力的经理人。

也有不少民营家族企业选择由家族成员来担当经营控制权的大任。在权力传承的过程中，民营家族企业主要选择家族成员作为接班人，使其能够成为企业文化、经营理念等各因素的继承者和执行者，同时要能忠于企业，继承发展，立足当前，开拓创新。他们把良好的个人品质、丰富的工作经验和经历、卓越的工作业绩、超人的工作能力等看成是接班人的基本条件。不少民营家族企业很早就开始培养家族接班人，用数年甚至数十年的时间来培养合适的人选。经典事例如李嘉诚在儿子李泽钜小时候就让他参加董事会，送到国外去进行管理教育，回来后一直在公司里面安排其参与具体运营管理工作，终成大器。虽然通过这种方式会有很长的时间跨度，但选出来的接班人经过精心培养、长期历练，最终达到公司的要求，降低了犯错的概率和企业未来的风险。

还有一个例子是南风股份的杨泽文培养两个儿子的故事。1988年5月20日，靠承包建筑积累了第一桶金的杨泽文，出资7万元设立佛山市南海南方风机厂。设立时企业名称为南海县桂中通风设备厂，经营范围为主营风机以及通风设备等。根据当时的社会经济环境，为便于经营和管理，南方风机厂以集体企业名义挂靠南海县桂城中学，主管部门为南海县教育局，企业性质登记为集体所有制。2000年6月15日，南方风机厂与南海市桂城区桂三居委会正式解除挂靠关系，企业性质变更为股份合作制企业。2005年6月，杨泽文及其子杨子善、杨子江三人100%拥有的南海市南方风机实业有限公司（以下简称“南方风机”）正式对南方风机厂进行吸收合并。2008年7月18日，南方风机整体改制为股份公司，变更南风股份，注册资本为7000万元，公司由传统的民用通风设备企业转变为华南地区规模最大的通风与空气处理设备制造企业。其产品主要面向核电、地铁和公路隧道等高端领域。如果当初只是安于现状，不敢采取变革措施，那么或许南风股份仍然不过是佛山40多家风机厂中的一个。实际上，由于民用厂房市场领域通风设备制造技术门槛较低、产能规模和产值有限，早已进入竞争白热化的状态。企业变革转型的使命落在了家族企业第二代杨子善身上。他在求学期间选择了西安交通大学风机专业。在公司高管眼中，出生于1972年的总经理杨子善是一名沉稳内敛、勤于思考、颇具战略眼光的企业家。根据杨子善透露，他在西安交通大学攻读核相关专业时就已经开始协助父亲经营公司。在深造过程中他发现父亲所从事的事业的竞争已经进入了白热化的状态，利润非常有限，于是就开始在所读的核相关专业中思考父亲事业的变革机会。对这种机会的关注杨子善从读书时就开始了。这种探寻是南风股份目前能够率先进军核电领域，并占领市场制高点的一个重要原因。他接过父亲的企业，在以他为主的历次决策中，为公司抓住了国家大力发展基础建设的机遇，将产品结构由工业民用风机领域逐步转向地铁、隧道、核电等行业高端通风空调系统设备领域，最终发展为该细分领域的龙头企业。核电、地铁、隧道领域通风设备产品的附加值要远远高于普通工业民用产品。杨泽文的另一个儿子杨子江攻读计算机相关专业。公司近年开发的检测实验室自动数据采集系统，就是由杨子江牵头研发的。^[3]

4.控制系统调整

组织控制系统指包括权限划分、流程管控、管理信息系统更新等手段所组成的体系。通常控制系统的调整意味着要按照新的目标而进行组织结构再设计、权责重新安排、运作流程再造和制度的深层设计。在信息技术环境下，现代企业更多地通过流程重构的信息化改造来强化企业的管控。很多广东民营家族企业按照发展阶段的需要，进行新的组织结构设计，全盘考虑企业运作流程特点、企业的信息化程度、公司内部人员素质等因素对管控风险的影响。在这个过程中，他们重新审视组织职能界限与任务划分，尽可能将跨越不同职能部门并由不同专业人员完成的工作环节集合起来，形成适应流程管理与控制的企业组织结构，使企业组织设计能保障决策点、控制点得到监督，并与员工信息的使用权、决策权相匹配，与流程职位的控制信息需求和成功运用这些信息相匹配。最后，通过信息化的手段，将以上这些机构、流程固化，并形成内部的、有效的信息控制和流程管理。

广东民营家族企业在早期的组织发展过程中，主要通过家族企业主的家庭成员进行管控。随着组织规模的扩大，家族成员不能满足控制需要，家族企业主就培养亲信、自己人，或者是泛家族成员，分派他们到各个部门或者关键的财务、采购、大客户营销等部门去进行眼线控制，要求其汇报企业运作动态情况和掌握资源流向情况。再后来，当正式的结构逐渐成熟，制度规章获得大家的认可，管理日益依靠制度而非个人的时候，优秀的家族企业还会在企业内部推动信息化建设，进行ERP系统改造等工作。然而，上述所有的过程并非一帆风顺，因为任何的控制过程建设都涉及权限分配、岗位调整、职责安排等敏感内容，会遇到来自各个层面的抵制，甚至会因为改革的过程而造成人员的大范围流动，或者出现企业运作受到制约等情况。

李宁公司是民营家族企业当中率先开展ERP建设的企业。ERP系统改造以后公司加强了对销售订单的信用管理。服装行业的运作模式很像期货。首先，李宁公司负责开发设计新款产品，然后公司会召开订货会，与其经销商签期货合同订单。订单确定后就会组织外协生产厂生产，其后是成品产生并进入仓库。接下来，李宁公司执行经销商签订的期货合同。在此过程中，没有ERP系统管理的时候，会出现资金回收不及时、周转成本和利润损失风险高等问题。ERP系统建立后，李宁公司就可以对经销商加强信用管理，根据销售回款的历史记录制定经销商信用级别。以前在李宁公司，对于经销商的管理是手工的，销售经理签字就可决定向谁发货。ERP上线后，销售订单的管理由IT系统来控制，这样就可以严格执行相关规定了。还有一种情况，有的经销商的信贷额是100万元。在没有ERP系统之前，在信用额度差1万元的情况下，如果李宁公司的销售经理签了字，照样可以给经销商发货。这样做与制度管控原则相违背，将可能造成拖欠款现象。系统管理上线后，只认数据不认关系的亲疏远近。即使经销商信用额度仅差一分钱也不可能收到货。信用额度的管理控制降低了李宁公司财务上的风险，保证了每月回款资金流的平稳和良性循环。使用这一系统，李宁公司每一笔订单在系统里都可做到实时更新，因此财务人员和销售人员可以随时看到订单的运行状态：从采购到生产、入仓、销售、储运、财务汇总、开发票等一系列的经营行为（详细案例请参见本书第五章）。^[4]

四本书的写作方式

1.本书的思路和结构

本书写作的主要思路是“总—分—统”地来描述和解释改革开放30多年来广东民营家族企业变革演义的主要历程。在前言部分，本书先对组织变革的理论进行梳理，定义其内涵并划分其维度，以此作为全书进行案例整理和解析的基础。

第二部分，即第一章到第三章，从宏观上描绘广东民营家族企业改革的总体概貌。循着时间顺序，首先回顾了传统粤商的组织变迁成长的历史。接着，从改革开放30多年来企业纵向历史发展的角度，呈现了广东民营家族企业组织变革特征不同的历史阶段，并以民营家族企业形态差异分类对其变革特征做了梳理。其后，对民营家族企业变革的发展趋势做了展望分析。

第三部分，根据企业组织变革的四个维度对比较典型或有重要特色的案例进行剖析。其中，第四章关于美的集团的案例集中反映了组织结构变革的发展历程；第五章李宁公司案例和第六章三家纸业家族企业案例主要展示的是关键人员更替的变革对公司的影响；第七、第八章地产行业的碧桂园和合生创展集团以及创维集团的案例主要反映了控制系统变革与组织成长之间的关系。第九、第十章德豪润达和奥飞集团的案例集中展现的是公司的战略变革与家族企业发展的关系。从第十一章开始到第十五章是综合案例，这五家广东民营家族上市公司的案例可能在变革的四个维度上各有特点，本书不再在某一个变革的领域作重点的探讨，而是按照公司的发展脉络展现不同的发展阶段当中的变革重点和过程。本书在每一个案例不同的发展阶段都试图先说明变革阶段企业所面临的内外部环境背景，然后再展现变革的具体内容，在每一个变革阶段之后都对该阶段变革的成果和问题做出简要评价。在案例每一章的最后，本书都从案例分析中归纳了案例对变革的启示，或者对企业变革的未来做出趋势判断。

最后是结语，本书的主要观点是：组织变革对企业成长的影响是通过组织能力的机制完成的。用前面的案例，本书说明了组织变革是如何通过影响民营家族企业的组织能力来促使企业实现不断成长的。借着结语，本书试图揭示30多年变革演义背后的演变逻辑，为组织变革理论和实践提供启发。

2.本书内容的编写方式

（1）案例资料的来源

本书的理论解释部分来自组织变革、组织能力、企业成长等国内外的学术文献的归纳总结。各个案例以广东民营家族上市公司为研究对象，分开其不同的发展阶段对变革的维度内容进行具体的整理描述。之所以选择上市的民营家族企业，一方面是因为这些企业都经过了从小到大，管理水平从低到高再到系统化的发展历程，较符合变革过程的脉络和细节展现的要求，对理论和实践的参考价值比较高；另一方面，是由于这些公司的二手资料获取相对比较方便，可以进行案例材料的交叉印证和甄选，资料的可信性能够得到一定程度的保障。

案例编写的过程所参考的材料主要来自一手的企业访谈和调研所得资料以及二手的文献材料。一手的企业访谈是笔者在过去五年时间内，通过组织研究课题的活动，对广东民营家族企业的企业家、职业经理人进行访谈，派发问卷了解他们的心态、能力状况等而获得的与组织变革、组织能力和企业成长相关的数据和资料。

在二手数据上，首先，主要使用谷歌和百度搜索引擎，以企业、企业家和职业经理人的名字、“发展历史”、“变革”等作为关键词进行搜索，获得变革和关键人员活动的相关媒体报道材料。其次，是搜集权威媒体如《南方日报》《南方企业家》《21世纪经济报道》等报纸杂志所发表的关于企业变革发展情况的报道。再次，是搜集案例企业官方网站上企业发展历程的材料、上市公司的招股说明书、公司历年年报等以获取企业变革阶段和关键管理人员的材料。最后，还参考了公开发表的企业史、企业传记、企业家传记，学术期刊网上关于企业发展模式、案例分析等的学术论文。基于案例写作的基本规范，以上述多种来源的资料作为交叉印证的材料，选取可信度较高的材料进行编撰。本书按照组织变革研究的视角，选取相关企业关键发展阶段的关键变革过程和高管人员情况进行整理、归纳、编写和评价。所有的材料都经过本书笔者的筛选和编辑，并在文后列明了所有的参考文献。所有的资料整理和评述都是基于已经公开发布较为全面、权威的材料，因而可能对于企业最新的发展动态的跟踪稍显不足。此外，一些新的发展状况缺乏相互支持的文献证据，也是没有把这些案例细节纳入本书的原因。

（2）全书各章节的分工

本书有赖于课题组全体成员的共同努力。储小平负责书稿写作思路和框架设计、文献和案例调研，资料整理的组织及对各部分写作的指导，并对全书进行统稿和定稿。中山大学岭南学院博士生黄嘉欣对整个项目研究的人力组织、文字内容和逻辑梳理起了主要的作用。中山大学汪林博士，华南农业大学李桦博士，中山大学岭南学院博士生谢俊、彭草蝶、易洋、孙旭和硕士生王佩等承担了大量的书稿章节写作和案例整理工作。

本书各章写作分工如下：前言由储小平、黄嘉欣和汪林撰写；第一章、第九章和第十三章由谢俊撰写；第二章、第十一章由黄嘉欣、汪林和储小平撰写；第三章由李桦和储小平撰写；第十章和第十二章由李桦撰写；第四章、第七章由彭草蝶和黄嘉欣撰写；第五章由易洋和黄嘉欣撰写；第六章由黄嘉欣和汪林撰写；第八章由孙旭撰写；第十四章和十五章由王佩、黄嘉欣和汪林撰写；结语由储小平、黄嘉欣和李桦撰写。

（3）本书写作所得到的支持

本书得到了中山大学“985工程”三期项目“中国家族企业研究创新基地”项目、教育部人文社会科学研究青年基金项目“中国家族企业的组织变革及其对企业绩效的影响机制研究”（批准号：10YJC630226）、国家自然科学基金项目“基于社会比较理论的多层面差异化交换及其对职业经理多重偏差行为的影响过程与治理机制研究”（批准号：71102102）、中山大学基本科研经费项目“多层次导向的变革型领导对中国家族企业微观创新及绩效的影响机制研究”（批准号：12WKPY17）、广东省研究生创新培养计划项目“变革型领导视角下家族微观创新能力的形成机理及改善研究”（批准号：SYBZZXM 201111）等项目资金的支持。本书也是国家自然科学基金项目“心理所有权、职业经理与民营家族企业的成长”（批准号：70872112）后期研究成果，国家大学生创新训练项目“广东民营家族企业的组织变革与组织能力发展——基于改革开放三十年的案例与经验数据研究”（批准号：111055806）的成果。本书写作的过程当中，中山大学的李新春教授、张建琦教授、严鸣博士、刘衡博士对书稿的框架和写作提出了宝贵的意见。中山大学岭南学院本科生研究团队吴彦桦、来兰、张浩哲、吴峰桥、邱桓沛几位同学在资料搜集、案例调研、文稿校对等多方面贡献良多。在此，我们表示衷心的感谢！

[1] 吴程涛、谷慧、安卓：《粤商式“奋斗”：“隐忍”中的勃发》，《中国经营报》2007年10月22日。

[2] 资料来源于德豪润达公司官方网站，最后访问日期：2012年1月20日。

[3] 张启、贾肖明：《南风股份：从手敲锤打到核电风机业龙头》，《南方日报》2010年2月26日。

[4] 焦世东：《信息化建设为李宁公司加速》，《中国计算机报》2002年6月26日。