06　企业架构驱动银行数字化转型

付晓岩　银行数字化转型课题组

银行数字化转型的实现必然要依靠数字化技术，但这并不完全是个技术问题，而是融合了业务与技术的企业管理问题。银行数字化转型必然是银行的整体转型，应当从这个视角看待银行对数字化技术的应用。为重新获得竞争优势，银行必须解决在以往信息化历程中尚未解决的技术应用方面的问题，以及如何在整个企业层面管理技术的问题。

第1节　金融科技应用领域尚待解决的问题

1. 金融科技驾驭能力有待提升

银行尽管对新技术应用采取了非常积极的态度，但无论在国内还是在国外，都存在技术驾驭能力不足问题。美国的大银行，如摩根大通、高盛集团、花旗银行、富国银行等，其技术人员总量与亚马逊、苹果、谷歌相比毫不逊色，甚至有些银行的工程师总量比这些科技公司还多，但是，其技术创新、技术深度却无法与科技公司相比。在国内，2019年四大国有商业银行的科技投入都超过100亿元，投入力度并不比国内的互联网头部企业小。

那么二者在科技水平上的差距，就不能单纯用银行更偏重应用来解释，这涉及企业战略、行业特点、企业文化、实际需求等多种因素。越来越多的国内外银行都在以转型成“科技公司”为目标，而科技公司显然应该以技术为核心竞争力，如果说技术和业务是企业的双轮驱动，那么银行的科技轮子应当不输给具有潜在竞争关系的科技公司才是比较安全的，才能让自己真正获得竞争优势。

2. 金融科技规划整体性有待提升

银行对新技术的分析、整合不够充分。技术发展具有很明显的融合特征，比如人工智能是以大数据为基础的，而大数据又有赖于云计算提供庞大的算力；物联网最初以数据采集为主，与云计算之间有密切关系，而后来又在边缘计算方面与人工智能融合；移动端应用作为渠道侧技术，其背后则是与各种技术的衔接，开放银行更是如此；区块链技术尤其在联盟链形态下，与云计算有密切联系，而从数据确权的角度讲，未来也可能会与人工智能密切相关。这些技术之间的依赖关系不能仅停留在专业技术人员的认知中，还需要银行管理层对此有充分了解，才能帮助形成整体性的规划。

银行对金融科技发展的重视必然要体现在金融科技规划上，但是，单纯从技术角度出发规划金融科技布局不是十分理想的选择，银行整体能力的提升不是采用了某项技术甚至一组技术栈，更不能“押宝”在个别新技术带来的“颠覆”上。目前很多已经公开的银行金融科技战略更类似于众多应用的介绍和堆叠，而对银行核心战略的支持、技术后端的整合实现则缺少清晰的路径。

3. 金融科技支持创新的效率有待提升

国内大型银行有足够多的资金和人力来尝试各种新技术，但是，由于机构规模大，信息传导链条长，造成一线业务需求传导过程较慢。一个完整的传递链条很有可能需要经过“柜员或客户经理—市级分行业务部门—省级分行业务部门—总行业务部门—总行技术部门—开发中心—开发团队”这样一条信息链。这样一条漫长的传导链条，除非高层领导直接干预，否则按部就班，传递将会是一个缓慢的过程，而且还伴随着信息衰减和过时的问题。尽管中小型银行决策路径相对较短，但是技术人员的不足制约了业务需求的转化效率。

国外领先银行，如摩根大通、高盛集团、富国银行等都通过增加技术人员数量，将技术人员或数据分析人员派驻到业务部门以缩短信息传递过程和问题解决周期，但是，组织结构及人力资源构成本身并没有发生根本性变革，只是效率有所提升。

第2节　应用企业架构推动数字化转型

上述问题的解决需要银行进行彻底的思维调整，必须认清在数字化时代这个大背景下，绝大部分金融服务将通过技术手段即数字化产品的方式提供，并且必须有能力在“非接触”环境即虚拟空间中提供的必然趋势。数字化技术是新时代最基础的生产力，将对从业者提出新的能力要求。银行只有自上而下所有从业者都充分转变，才有可能适应数字化时代的生产要求。

业务和技术本就应该是统一的、一体的，都是企业的有机组成部分。通过在银行中推广企业架构管理方法、架构思维，将能够对数字化产品的开发过程和设计产生重大影响的结构化思维带给各层从业人员，推动从业人员逐步完成向“数字化员工”的转型，才能最终实现银行的数字化转型。人始终是最重要的生产力，只有解决了人的问题，尤其是人的思维模式问题，才能从根本上解决转型问题，包括技术问题。

1. 深入认识企业架构的作用

数字化转型需要将业务与技术深度融合，而融合需要机制，需要二者建立有效的连接，企业架构正是这种连接方式。企业架构在粗粒度上可以分为企业级业务架构和企业级IT架构两大部分，战略通过企业级业务架构分解到业务流程，并将业务能力体系化、结构化地分解到企业的各个业务部分，再转化为IT需求，通过与业务目标匹配的IT架构完成技术实现，将企业的战略和能力、业务和技术有机串联起来，构成一个协同的整体。

很多银行在当前的信息化建设中甚至都不重视企业架构，更不用说企业架构中最容易被忽视的一环——企业级业务架构了。企业级业务架构是指以实现企业战略为目标，构建企业整体业务能力规划并将其传导给技术实现端的结构化企业能力分析方法，其宗旨在于提升企业的整体性（见图6-1）。

数字化转型是企业深层次的改变，从业务到技术，从管理者到执行者，需要业务和技术两端找到合适的结合点，形成一个有效且面向提高数字化产品生产效率的沟通模式。当然，沟通模式的背后实际上是思维模式，而企业级业务架构正是这样一种结构化的思维模式，能够将企业的业务整体、系统、逐级分解地进行规划，并将业务和数据的关系有效识别、结合起来，形成整个企业层面清晰的业务资产、IT资产和能力地图（见图6-2）。

企业架构是能够融合业务与IT视角进行企业整体规划的管理工具，能够提升业务与IT的沟通效率，进而提升创新效率，并且，通过对企业形成更系统、更全面的理解和得到企业业务、技术资产的清晰视图，可以进一步提升对技术的驾驭能力，掌握了架构才能掌握技术的合理布局。对企业架构的熟练掌握和全面应用，也会带动各层次从业者思维模式的最终转变。

在国内，中国建设银行于2011—2017年期间，率先通过6年多时间的努力完成了基于企业架构的企业级转型工程，实现了内部一体化的业务与IT架构。在最近两年里，中国工商银行、中国银行也先后设计并发布了自身的企业架构，更多国内大型银行正在基于企业架构进行整体转型工程，以应对环境的变化。

2. 通过企业架构驱动数字化转型

银行的数字化转型可以采取这样的路径：战略转型—架构转型—技术转型—业务转型（见图6-3）。

银行应当首先确立以数字化技术重塑银行业务模式的长期战略，再通过架构转型将战略落实到实际业务中，通过企业架构的设计与落地，在企业架构的驱动下实现业务与技术的深度融合。关于经常争论的转型过程中到底是业务驱动技术还是技术驱动业务的问题，笔者认为，面向长期的数字化转型方向，技术的转型相当于企业内在能力的转型，而业务转型则是企业内在能力真正发生变化后的外在呈现。

面对数字化转型，银行对技术的依赖程度将越来越高，在其价值链中技术所发挥的作用也将持续放大，为此，银行应当从企业层面重构其传统价值创造过程，作为架构设计的依据（见图6-4）。

从价值链角度看，银行的价值交付过程将紧密依赖于其数字化产品的创造过程，也即价值链基本活动中的“客户洞察—产品设计—产品实施—产品改进”过程，该过程是以与客户持续、深入交流为驱动，以企业架构为核心，将业务过程与开发过程融为一体的服务模式，并通过开放式架构设计与企业外部环境有效连接起来。

这一转型路径的有效实施离不开对企业架构方法论的研究和实践。通过企业架构设计，尤其是其中的企业级业务架构设计，将战略和战略能力需求分解到业务实现过程中，形成组件化、模块化，也可以是中台化的架构规划，在不同的业务组件中确定新技术应用方向，再将新技术的应用方向整合为对技术组件、技术平台的规划，连接起业务和技术两端，使金融科技战略有更加清晰的实现蓝图。对技术组件、技术平台的规划进一步激发对基础研究能力的需求，从而有效解决银行在金融科技应用方面存在的问题。

这一转型路径对中小银行同样适用，但是中小银行必须首先加强其企业架构设计和管理能力。实施方面的不足可以通过外包解决，但是架构管理能力是未来企业管理、业务创新的核心能力，必须自己演化。

3. 提升企业架构设计和管理能力的建议

企业架构方法的诞生已经有30余年的历史，从1987年的Zachman框架到1995年的TOGAF（The Open Group Architecture Framework，开放组架构框架），理论不断成熟和完善，之后还有FEA（Federal Enterprise Architecture，联邦企业架构）、DoDAF（United States Department of Defense Architecture Framework，美国国防部架构框架）和BIAN（Bank Industry Architecture Network，银行业架构网络）等一系列以实现企业级架构甚至行业级架构为设计目标的方法论。架构理论可以通过正规培训习得，但是架构落地能力只能通过亲身实践获得，不行动，永远不会有成长。

银行应当明确其企业架构管理组织体系，不应将其视为一项技术任务，而应由行领导负责管理。作为转型的表率，行领导应该亲自带头学习相关理论知识，深刻认识到领导是企业真正“首席架构师”的职责，深入参与相关实践，本着推动业务与技术融合的思路来看待架构管理，将架构管理和架构思维提升到企业管理层面。

大型商业银行一般具有较大规模的技术队伍和相对成熟的架构师团队，应注意架构管理层面的充分提升；中小银行相对而言技术实力薄弱，缺乏经验丰富的架构师，对此，只能采取认真培养、扎实训练的态度，通过积极开展架构实践获得相关能力。在架构方面没有真正的捷径可走，必须沉下心来客观应对。

企业架构中尤其缺乏的是企业级业务架构。不同于常见的需求分析师或者产品经理，企业级业务架构师需要横向拉通整个企业的价值链，对于具有多条产品线或者多个主营业务领域的企业，企业级业务架构师还需要具备建立企业级业务架构资产、有效识别可复用业务资产、改善业务模式的能力。银行就是这类企业的典型代表。因此，业务架构师很有可能比技术架构师更为稀缺，毕竟长久以来企业并未重视此类人才的培养。

企业级业务架构师还可以承担提升业务人员思维结构化的重任。如前文所述，业务架构师设计的企业级业务架构资产是结构化的企业能力展现，可以细化至具体产品的设计。业务架构师通过持续向业务人员推动业务架构设计成果，可以使业务人员逐渐结构化地看待业务、看待需求，从而提升其结构化地认识业务、提出需求的能力，这将有助于技术侧更好地理解业务。通过让业务人员、业务架构师深度参与设计，也能让技术侧设计出“乐高积木式”软件。技术人员对“乐高积木”这种构件化软件设计的追求迟迟不能真正实现，也许正是缺了业务侧结构化思维的推动。

从实施角度看，在数字化转型方面，新设立的银行可能更有后发优势，它们没有或者极少有历史包袱，比较容易形成有利于数字化银行的整体架构，尤其是银行规模相对较小时，管理半径短、沟通复杂度低、利益纠葛少。而其难点反倒是这个阶段银行生存压力大，重心往往不在这里，而是在成长到一定规模时才回头关注这个问题，补偿“架构债”，导致这一过程由“简”变“繁”。

综上，各类银行都只能通过长期实践这一方式积累企业架构设计和管理能力，通过实践培养架构师队伍，尤其是企业级业务架构师。没有这种架构管理能力和这些架构人才，企业的数字化转型将只能依赖无法控制的技术采购和技术外包，最终很有可能消失在数字化迷雾中。

银行已经充分认可了技术对于业务发展的重要性，从各大银行每年发布的经营战略上就可窥见一斑。但是目前国内大多数银行的转型仍旧是以业务人员为主导的，除了微众、网商这类脱胎于互联网公司的银行具有较强的科技公司特点外，其他银行在数字化转型这个课题上，还需要充分提升技术驾驭能力，充分认识技术应用的体系性，扩大技术队伍，加强基础研究，推动业务和技术互相向对方靠近、融合。

数字化是企业整体转型，推动这一转型离不开以提升企业整体性为目的的企业架构方法，尤其是其中的业务架构方法。企业必须认真对待架构管理在数字化企业中的关键作用，加强对架构能力、架构师队伍的培养，使企业整体、协调地向数字化方向转型，向业务和技术深度融合的方向转型，向与整个社会有效连接、内外部一体化的方向转型。