12　平安银行：全面数字化经营，进入转型决胜期

李明　李跃　朱培卿　平安银行

“在数字技术重塑社会形态的过程中，企业、个人的金融需求都发生了天翻地覆的变化。这一切变化均要求银行改变自身传统经营模式，跟随经济模式、客户需求的变化进行变革。”正如平安集团总经理兼联席CEO、平安银行董事长谢永林所言，当前，金融科技的发展已进入新阶段，人工智能、区块链、云计算、大数据等先进科技正在由表及里、由浅入深、由局部到整体，全方位改变甚至颠覆传统商业银行的经营发展模式。互联网金融触角敏锐、响应需求迅速、注重客户体验，显示了很强的竞争优势，这就使传统银行面临着科技新贵的冲击。国内零售银行在每一垂直领域都面临着跨界挑战与冲击，只有从客户角度出发，通过科技力量推动颠覆式革新，方能在这场竞争中脱颖而出。商业银行须明确数字化转型整体规划，打造更加敏捷的组织管理架构，搭建更加灵活的信息科技系统，构建更加完备的金融科技人才体系，才能跟上新一轮科技浪潮，重塑银行核心竞争优势。

2016年，平安银行确立了“打造中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”的战略愿景，正式开启了转型大幕。2020年，以“零接触服务”为依托的线上金融需求井喷，平安银行在实践中展现了数字化布局的优势，也让业界关注到数字化所产生的经济和社会效益。2020年，在积极助力抗击新冠肺炎疫情的同时，平安银行迅速决策部署“新三年”战略，出台了《平安银行三年发展战略规划（2020—2022）》，为下一个三年的改革转型积蓄新的动能。

第1节　数字化转型战略

在数字经济的全面冲击下，科技对金融的改变势不可挡，同时在我国经济转型发展的新形势下，金融机构必须更好地服务实体经济发展。在转型过程中，确定适合自身发展的战略与战术，兼顾短期、中期和长期的目标至关重要。平安银行制定了“科技引领、零售突破、对公做精”的十二字转型方针，并确定了从“1234”到“3+2+1”再到“四化”不同侧面的转型策略。

1. 转型发展的“黄金三角”

“科技引领、零售突破、对公做精”三位一体，彼此相互支撑、相辅相成，构成平安银行转型发展的“黄金三角”。

科技引领。坚持以科技创新全面重塑银行机体，力争以全新的科技手段为用户提供最高效、便捷的服务。近十年来，平安集团累计科研投入超过500亿元，创立了10多家新科技公司、25个科技研发实验室和6大科技创新研究院，累计申请科技专利超过12 000项。同时，注重用互联网的方式推动创新。例如，平安银行近年来引进一批硅谷、互联网企业技术人才，受到了业务条线的高度认可。可以说，平安集团在金融科技上的积累将转化为平安银行的强大技术壁垒。在落地科技引领的过程中，平安银行不断吸纳平安集团的科研成果，对产品、服务、管理全面赋能。

零售突破。力争在智能化零售银行转型上获得根本突破，更好地满足多样化金融需求。在消费升级的大趋势下，零售业务可以为银行带来巨大的增量发展空间。零售业务持续推进变革转型，践行“数字化经营”理念，推陈出新、全面升级，重点发力消费金融、基础零售、私行财富“三大板块”，提升资源统筹与风险管理“两大能力”，构建以AI Bank为内核的开放银行“一个生态”，全力打造“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”。

对公做精。通过精选行业、精耕客户、精配产品、精控风险，打造精品公司银行，为实体经济持续发展提供高质量的金融服务。在全新的经济模式下，传统以信贷为最主要构成部分的对公业务已无法适应，因此平安银行一方面聚焦重点行业、客户，将资源投向国家战略新兴产业以及民营企业；另一方面不断创新业务模式，以“商行+投行”的理念帮助客户振兴主业。

2. 零售转型的落地步骤：从“1234”到“3+2+1”再到“四化”

在零售转型初期，平安银行将管理层的思想统一到战略引领之中，制定了零售先行的战略。同时，结合内外部发展环境的变化，零售转型发展战略也在持续。

“1234”战略。“1”个尖兵即零售LUM，尖兵先行，成效显著，零售LUM成倍增长，成为全行营收和利润的主要贡献力量。“2”即大数据和账户两大能力，大数据应用如精准营销、千人千面、用户体验和风控；账户能力提升方面，通过将智能主账户深度融入平安集团“五大生态圈”，切入客户生活场景，为客户及用户提供场景化、无感化服务。“3”中的SAT为“社交媒体+客户端应用程序+远程服务”。如今，该SAT模式已经成熟，组织（垂直管理）、网点（智能新门店）、产品（产品体系不断丰富）转型已见成效。“4”即以综拓SAT模式、家族传承办公室模式、传统银行升级模式、B2B2C模式“四轮驱动”。

“3+2+1”策略。经过3年磨合，综合金融模式不断深化。2019年，平安银行零售转型进入第二阶段：打造AI内驱的“3+2+1”经营策略。“3”即全力发展“基础零售、私行财富、消费金融”3大业务模块。“2”是指提升风险控制、成本控制2大核心能力。“1”即构建“1大生态”驱动融合。以AI为内驱动力，自上而下打造业内首创的AI Bank。

“四化”新策略。面向零售转型的新阶段，零售持续升级策略。承接全行“数字银行、生态银行、平台银行”三张名片的新定位，推出“数据化经营、线上化运营、综合化服务、生态化发展”的“四化”新策略，推动零售业务转型在全新的阶段换挡升级。

·数据化经营：数据、AI驱动业务流程及管理决策的自动化、智能化和智慧化。

·线上化运营：全面提升线上化运营能力，推动业务流程全线上化、经营管理全线上化，实现专业能力全线上化。

·综合化服务：构建全新的综合化服务模式，基于客户画像，通过全渠道为其提供适配的“金融+生活”综合化产品和服务，进一步提升客户价值贡献。

·生态化发展：以“让银行服务无处不在”为愿景，对外通过开放银行将银行账户、产品、服务能力与第三方场景流量相结合，对内通过深度融入集团“金融+生态”战略，打通产品服务，形成端到端的服务闭环，最终实现生态驱动发展。

经过一、二阶段的转型，平安银行零售业务对全行的贡献已超半壁江山，零售营业收入由2016年的329亿元提升为2019年的800亿元，增幅140%，占全行营业收入的比例由31%提升至2019年的58%；零售净利润由2016年的93亿元提升为2019年的195亿元，增幅110%，占全行净利润的比例由41%提升至2019年的69%。

3. 对公做精策略：“3+2+1”策略逐步做精做强做大

作为平安集团版图中至关重要的成员，对公业务以银行业务为核心，全面构建证券、基金、信托、养老险、不动产、资管、城科等公司为一体的全集团对公业务经营管理体系，成为全集团对公业务的支柱。为实现“对公做精”的战略目标，平安银行确定了“3+2+1”的策略打法，即着力做精做强行业银行、交易银行、综合金融“三大支柱”，重点聚焦战略客户、小微客户“两大客群”，牢牢坚守资产质量“一条生命线”，坚持走可持续、高质量发展之路。

做精做强行业银行、交易银行、综合金融“三大支柱”。在行业银行方面，聚焦基础设施、房地产、医疗健康、旅游文教、交通运输、仓储物流、电子信息、智能制造、石油及天然气开采、金矿采选及冶炼、清洁能源、绿色环保、民生等重点行业，对战略客户及其产业链提供专业化服务，形成“商行+投行+投资”的模式打法。依托集团布局，在汽车、房产、医药、基建、政府等领域构建“标杆模式”。

在交易银行方面，以场景为入口，以交易为基础，以数据为支撑，将交易银行产品全面嵌入企业生产经营过程中，为核心企业及其上下游客户提供一揽子金融服务，共建产业链生态。一方面，通过开放输出、直联对接等手段，在为客户提供金融服务的同时，获取企业生产经营的物流、资金流、信息流、商流“四流”信息；另一方面，基于交易数据和金融行为分析，构建风控模型，提升数字化经营能力，更好地服务产业链生态，锻造差异化竞争优势。集中火力，主攻“口袋财务”“智能供应链金融”“互联网+行业”交易等三大平台，深化人工智能等领先技术应用，以科技引领模式创新，推动科技成果全面转化为生产力。

在综合金融方面，充分运用集团科技和生态优势，为金融赋能。围绕客户需求，圈定优势场景，整合集团产品和服务资源，制作精良武器，借助集团资金与牌照资源，构建竞争壁垒，为企业客户提供全方位、一站式综合金融解决方案。将集团核心渠道资源全面向银行整合，用“团金思想”武装对公队伍，全面提升银行销售队伍的能力和质量。依托集团各专业公司的优质产品服务，形成“大包围”，做深做透银行团体客户，着力实现保费规模、投融规模跨越式增长。

以客户为中心，聚焦“两大客群”。在传统的经济模式里，金融资源属于稀缺资源，金融机构只要做好自己的产品自然不愁客户上门。但是在全新的数字经济时代，客户可以便捷地通过网络获取信息，选择适合自己的产品和服务，并且由数字技术而衍生的新兴技术行业具有完全不同的生命周期和经营数据指标，这就要求银行必须以客户为中心，深入分析行业，围绕客户需求打造全方位、立体式的产品服务体系。对战略客群，坚持以客户为中心，以解决客户痛点为核心，“一户一策”，提供定制化、一站式综合金融服务方案。以生态化、组合化、场景化服务新模式，将战略客户变成核心合作伙伴。

对战略客群要建立三套打法。一是构建客户“1+N”营销体系，以战略客户为核心，拓展其产业链上下游客户。二是构建产品“1+N”服务体系，以钩子产品为核心，推进多产品组合配置和集成。三是构建展业“1+N”销售体系，建立“渠道先锋+产品支持+风险前置”的敏捷营销机制。

对小微客群要形成两种策略打法。一是建立“批量式”打法，围绕战略客户产业链上下游或生态圈，批量拓客，为客户提供线上化、场景化服务。二是建立“散式”打法，整合集团内有竞争力的服务性产品，充分利用寿险代理人团队，快速获客。

同时，打通口袋财务与KYB，打造生态化、场景化“小企业数字金融服务平台”。通过平台模式，数据化经营小微客群。通过大数据积累和运营能力整合，线上化、批量化服务小微客群，降低银行端服务成本，提高客户端服务响应能力和时效。

坚持可持续发展之路，坚守资产质量“一条生命线”。在提高资产质量、防范风险方面，经营理念由“规避风险”转变为“主动管理风险”，继而有效经营风险，使风险与业务高效协同，有力支持业务发展。持续推进风险前置，风险与业务协同制定服务方案，以收益覆盖风险，以方案管理风险，以管理规避风险。制定风险地图，明确重点行业、重点区域、重点客户，有效指导业务拓展。对战略客群和小微客群，风险防控的侧重点各有不同。一方面，聚焦符合国家战略方向、成长性好的行业，聚焦战略客户、基石客户；另一方面，通过场景化获客、平台化经营、智能化风控方式服务小微客群，有效控制授信风险。同时，在内部管理中，落实风险资本收益考核，明确单位风险的收益要求，优化存量业务结构，指导新增业务布局。

第2节　线上+线下融合，打造智能零售银行

打造线上线下融合的业务模式是实现零售转型、打造智能化OMO（Online Merge Offline）服务体系的基础。这种业务模式是通过银行App与零售新门店无缝对接，即线上为线下门店与队伍赋能，线下将客户与业务向线上助推。具体实现模式为：强化互联网营销，同时优化行员App，使其成为营销队伍的7×24全天候智能经营平台。线下打造智能化零售新门店，嵌入丰富的“衣食住行”等多场景体验，以科技赋能提供“更懂客户”的金融服务。

通过AI赋能业务和管理，释放零售产能。平安银行于2019年年初提出启动全面AI化，创新经营模式、业务模式，全面打造AI Bank。AI Bank建设借鉴了领先互联网企业的“AI大脑”设计，强调对人能力的提炼与复制，同时在此基础上进行升级，更加聚焦“银行人”的能力，重点打造“AI Banker”，实现对用户、员工、合作伙伴的连接、赋能与融合，助推业务发展突破。AI Bank整体分为4层体系，包括一个前端业务应用层和知识库中台、技术中台、业务中台三个中台层，通过底层整合知识库与技术搭建中台体系，敏捷赋能前台。

在优化体验方面，平安银行推出了智能投顾、智能投研服务，帮助客户选择更适配的投资方案，为客户提供智能化的财富管理服务，率先推出AI私募直通平台，利用智能视讯替代人工坐席，实现客户零等待；从客户消费场景需求出发，依托科技赋能及大数据驱动，为客户搭建了信用卡从申办到用卡全流程打通的服务体系。2019年，通过“一键即享”流程办理信用卡的客户超400万户。在降低成本方面，平安银行搭建了7×24小时的“AI+客服”体系，2019年AI客服非人工占比达86.1%，客服人力降低40%；建设贯穿贷前、贷中、贷后的AI风控机器人，打通了个贷、汽融、信用卡等产品风险管理系统，实现了风险前、中、后台业务全面AI化、实时化的客户级风险管理。2019年，平安银行信用卡新增发卡量1430万张，近90%通过AI自动审批。在提升业绩方面，AI客户经理2019年累计服务客户数近300万，累计AUM产品成交额近3000亿元；AI陪练利用AI帮助队伍进行营销话术训练，支持重点场景营销效率翻番。

通过AI赋能业务和管理，零售产能得到进一步释放。2019年年末，零售多项指标较2016年年末取得倍数级增长：零售营收800亿元，增幅140%；零售净利润195亿元，增幅110%；零售AUM余额19 827亿元，增幅149%；零售贷款余额13 572亿元，增幅151%；口袋银行App活跃用户数3292万，增幅372%。2020年抗疫期间，AI能力支持业务迅速部署线上化经营，恢复产能。AI Bank成为助推零售业绩发展、支持零售转型成功的核心竞争力。

智能新门店，引爆线下网点的“空间进化”。第一家零售新门店——广州流花支行于2017年8月开业，截至2020年3月末，全国已开业323家新门店。零售新门店的特点主要体现在标准化、智能化、数字化和生态化四个方面。

首先是标准化——打造可复制推广的模式，升级迭代新门店2.0。在硬件方面，通过建设标准手册实现流程优化、质量保证，用硬件升级促进服务提升；在软件方面，通过口袋银行、口袋银行家等App承载自助办理、智能营销、智能管理，并为客户提供OMO线上线下融合的服务体验，用科技力量赋能门店形态。

其次是智能化——打造更懂客户的OMO营销服务体系。通过建立“1+N”厅堂服务和空中客服服务模式，借助数字化工具，持续升级门店综合化服务能力，全面覆盖客户服务和咨询触点。

再次是数字化——构建门店运营数字体系，推动门店经营管理数字化。网点选址方面，依托大数据，选择最佳的门店位置；在网点经营中，从场景出发，围绕重点客群，总结提炼一线优秀作战经验，绘制队伍作战地图，同时通过数据化看板实现业绩的实时、智能推送。

最后是生态化——打造双店生态模式，提升门店社区影响力。平安银行把门店定位为社区影响力中心，链接客户的生活场景，构筑线下私域流量经营闭环。

第3节　科技+生态赋能，打造对公业务“发动机”

构建覆盖客户全旅程的生态银行是平安银行的定位之一。2018年，平安集团确定了5个生态圈核心战略——金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市，将端到端的解决方案嵌入消费者的生活场景里，用科技构建一个生态闭环，覆盖客户全生命旅程，实现科技赋能生态、生态反哺金融。2020年，交易银行事业部升级打造新型供应链服务体系，通过统一的数字账户体系，建立贯穿客户经营全生命周期的账户、权益及数据体系，打造爆款产品，围绕客户交易链将各类产品按需配置到位，并通过超级API的方式对外输出服务，为客户提供覆盖全生命旅程的综合金融服务，有效助力产业链、供应链稳定。

供应链金融“三化”+行业突破。依托物联网+大数据技术创新，供应链金融围绕产业链及核心企业上下游，在房生态、车生态、电子信息、医疗健康等行业率先实现线上化、模型化、自动化（“三化”）的融资服务，未来也将在基建、大消费、军民融合等领域实现“三化”。通过“三化”，交易银行事业部打造出不依托核心企业的供应链模式及风险管理模式，可自动化、批量化、标准化地为中小企业提供新型供应链金融服务。

供应链+API。立足平台客户场景端需求，以超级API的方式对外输出服务，将财资管理、票据、新型供应链金融整合并嵌入企业生产经营全流程，打通企业产业链数字化的各个环节，通过科技+生态+渠道的赋能，助力企业客户发展。目前，平安银行已先后输出现金管理、支付结算、跨境金融等多个OPEN API标准接口服务，接口数量300多个，满足客户多种场景的金融功能调用。

数字财资+平安好链。数字财资可为行业头部客户、企业集团，以及税务、司法、海关等政府平台提供账户管理、收付结算、现金池、电子票据、资金预算、管理信息等六大功能服务，其叠加平安好链系统，实现产业链协同、业财票税管理、辐射上下游，提升企业财务精细化管理水平，帮助客户管理上下游的供应链体系，优化企业的现金流和供应链管理。

供应链+小企业数字金融。通过平台数据、客户属性数据、场景数据，匹配数保贷、标准小企业数字金融、场景小企业数字金融、供应链1+N+n等多种量身定制的产品，围绕不同层级客群的需求，可提供30万元至500万元乃至更高额度的全覆盖融资服务。

第4节　全面数据化经营，打造智慧财务工程

年报是战略、科技、治理等多维优势的缩影，也是客户、股东和资本市场对数字化经营大检阅的“最后一公里”。2020年年初，很多上市公司推迟公布年报，而2月13日，平安银行在A股上市银行中率先披露了年报，成为沪深两市有史以来第一家在2月15日之前披露年报的上市银行。

这与平安集团“全面数据化经营”的战略性工程息息相关。作为“全面数据化经营”这一整体设计中的核心项目，“智慧财务”工程实现了中国平安全集团各子公司全业务场景的财务业务自动化对接。平安银行自2018年启动“智慧财务”工程，以“业财融合、赋能业务、驱动经营”为目标，全力推进智慧财务建设。

首先，以数据治理为基础，打造业财综合数据管理平台，统一全行产品目录，推进全行数据集中化和标签化，实现底层系统数据打通共享、信息穿透。统一全行产品管理、产品标准、产品核算，实现核算、流程、数据标准化；通过建立原子产品映射营销产品和核算科目的产品体系，将464个营销产品细分为4156个原子产品，打通业务和财务核算之间的瓶颈，实现产品信息共享，有效促进业财融合。

其次，全面梳理流程断点、推进流程去手工，覆盖“业务流程去手工化、业财流程去手工化、财务流程去手工化”三大领域，完成业财系统打通、流程去断点和自动化等系列工作。对全行279个业务流程、3322个流程节点进行全面梳理和排查，通过对断点形成原因的评估改造，月节约人力116.5人天。对于业财端的断点，基于业务场景进行优化，年减少超过19 200笔手工记账。通过优化业财流程，去手工、提效率，报表频率由月报提至日报，报表产出时效整体提升50%，部分指标产出时效提升30倍。

最后，在流程和数据全打通的基础上，打造多维度、立体化“从董事长到客户经理”的智慧经营平台，在报表、场景、分析、预测、预警及追踪等层面全面实现智能化，平台已涵盖500多张核心卡片，一键可查、层层下钻、智能预警；在业界率先运用管理驾驶舱技术，实现对重点场景的集成分析，覆盖业绩考核、资源配置、成本管控、检视追踪、资产负债管理、客户综合贡献等多领域。目前已创建500多个财务管理及业务应用场景，超过3000项业务场景指标，在业财融合、赋能业务、驱动经营等领域发挥重要作用。

在智慧财务框架下，平安银行开展智慧财务——年报加速核心项目。平安银行首创智能财务报告平台，根据实际情况自主创新设计搭建完成，全面提高年报编制工作的时效性、准确性和自动化程度。该系统按年报三个主要内容，分别设立年报、附注、审计模块。各模块间功能既独立又勾稽，全面加速年报披露进程。

·年报模块：建立指标数据库，增设任务式管理、多人协同编制的功能，实现全流程线上编制，并根据部门职能相互隔离，确保年报数据安全防护。

·附注模块：梳理并进行数据探源，集成化接入各关联上游业务系统的明细数据，根据内设模型，自动生成附注表单，助力独立自动化编制附注。

·审计模块：全面提高审计效率及质量，实现审计需求配置、实时跟踪及自动整合等功能，提升自动化水平。

第5节　以科技引领数字化转型新征程

回顾平安银行数字化转型走过的道路，可以说，正是坚持用互联网思维运营银行，坚持以科技驱动金融、以科技提升管理，使平安银行在数字化转型大潮中收益颇丰。通过技术引领、数据引领、模式引领、人才引领，将前沿科技全面运用于产品创新、客户服务、业务运营和风险控制等经营管理各个领域，持续升级传统业务，创新业务模式，优化管理决策，提高运营效率，提升服务体验，推动银行整体科技能力进入股份制银行第一梯队、部分专业领域成为行业引领者。

技术引领。构建领先的技术架构，运用云计算和分布式技术，推动技术架构从传统集中式部署的架构，向分布式、云服务框架转型。构建开发运维一体化运作体系，进一步提升开发与运营团队之间的协作水平，提升应用交付效率。强化领先技术应用，依托集团在人工智能、生物识别、区块链、大数据等领域的核心技术和资源，将新技术深度植入金融服务全流程，推进领先科技与用户服务、产品营销、风险控制、合规管理、精细化管理等多维度的有机融合，实现数字化、智能化的业务运营和经营管理。

数据引领。强化数据治理，提高数据质量，发挥数据价值，提升经营管理能力。完善数据技术，建立大数据技术规范，完善大数据技术平台。挖掘数据价值，深化数据应用，提高底层数据的标准化、标签化、颗粒化、流程自动化、应用智慧化能力。推进数据赋能，在经营决策、产品服务、风险管理和精准营销等方面实现数据赋能，支持智慧管理、智慧经营、智慧风控和智慧销售。

模式引领。完善科技治理模式，积极推进科技与业务深度融合、敏捷运作、持续创新、风险可控的治理模式。深化敏捷化转型，建立敏捷与精益的双模研发体系，加深科技与业务的融合，提升产品研发迭代速度，推动交付质量与客户体验全面提升。加强安全管理，始终坚持“信息安全第一”原则，以运营为核心，实现安全管理前置化、运营场景化、流程精细化，全面提升全员的信息安全意识。

人才引领。对标领先互联网企业，建立专职科技人力机制，做好科技人力资源规划，并建立富有竞争力的薪酬体系和激励机制，为科技人员创造良好的职业发展通道。持续引入全球顶尖科技精英，建立金融科技领军人才队伍，加快多元化的“金融+科技”复合型人才团队建设。在人才培养上，重点推动新兴科技人才与传统金融人才的融合，让科技人才掌握基础金融知识，接触金融生态；让金融人才掌握基础科技语言，具备互联网思维，打造复合型、包容型的专业人才队伍。

道阻且长，行则将至；行而不辍，未来可期！在新时代、新经济发展模式里，银行必须创新模式、跳脱传统，以全新的思维去迎接挑战。商业银行转型既要坚定数字化转型的方向，还要找到适合发展的道路，而这不仅需要执着的信念，更需要踏实执行的定力。

[1] 作者分别系平安银行零售业务总监、交易银行事业部总裁兼平台及产业金融部总经理、总行财务企划部总经理。