3．以奋斗者为本，让听得到炮声的人来决策

华为以奋斗者为本的价值理念在具体落实中体现得淋漓尽致。企业设置合理的流程控制是非常有必要的，在任正非提出“让听得到炮声的人来决策”的主张后，华为在具体实施上已经有了很大的进步。华为计划按照相关规则将决策权下放到一线团队，真正把主力落实到前线，而后方的机关单位则是为前线提供保障。按照这种方式进行改革的话，企业的流程优化方法就要反过来，企业将根据前线客户的需求来确定发展目标，并对这些目标进行保障，这种一切为前线客户服务的改革会使企业对流程点进行有效的设置，进而减少一些不必要的流程和人员，使运行效率极大地提高，为企业迎接更多的挑战打下坚实的基础。

企业想要在商战中取得胜利就要学会合理地分配企业中的资源和权力。企业设置领导机构是为了能够在商战中作战指挥，而企业作战是为了获得利润。平台的客户则是作战的前线部队，机关单位虽然拥有雄厚的资源和权力，但是它对前线的情况不了解，为了对运营的风险进行控制，必然会增设众多流程，并且在授权方面造成较多阻碍。这种情况会大大降低运行的效率，增加运行的成本，伴随而来的是一些不良的官僚主义作风，这是企业长远发展的最大阻碍。

当企业将发展重心从研发技术转移到以客户为中心时，企业组织的调整便是一道亟待解决的难题。华为在解决这些问题时同样也遇到很多挫折。华为一开始单纯对企业机关进行精简，简化工作流程，对工作人员进行精简压缩，结果遭到部分经营管理团队成员的反对。因为人员过多地迁往一线，会对一线造成很大的负担，这样不仅不能给工作效益带来实质性的提高，反倒增加成本。

华为提出：奋斗在一线岗位上的工作人员是最接近客户的人，也是最能了解客户心理与需求的人，他们有权力对产品进行改革。在一线，不能仅靠客户经理与客户进行接触，要将这种单兵模式转化为团队模式，形成一套完整的应对体系，包括与客户沟通、解决问题、融入资金和交付产品等。这种三角模式以客户为直接目标，打破了一些不必要的限制，围绕着项目形成了良性运作模式。事实上，企业在各个环节和领域开展的业务都存在这种组合模式，华为这一做法为企业组织整改提供了良好的范例：企业将资源直接用在了前线以寻找机会与目标，当前线发现机会和目标时，后方的优质资源和先进设备便能够及时有效地发挥作用，为前线及时提供支持。这在很大程度上使得物尽其用，进而避免了领导的失误和资源的浪费。

企业为了取得业务的成功，往往要对企业的文化和组织进行调动和改革，比如当企业对一些重要的技能和流程有着强烈的需求时，或是需要加强一下团队能力建设时。以制作传感器为例，当客户对产品的规格、功能、性能等有明确的要求时，对于企业中的研发机构和销售机构来说，工作是相对轻松的。负责研发的机构只需要利用较低的成本将客户需要的产品研发出来，而销售部门的工作更简单，只需要在资源地进行采购。但如果客户是制作汽车电子产品的商家，这个商家需要一个能够适应高温和高速的传感器，这种需求就具有不确定性了。因为企业研发产品依据的是客户的需求，无论是对于销售部门还是研发部门，客户需求是否明确对于组织能力的要求有着极大的不同。

华为的领导者曾对这种机制的改革进行描述：在以前，企业的运作靠的是一种“推力”，即后方的领导做出决策，推动前方岗位的员工落实。如今，这种“推力”转换成一种以“拉力”为主、“推力”为辅的机制。在向前“推”的过程当中，主力是企业的核心领导，他们直接下达的命令决策推动着企业前行，但是在执行的过程当中那些不必要的流程和一些虚设的岗位是核心领导察觉不到的。而在向前“拉”的过程中，那些不出力的部门以及人员便可以被识别和减除，这样能够使组织的效率大幅度地提高。企业所做的改革是为了使位居前线的组织具备全能型的技能，这是一种实力的提升，并非为此去设置各种形式上的部门。这些直面客户的前线基层部门，在职权范围以内可以直接对交易条款、价格等进行授权，即所谓的“召唤炮火”。在职权范围之外的要按照程序进行审批，但这种授权并非随意而为，企业前线部门要对其承担相应的责任和负担其成本，企业的后方要及时、有效地对前线提供支持与服务，并对其监督。企业的前线部门和后方机关是合作与配合的关系，它们的地位同样也是平等的。

企业机制进行改革，这对前线部门和后方机关部门都有很高的要求。前线部门要对客户的需求进行明确的调查和准确的把握，后方机关部门则要对前线部门提出的需求进行准确的理解，并按照这些需求提供支持。如果前方的需求不变，那么在规定的时间内后方平台要完成所有剩余的协调工作；如果前方的需求有变化，则要将变化的信息及时、准确地通知后方平台。在这种情况下，只有提高前线和后方平台的沟通协调效率，增加前线寻找客户的时间和机会，将任务进行划分并明确责任，才能提高团队整体的效率。在提高整体协作能力和办事效率方面，企业要对前线和后方协调过程中遇到的困难进行分析，找出解决这些问题的方案。企业各级部门的领导要明确岗位职责，明确权力并认真履行，使企业管理摆脱一人独大的局面。企业还要根据不同的需求制定不同的变革方案，企业的这些授权并非绝对的授权，而是在不同的地点、不同的时间有不同的授权。

企业对前方“作战部队”授权，就需要前线“作战部队”加强作战能力，提高前线整体员工的综合素质和工作能力，加强前线和后方平台的高效连接。在连接过程中各个岗位的领导干部要加强对主营业务的理解，减少前线与后方平台在沟通、协调方面出现的不必要的麻烦。企业在变革的过程中切忌贪功求快，在尺度的把握上要抓牢，起步阶段可以将开展的面放小一些；要把握好前进的方向，做工作的时候要深入和细致；管理要实用，不要追求不必要的“完美”；对那些机构臃肿、官僚性强的组织部门要彻底清除。