“平台赋能”：黑海战略的基石

显然，企业在选择红海战略、蓝海战略和黑海战略时需要匹配不同的组织能力。在战略管理中，能力约束战略是一个基本的原则。但是，这一原则常常被管理者忽略，导致企业在战略执行上失利，甚至惨败。让我们通过1812年的俄法战争来体会这一核心原则。

1812年6月24日，法国皇帝拿破仑一世亲率约60万大军渡过涅曼河，入侵俄国，一场为争夺欧洲霸权的战争爆发了。拿破仑的战略目标是：速战速决，占领莫斯科，迫使俄国投降。俄国军队和法国军队实力悬殊，且战且退，法军如愿以偿地攻占了莫斯科。但令拿破仑没有想到的是，俄国军队主动放弃了莫斯科，而且在莫斯科燃起了大火。更为麻烦的是，俄国既不同意停战，也不投降。随着寒冷冬季的来临，法军因过于深入到俄国腹地，补给线又太长，军队无法及时获得物资。无奈之下，拿破仑终于在1812年10月19日下令从莫斯科撤退。

在撤退过程中，寒冷、饥饿和疾病成了击溃法军的三大致命武器，再加上俄国军队的不断侵扰和攻击，法国军队损失惨重，死亡约23万人。尽管拿破仑于1812年12月6日逃回巴黎，但随后不久，拿破仑创建的欧洲体制因为战败而分崩离析，他本人也被迫退位，被流放到意大利一个小岛上，拿破仑一世的军事和政治生涯就此终结。

拿破仑在俄法战争中的惨败告诉了我们一个基本的事实：现实和战略之间永远会存在巨大的鸿沟，战略的达成不能一厢情愿，它受制于多种因素的影响。

约翰·加迪斯在《论大战略》一书中指出，所谓大战略就是无限远大的抱负与必然有限的能力之间的平衡。如果一个企业寻求的目标超出了它的能力，那么，企业迟早要调整目标以适应能力。随着能力的提升，企业可能会达成更多的目标，但不可能达成所有目标，因为目标是无限的，而能力永远存在界限，换言之，能力是有限的。无论企业在战略与能力之间达成什么样的平衡，理想和现实之间，也就是当前所处的位置与目的地之间总会存在差距。只有在可操作的范围内，将现实与理想连在一起，才能称为战略。^[10]

在多年的教学和顾问生涯中，我不仅深入研究了多家世界500强企业的战略变革，也担任了一些企业的战略顾问，帮助企业进行战略变革和组织转型。我发现，大多数的企业领导者都能够清晰地把握企业的战略方向。但是，他们的软肋是执行，战略规划与战略执行的脱节是大多数企业领导者面临的问题，其中的根本原因是有限的能力制约了无限的战略。

在领导者致力于把战略变成现实时，环境的不确定性和能力的有限性将会极大地影响目标达成度。战略和目标是思考和设计出来的，它们存在于领导者的想象之中，可以是无限宏大的，比如希腊神话中带着蜡制翅膀的伊卡洛斯飞向太阳，比如拿破仑想要征服俄国。但在多变且不可预知的环境中，每个组织、每个人的能力和手段都是有限的，凭借蜡制的翅膀无论如何也无法飞到太阳上。因此，任何一个组织、任何一个领导者都必须平衡战略（目标）、环境与能力之间的关系。

不管是红海战略，还是蓝海战略，都关注价值实现能力，只不过这两种战略模式关注的能力组合不同而已。红海战略的竞争主题是成本领先或者差异化领先，因此，企业需要围绕以上两种不同的竞争主题匹配不同的能力组合。比如，美国西南航空公司奉行的是低票价策略，围绕这一竞争主题，公司在低成本方面塑造了强大的能力。

蓝海战略试图在成本领先和差异化领先两个方面都保持竞争优势，这就需要企业不仅要压低成本，还要提升顾客获得的价值。顾客的买方价值由企业向买方提供的效用和价格二者组成，而企业一方获得的价值来源于价格和成本，因此，价值创新只有在企业对有关效用、价格、成本的活动都能适当地协调一致的情况下才能实现。^[11]

黑海战略则不同，它关注的是平台赋能能力，即利用各种平台帮助小微企业进行价值创新的能力。

正如我在前文所言，黑海战略的目的是构建生态系统。一个生态系统的繁荣不仅取决于各方参与者的互动参与、共创共赢，更取决于平台的赋能能力。打一个比方，平台能力就是生态系统中的黑土地。在肥沃的黑土地上，可以生长大豆、高粱、土豆等各种农作物。在一个生态系统之中，平台能力越强，越能赋能创业者、赋能企业、赋能生态，越能让更多的小微企业、伙伴、各类资源方在平台上生长和发展，形成合力，共同为用户持续创造价值。简言之，平台赋能是黑海战略的基石。

海尔基于“平台+生态”的战略，致力于构建生态型组织，通过打造平台赋能能力，培育生态系统中的黑土地，目前海尔已经构建了多样化的平台，这些平台共同赋能生态系统中的小微企业专注于为用户创造价值。在接下来的一章，我将解释海尔的平台结构和平台能力。