1.3　当前金融企业的创新举措：加速数字化转型

数字经济时代，金融科技逐渐成为银行核心竞争力。近几年来，银行纷纷加大金融科技的投入，每年将营收的一定比例投入到金融科技领域，不断加快数字化转型的速度，通过体验创新、科技创新、生态创新和组织创新，逐步探索敏捷银行建设。金融企业创新举措如图1-3-1所示。

1.3.1　技术融合场景，体验创新

面对越来越激烈的竞争，银行获客困难、客户体验不佳、渠道业务混乱等问题越来越明显，银行迫切需要通过数字化手段维系客户关系、提升客户体验、获取新的客户。以客户体验为中心打造场景化、个性化、差异化的业务前台体系成为银行探索的热点，伴随着科技的进步，以ABCDMI等（人工智能、区块链、云计算、大数据、移动互联、物联网等）为核心的金融科技飞速发展，以移动技术为代表的“随时随地、碎片化、多场景”给客户带来更加便捷地获取信息和享受服务的便利，助力金融行业重塑银行业务流程，甚至变革银行商业模式。目前，金融企业已经显著地提升了业务效率，改善了客户的体验。

（1）全渠道整合，数字化客户体验。银行借助移动平台技术建立手机银行APP，将大量业务转移到线上办理，通过人脸识别、指纹识别等技术实现线上业务办理，通过语音助理、OCR识别、智能客服、VR/AR等技术提升客户数字化交互体验。通过移动窗口深入进行业务平台整合，形成银行统一移动业务平台，以用户流程为中心整合原有分散的各个渠道业务能力（信用卡、手机银行、网银、支付、钱包、直销、理财、移动展业等），从用户体验出发重构业务流程、实现业务创新，把用户细分，然后分析每一种用户场景以及用户在该场景下的体验需求，再优化用户流程。同时优化客户体验UI，完善客户交互。比如中国银行最近一直在提的金融移动门户，就是通过移动门户打通线上线下业务流程、跨端提供200多项银行主要金融服务；建行也建立了移动门户，打造便捷的线上线下操作环境，实现不同终端、不同浏览器、不同应用的一致体验；浦发银行推进的SPDB+u的核心也是打通渠道、线上线下无差异化服务；兴业银行提出的全家桶一站式综合金融服务也是移动门户，对客户而言，原来需要下载打开“点”渠道，一个一个APP应用，现在通过一个门户、一次呈现、一致体验。

（2）业务流程重构，数字化客户运营。通过大数据、AI、机器学习等技术，建立客户的精准画像、智能营销、智能风控体系，实现千人千面的功能、个性化的服务、精准的营销推荐、智能化精细化运营、实时防范线上业务风险。部分银行开始借助科技变革传统的营销和风控体系，营销方面，应用大数据、人工智能、生物识别、区块链等技术，提升营销的智能化和人性化，改善客户体验。风控方面，应用大数据等技术在信用风险检测、反欺诈管理和合规监管等操作风险和市场风险防范中已经广泛应用。科技在银行对公业务领域应用的核心是智能风控，银行传统风控注重抵押物，为了服务小微企业，银行需要采取智能风控技术，精准识别小微企业的需求、意愿和能力，提高风险识别能力，同时也需要借助信息技术提高自动化程度，降低服务成本。随着区块链、人工智能技术的逐渐成熟，智能风控将贯穿于信贷业务的贷前、贷中、贷后全流程管理之中，智能风控在对公业务中的应用逐渐增多。

（3）技术融合场景，数字化产品创新。以人脸识别、语音识别为代表的智能化服务技术，将赋能传统金融产品创新，围绕客户在各类生产生活场景中的需求，引入场景化应用服务，提升对客户的服务黏性，打造“生活+金融”的场景金融服务。建立银行通用的产品工厂、资产管理等平台化能力，实现快速产品创新、业务创新，面对热点业务和事件可以按天／周频度实现产品上线。如基于人脸识别的远程开户、声纹支付等，有效提升产品客户体验和市场竞争力。

1.3.2　技术架构升级，科技创新

银行当前的IT平台架构主要是集中式架构、业务流程烦琐，在技术支撑方面，投入成本居高不下，处理速度慢，需求响应周期长，且核心技术掌握在少数国外厂商手中。分布式架构的灵活性、扩展性、低成本等特性决定了银行业在业务品种和业务量爆炸式增长过程中会成为新型业务架构的必然选择。

（1）分布式微服务的架构。从系统设计架构角度看，数字化的分布式架构平台以模块化+服务化的方式应对组织和业务规模飞速增长；建立分布式微服务架构下的分布式事务和服务治理，以微服务的方式实现拆分与组合，以应对容量问题；以高性能分布式事务能力，保证事务中数据的强一致性问题。

（2）DevOps，数字化IT生产线。金融企业随着业务不断发展，业务部门对科技的需求在不断加快，产品上线发布周期逐步缩短，依靠人工方式难以满足业务部门快速交付的需要。DevOps是一个完整的面向IT生产线的工作过程，以IT自动化以及持续集成（CI）、持续部署（CD）为基础，建立应用开发、测试、发布等所有环节的流水线。DevOps可将金融企业软件产品交付过程中IT工具链打通，使得各个团队减少时间损耗，更加高效地协同工作。DevOps通过软件开发人员和运维人员的沟通合作，通过自动化流程来使得软件构建、测试、发布更加快捷、频繁和可靠。

1.3.3　探索银行开放，生态创新

金融行业已经从金融产品、金融服务进入了场景化时代，也就是场景金融。金融企业和客户的交互逐渐地从柜台的存款、贷款、汇款、基金、保险、理财等产品或服务转向随时随地的金融消费。对于银行来说提供的核心价值依然是金融服务，但通过建立金融生态服务平台，可以将原本有点冷冰冰的服务融入用户的生活场景中，让用户有更好的体验。银行如何充分发挥这些自身优势，以更加开放的形式，来提供更佳的数字化生态服务，这已经成为银行数字化转型的方向。银行正通过开放生态平台与合作伙伴深度结合，提供B2B2C甚至是B4B4C的联合服务，将银行的金融产品嵌入在非金融场景服务之中来提供更加吸引客户、接地气、提高客户黏性的生活服务。

浦发银行率先提出了API银行的理念，其API开放平台以API架构驱动全新银行业务和服务模式，即以开放、共享、高效、直达的API为承载媒介，将多种能力输出，嵌入到各个合作伙伴的平台和业务流程中，实现以客户为中心、场景为切入，进行产品和服务快速创新，形成跨界金融服务，无界延伸银行服务触点，无限创新服务和产品。到2019年年底，浦发银行累计发布400个API服务，对接合作伙伴应用207家，涉及账户管理、贷款融资、投资理财等九大类业务领域。基于APIBank，浦发银行将金融产品和服务，与政府、企业、行业平台等深度结合，在各类生产和生活场景中，为客户提供无处不在、无微不至的服务。例如，基于浦发银行的客户账户分类和升级体系，与京东、苏宁、本来生活等平台通过API方式进行服务输出、整合，实现了在线服务和平台权益共享，提升客户活跃度和黏性，更为C端零售客户带来了全新的服务体验。与上海国际贸易单一窗口快速对接，将金融服务嵌入单一窗口平台，为贸易企业提供在线付汇、购汇、申报等服务，不仅提高了企业开展跨境贸易的效率，也帮助政府部门实施对进出口业务的全链路跟踪管理。

1.3.4　加大科技投入，组织创新

在科创领域，企业研发占营收的比例一直是判断企业研发投入最重要的标准之一。去年全球研发投入最多的5家科技公司分别是亚马逊、谷歌、三星、华为和微软；而从研发投入占比上来看，谷歌、华为、微软分别高达16%、14%、13%，位列前三。在金融企业数字化转型提速的当下，这同样也是衡量一家银行“科技力”的重要指标。

1．银行科技投入大规模增加，加快推进银行转型升级

中国银行业协会曾发布过一份行业调研报告，披露了多家银行在金融科技方面的投入。从数据来看，上榜银行2018年的金融科技投入从此前普遍占总营收的1%升至2%。对比2018年上市银行财报，尽管仅有少数几家银行披露了研发和科技投入的规模，但都在上述调研结果的区间内。2019年，不少银行将这一比例提升到了3%以上。例如，招行就在公告中明确表示，2019年研发和科技投入将提升到集团营收的3.5%；邮储银行董事长张金良也在近日表示，每年将拿出营业收入的3%左右投入到信息科技领域。

相比国有大行、股份行等，新兴的民营银行、互联网银行由于从基础架构（建立在云上），到展业渠道（以线上为主），再到运营流程（以机器为主）等差异，对于研发和科技的投入和维护花费普遍更高。对于金融企业而言，加大科技金融的投入力度，加快数字化转型的速度已势在必行，科技力成为决胜未来的关键。金融科技战略描述已成为银行年报标配。诸如，工行提出要“科技立行”；建行将“住房租赁、普惠金融、金融科技”定位为该行发展的三大战略；兴业银行表示，始终坚持“科技兴行”的治行方略；平安银行将“科技引领”作为全行首要发展战略方针。

2．组织创新，加快布局金融科技

由于未来银行变革的力量将来自金融科技，银行纷纷成立科技子公司或建立敏捷的组织以支撑金融科技战略。在金融科技子公司的设立方面，大行和部分股份行由于科技部门的规模大实力强，也成为行业的领跑者。目前，各银行加大科技投入进行组织创新的方式可以分为两类：

第一类是成立科技子公司独立运营，自2015年12月兴业银行设立兴业数金起，12家全国股份制商业银行中，已有6家银行成立金融科技公司，分别为平安银行（平安科技、平安壹账通）、兴业银行（兴业数金）、光大银行（光大科技）、民生银行（民生科技）、招商银行（招银云创）、华夏银行（龙盈智达），注册资本分别为（29.25亿元、12亿元）、5亿元、2亿元、2亿元、0.5亿元、0.21亿元。其目的主要是将IT部门独立运营，为内部金融业务提供科技服务或实现金融科技解决方案输出。例如，光大科技的主要职能就是孵化光大银行的新产品、新服务、新模式、新业态，努力提升集团整体信息科技水平；建信金科是国有大行设立的首家金融科技子公司，成立之初的近3000名员工是由建行总行直属的七个开发中心和一个研发中心的IT部门直接划转而来；兴业数金科技输出签约银行已达到311家，连接了4.36万个银行网点，服务客群涵盖中小银行、非银机构、政府与公共服务机构、产业互联网参与者。

第二类是建立敏捷的科技团队以实现组织创新。部分股份制银行和城商行虽没有成立独立的金融科技子公司，但同样加大了科技投入，通过建立敏捷的科技团队逐步向敏捷银行转型，很多银行克服了自身长期以来形成的部门边界，打破了条块分割的机制。比如，建立项目制，设定权责利对等的授权和激励约束机制并给予中后台更多资源，采用动态调配资源的方式建立敏捷项目团队，任务结束则解散归队而非固化（如前台业务部门要求有对齐的团队，可按实际要求组建临时专业化需求团队，但并非是固化的组织），逐步打造敏捷组织；同时，组建产品、需求、架构等各专项团队，并根据需要招聘具备复合型人才技能的高级岗位，推动敏捷银行转型。