坚守五大原则，与“新常态”同步

在常青藤盟校的第一堂课上，系主任通常这样告诫学生：“看看你的左边，再看看你的右边。明年你们当中的某些人就会消失不见了。”类似事情正在全球领先的公司发生着。1950年，标普500指数的成分股公司的平均在榜时间超过60年。2011年，这一平均时长降至18年，且并未表现出停止缩短的迹象。

按照目前的速度，考虑到兼并收购、新兴公司的快速崛起以及在位企业的频频倒闭，到2027年，75%的标普500指数成分股公司将被取代。越来越多的企业发现他们主导的时代就像一名专业运动员从巅峰到退役的职业生涯，而不是著名大学教授的终身教职。这种主导地位的持续时间只有几年，而不是几十年。虽然不存在通吃不同行业、职能部门和市场的技术良方，但我们发现能够坚守五大原则的企业领导者能够抓住最佳机会，始终处于行业顶端，并通过改造自身与“新常态”保持同步。

充分利用你的数字资本

许多公司开始意识到，他们目前拥有的非结构化数据在加强现有流程和未来商业策略方面发挥的重要作用。到处都能看到各公司利用数据增加市场份额，降低成本，提高生产率和改进产品与服务的例子。零售业利用大数据对定价进行动态优化，预测需求，生产建议和改进库存管理。制造商利用大数据生产更符合客户需求的定制产品，同时优化他们的供应链。中国最大的在线批发商阿里巴巴的实时数据室俨然是美国国家航空航天局的地面指挥中心。数据服务型创业公司正在蓬勃发展。在过去几年里，IBM、微软、甲骨文和SAP投入数十亿美元争相收购那些开发先进的数据分析软件的公司。

实际上，消费者行为数据和物流追踪数据等无形数字资产可以是全新产品及服务的催化剂。出租车服务的颠覆就是一个很好的例子。Uber公司利用算法确定需求高峰期的“峰值”打车价格。另一家提供拼车服务的创业公司Lyft则采用了“Happy Hour”定价模型降低空闲时段的打车费率。

医疗行业是通过将数据、分析模型和决策支持工具等数字资本的所有要素整合起来创造巨大经济价值，提升客户体验，并形成难以复制的能力的又一个案例。大约500万美国人患有充血性心力衰竭，这是一种可通过药物或植入装置来治疗的疾病。美敦力公司（Medtronic）开创了行业领先的CareLink Express Service服务，该服务通过一个远程心脏监控网络将植入患者的心脏监控设备连接到医生的网站，医生可在网站上远程查看和分析数据，提高治疗过程中患者的护理质量和效率。在该项目的试验阶段，患者的等待时间大幅缩减至15分钟以内。“这些数据就是未来的财富。”美敦力公司战略与患者数据管理副总裁肯·里夫（Ken Riff）如此说道。

开发低边际成本的数字产品

数字化极大降低了获得、发现和配送产品与服务的成本。更高效的配送和更低的进入门槛刺激了更多个人、创业者和企业参与数字市场和新商业模式的试验。不仅如此，数字化还极大削弱了地理上的障碍，从而推动了迷你跨国公司、威客公司和微型供应链公司发展。

全球最大的P2P小额贷款在线平台Kiva的放贷总额已超过6.3亿美元，大部分客户来自新兴市场国家。一笔典型的交易可能是加州的一名电脑程序员向肯尼亚的农民提供贷款。Kickstarter是一个将创业者与有兴趣投资创意项目的个人联系起来的众筹平台。自2009年以来，该平台为7万个创意项目筹集了14亿美元以上的资金。小型或个人注册投资顾问是美国投资咨询行业增长最快的部门。为了具备向客户直接提供投资建议的能力，他们向富达和嘉信理财购买了交钥匙后端系统（Turnkey Back-end Systems）。

在搜索、电子商务、社交媒体和共享经济等市场，数字基础设施的较低边际成本让新贵公司能够建立近乎无限规模的商业模式。Facebook砸下190亿美元收购的移动通讯平台WhatsApp自发布后的5年内就积累了5亿月度活跃用户。Snapchat在面市后仅仅2年的时间里就拥有了4亿用户，照片分享活跃度超过了Facebook和Instagram。共享经济创业公司正在以惊人的速度成长。Airbnb是一款让房主将房间出租给陌生人的应用，目前用户通过该应用预定住宿已超过1 000万次。每周约有45万活跃用户使用Uber，超过100万Lyft用户通过点击按钮来寻求拼车服务。

边际成本经济学的变化、进入新市场、快速增长或优化过程和成本结构同样也让传统市场参与者得到了好处。法国电信运营商Free Mobile将一个由“粉丝”和支持者所组成的大型活跃数字社区打造成核心资产，对其“移动攻击者模式”进行了彻底改造。2012年，Free Mobile在不到3个月的时间里赢得了260多万新用户，在没有线上预算的情况下一年内获得了13%的市场份额。奢侈品零售商巴宝莉也成为一流的多渠道用户体验的代名词，其位于伦敦摄政大街121号的旗舰店拥有全世界最高的零售展示屏幕、真实的数字订阅和嵌入巴宝莉产品内部的RFID芯片。当你站在支持RFID功能的镜子前时，这些微型芯片就会触发一些定制化内容。

诺德斯特龙奢侈品百货商店率先在公司内部利用数字化的低成本优势开发了一些运输和库存管理设施，随后该公司又将这些数字化投资项目向外部推广，创建了一个强大的电子商务网站以及移动购物应用软件kiosks。与此同时，诺德斯特龙奢侈品百货商店还具备了管理各渠道客户关系的能力。

寻找消费者盈余货币化的新途径

崛起的大数据和越来越便宜的数字化商业工具带来了一个有趣且可能是反直觉的暗示。从理论上说，这两种趋势会给有能力收集、维护和使用对其有利数据的公司带来巨大优势。但消费者依然是这个技术变革加速时代的王者。消费者获得了新互联网产品所创造的三分之二的价值，即我们所说的消费者盈余包括更低成本、更优产品以及更高生活质量。企业面临的挑战是如何让消费者掏钱购买这些了不起的新事物——视频、内容、游戏、存储空间、短信功能以及便利性。

到目前为止，仅有为数不多的几种盈利模式被证明可有效地让价值回归企业。广告收入就是其中一种，它推动了Facebook和谷歌等著名公司的高利润增长。广告收入的盈利模式依然可行，但用户也会期待持续提高有效定位广告受众、衡量和分析广告的能力。

从直接支付和订阅的情况来看，企业针对在线内容收费的能力正在不断提高。在这种模式下，“免费增值”定价策略（提供免费基础服务，但针对过滤广告、游戏虚拟物品、高水平服务和更有价值功能的使用权收费）正在成为一种越来越普遍的盈利方式。这样的公司包括Zynga、Spotify、领英和苹果等。在领英网站注册会员是免费的，但升级成为高级会员则需向企业盈余账户（Business Plus Account）缴纳最低每月59.99美元会费。缴费之后，用户就可以登录系统，更加深入了解谁在查看他的资料，向潜在联系人发送更多信息以及使用更先进的搜索过滤器。

第三种盈利模式是通过创新B2B交付产品（如众包商业智能或外包数据科学服务），或通过开发消费者愿意付费使用的相关产品、服务或内容来实现大数据的货币化。例如，在领英公司的营业收入中，20%来自订阅服务，30%来自营销服务，50%来自人才解决方案，其中的核心部分就是向用人单位提供有针对性的人才智力和工具。

要想为你的企业赚取更多的消费者盈余，你必须不断尝试。从基于交易的传统电子商务向订阅模式的转变是一种越来越受欢迎的途径。为了锁定消费者忠诚度和二次消费，许多公司推出了基于自动导航关系的产品。例如在零售业，德国柏林的Glossy Box公司已向网络订阅用户发送了超过400万份新开发的美容产品，大多数用户每月只需付费21美元，就可以获得5款美容奢侈品。Dollar Shaving Club and Harry’s这类公司则是通过收取固定费用的方式每月向用户供应剃须刀片。这家公司正在对吉列等老牌企业构成挑战。在英国，Graze是一项订阅服务，他们每周向客户供应个性化的健康点心盒。2013年，它的营业收入达到6 410万美元，几乎翻了一倍。

在媒体行业，就数字内容的货币化展开的探索试验是十分普遍的。数字付费订阅、数字订阅与纸质订阅捆绑销售减缓了《纽约时报》的广告收入下滑和报纸发行量减少的趋势。《纽约时报》首席执行官马克·汤普森（Mark Thompson）将这种主动采用“收费墙”（Paywall）的行为称为“这几年最重要和最成功的商业决策”。《泰晤士报》自称拥有超过87.5万名数字订阅用户。目前，它通过发行量获得的收入已经超过广告收入。

Piano Media是斯洛伐克的一家创业公司，该公司建立了一个囊括了该国最主要媒体的收费墙系统。在最初的盈利模式中，Piano Media根据用户在每个网站停留的时间把订阅收入在用户访问的原始网站（30%）和其他媒体网站之间进行分配。

2012年，在Piano Media进军中欧其他国家市场之前，它在斯洛伐克这个500万人口的小语种封闭市场中推出订阅服务，并成功证明了这一概念的可行性。

2014年8月，Piano Media通过收购Press+进行业务扩张。Press+是美国一家小额支付和收费墙领域的领先公司，它创造的营收规模是Piano Media的9倍。

不能等待尘埃落定

在新技术赌局中，面对飞速发展的技术变革，人类的本能是等待一切均已尘埃落定后再来下注。但时间正是我们的敌人。今天的新技术，明天就可能会过时。一个看似毫不相干的收购或战略举措可能就会动摇一个行业。从数十种3D打印技术中搞清楚哪一种将成为标准技术，是一件耗时且成功概率很低的事情。大多数公司都在竞相努力使之成为其常规业务的一部分。

对于许多成熟公司而言，由于严格界定的风险偏好、高门槛的新投资以及既有的IT系统，他们并不会考虑将赌注押在早期技术上。以汽车保险行业为例，许多成熟公司既会紧盯灵活的新闯入者，又会小规模投资远程信息技术和行为数据方面的一些试点项目。接受创新可能会重新定义公司监控客户行为的方式，因此也会影响定价和风险评估。在美容行业里，有些公司也会被技术弄得措手不及。一款名为Mink的3D打印机可以让用户在自己家中“打印”定制化妆品。如果这款打印机在2015年以目标零售价200美元上市销售，这将会威胁到既有公司原本健康的安全边际。

作为一个意料之中的例外，科技巨头凭借雄厚的财力和敏锐的眼光脱颖而出，并在下一代变革性技术上押下重注。在2005年移动互联网发展初期，谷歌公司收购了安卓系统。2006年，谷歌公司又在在线视频广告业务起步阶段，花费16亿美元收购了YouTube。事实证明，这两笔收购都是十分高明的企业行为，是对主流传统智慧的公然挑衅。谷歌联合创始人拉里·佩奇在众人感到担心之前，就表达了一种紧张感。在谈到收购安卓系统的决定时，他表示：“我有一些难过，同时又有一些内疚。为什么我花时间做这件事情？为什么我不把时间用在搜索、广告或者其他业务上？但证明我们所做的这件事情是相当重要的。”

在其他行业里，一些大公司已经认识到，与充满活力的科创企业建立共生关系是投资科技领域的一种有效方式。这样做可以将核心业务面临的风险和颠覆性力量降至最小，同时还有可能让公司有机会获得前景广阔的新产品和服务的所有权，或者能够部署这些产品和服务。在现行组织架构中，这些大公司向前景光明的创业者提供“加速器”和创新实验室，以此为他们提供支持性环境、导师、设备和资金。2012年，通用电气推出GE Garages，这是一个致力于重振先进制造业的技术创新的实验室孵化器概念。GE Garages在美国设立车间，为创业企业提供使用3D打印机、电脑数控机床和激光切割机等设备的机会，并为他们提供专家意见和寻找潜在的合作伙伴。2014年，通用公司在全球范围内开始推广这一概念。最近，通用电气在尼日利亚的拉各斯市设立了一个GE Garage。2013年，与谷歌公司共同出资，安联保险公司开发了自己的首款数字加速器（Digital Accelerator），关注的重点是，在慕尼黑，大数据如何推动新的保险与金融商业模式的发展。

为了人才、组织和投资而关注技术

通过任命首席数字官和提升他在组织内的重要性，某些公司已经成功将这种技术形态制度化了。索纳·查维拉离开戴尔公司，以电子商务高级副总裁的身份加盟美国最大的连锁药店沃尔格林。几年过后，她被提升为电子商务总裁。2013年，她又成为直接对CEO负责的数字总裁兼首席营销官。2011年，在查维拉的带领下，沃尔格林收购了drugstore.com，并开发了美国最受欢迎的一款移动健康应用软件。用户通过该应用软件扫描条形码，可以重置处方和设定个性化的药品提醒功能。今天，该连锁药店40%以上的处方重置在线订单均来自这款应用软件。多渠道客户使用该软件比实体店客户多消费了3.5倍。

还有一些公司采用“人才并购”（为了留住运营人才而收购企业公司）的方法，或建立合作关系追赶前景广阔的趋势，加速获取知识产权、人才和技术。雅虎公司豪掷10亿美元收购轻博客（Tumblr），部分原因是为了将天才创始人大卫·卡普纳入麾下。2014年5月，沃尔玛砸下3亿美元收购硅谷的广告软件公司Adchemy，将这个拥有60人的团队并入沃尔玛内部的技术部门@Walmart Labs。2013年，在27个国家拥有1 300家商店的化妆品零售商丝芙兰收购了数字技术专业公司Scentsa，以改进店内购物体验，让Scentas的技术遥遥领先于竞争对手。

德国传媒巨头斯普林格集团将科技和数字化纳入到投资策略。2014年，斯普林格卖掉多家地方性报纸、女性杂志和电视杂志。随后，它将大笔资金投入到付费内容、数字广告和在线分类广告等三大数字支柱业务。斯普林格集团还在柏林推出了“即插即用加速器”（Axel Springer Plug and Play Accelerator）。2013年，它又与私人股权公司泛大西洋资本集团共同设立合资公司，致力于数字分类广告业务。斯普林格集团还经营一家风投机构斯普林格创投公司，对比价网站、忠诚度购物应用软件等创业公司和一家领先的初期投资基金进行风险投资。

在这个技术飞速发展的时代，这些努力并不能保证一家公司一定可以繁荣发展。但在这个商业模式和策略很快就会过时的世界里，企业领导者必须不断思索让企业永葆活力的方法。