1.1 总报酬：金钱不是激励的一切

1.1.1 总报酬模型产生背景

总报酬模型的产生源于组织环境变化和组织管理实践的客观需求。全球化、技术进步、知识经济等导致了组织面临的外部环境发生变化。这些变化包括：工厂在全球范围内转移，以寻求廉价劳动力和寻求技术优势；技术的不断进步导致工作的自动化、远程办公等工作场所变化；管理中的等级逐步消失，团队合作、团队绩效日益受到重视；工作环境由不同种族、宗教信仰和不同性别的劳动者构成，需要接纳多元化的价值观；工作流动频繁发生，员工的价值创造者地位受到重视等。随着这些环境的变化，企业与员工的关系也发生变化，员工成为绩效的创造者，如何吸引、保留并激励员工努力工作，成为管理层不得不考虑的重要问题。在此背景下，总报酬为满足各种管理实践的需要应运而生。

报酬由最初的工资、福利发展到战略性薪酬设计、总体薪酬计划，乃至于报酬要素组合的出现，组织内部管理实践的需求是总报酬模型产生的内在原因：

一是企业内部经营效率和效果的压力所导致。员工总报酬成为企业经营成本的重要组成部分，为了便于企业进行严格的成本控制，管理层需要确保支付给员工的各项报酬费用是可以计算和管理的。对人工成本、报酬项目范围进行界定和测量，有利于组织进行有效的成本控制，实行更为有效的报酬激励项目，获取最大限度的回报，以提高经营效率。

二是为了迎合员工多样化带来的不同需求。在经济全球化背景下，公司面临多元文化和多样化员工群体，不同民族、种族、宗教信仰的员工拥有不同的价值观和需求，单一报酬结构很难达到有效的激励效果。每个员工都拥有自己独立的选择权和个性化需求，为了满足这些需求，需要组织提供各种报酬组合。

三是企业战略目标传递的需要。组织需要通过一些媒介传递组织目标和战略，促使员工能够与组织愿景保持一致，总报酬模型可以很好地体现组织的战略信息。例如，公司采取市场主导型经营战略和成本控制型管理战略，通过在总报酬模型中采取不同的报酬要素组合方式，既可以实现公司战略，又可以有效地对员工进行战略目标传递。

1.1.2 初期总报酬模型构成

随着全球经济与跨国公司的迅速发展，自20世纪70年代开始，战略性薪酬设计开始为组织所重视，以往相对简单的薪酬与福利计划开始变得复杂起来，报酬要素间的相互关系也开始为薪酬专家们所关注。时至20世纪90年代，面对日益激烈的人才竞争，为员工的绩效付酬、控制人工成本并尽可能地提高人员产出以及如何有效地激励和保留核心员工等成为薪酬管理专家们所要面对的新挑战，传统的基于财物的报酬组合开始愈发显得不合时宜。

20世纪90年代初，Tropman（1990）较为完整地提出了定制性和多样性相结合的整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为一个整体来考虑①。这是一种新的将有形报酬与无形报酬有机结合的思维框架，它不再将目光局限于以工资和福利为主体的现金报酬，而是将所有组织能够提供的、对员工有价值的东西统一作为组织的激励资源，并以此为基础来设计付酬计划。尽管这种非常规的薪酬模式在刚提出时很少有企业敢于采用，但作为一种新的付酬理念和思维框架，它还是得到了相当广泛的关注，尤其是被美国薪酬协会（WAW）②所接受并大力推广。

作为全球最具影响力的致力于薪酬理论研究和实践应用的非营利组织，美国薪酬协会一直扮演着总报酬理论探讨和实践应用的推动者。新世纪伊始，WAW在总结多位薪酬领域专家研讨成果的基础上，提出了第一个总报酬模型（见图11），在关注薪酬和福利的同时，将工作体验（TheWorkExperience）作为模型框架的重要组成部分。在这一模型中，薪酬和福利是用以吸引、保留和激励员工的基础，而置身于组织所获得的工作体验则发挥着重要的杠杆作用③。

图1 1 总报酬模型的构成要素

（资料来源：Worldatwork,2000）

模型中的工作体验包括赞誉和认可、工作与生活的平衡、组织文化、职业生涯发展以及工作环境等五大要素：

（1）赞誉和认可。要让员工在工作中得到肯定、认可和赏识，充满成就感；

（2）工作与生活的平衡。要考虑员工工作和生活的平衡，如提供员工家庭成员计划、财务或健康咨询计划、便利服务以及其他可提高员工生活质量的一切因素；

（3）组织文化。倡导多元化和不断创新的企业文化，领导与管理层要和员工充分沟通；

（4）职业生涯发展。提供员工个性化的发展机会，如学习和受教育的机会、在职训练的机会、事业提升的机会等；

（5）工作环境。提供富于激励的工作环境和办公环境，通过工作本身来吸引、保留并激励员工，让员工始终有一种家的感觉。

自这一模型提出以来，越来越多的组织开始接受总报酬的概念并将其应用于薪酬管理的实践中来。WAW 于2005年9月对其成员进行的一次调查表明，超过90%的回答者在描述组织吸引、激励和保留员工所使用的薪酬组合时，使用了总报酬（Total Rewards）、总薪酬（TotalCompensation）或薪酬与福利（CompensationandBenefits）的概念①。

1.1.3 总报酬模型的发展成熟

新世纪的前五年是总报酬研究与实践迅速发展的阶段。在此期间，得益于总报酬模型在薪酬实践中的广泛应用，有关总报酬的文献与案例研究日益增多，不同的研究与咨询机构以及专家学者们也在总报酬概念的基础上陆续提出了丰富的理论与操作模型②。这些新的理论与模型尽管出发点大致相同，也在很大程度上推动了总报酬思想的深入人心，但同时也给薪酬管理人员理解和运用这一概念造成了一定难度。以Canadian HR Reporters2005年所做的一项调查为例，尽管有59%（N=191）的组织接受并在薪酬实践中运用了总报酬的概念，但其中仅有27%的组织在与员工就薪酬和福利进行沟通时使用Total Rewards一词③。

在这样一个背景下，美国薪酬协会（2006）提出了一个新的更为全面的总报酬模型，作为对总报酬理论与实践发展的阶段性总结，并希望以此为基础推进总报酬思想在实践中更为广泛的应用：

一是明确了总报酬的概念。新的总报酬模型重新审视了组织与组织中的人的价值，将多种激励方式有机地整合在一起，明确定义总报酬是用以吸引、激励和保留员工的各种手段的整合，任何员工认为具有价值的东西都有可能成为总报酬的组成部分。

二是系统地整理了总报酬的思考框架。新模型系统地考虑了组织战略、人力资源战略和薪酬战略之间的一致性，在新模型中，基于总报酬的薪酬战略被置于组织整体发展战略之中，成为支持组织人力资源战略实现的重要工具。新模型更加强调要通过对内、外部环境变化的分析，有针对性地将总报酬导入组织的薪酬实践中来，以此吸引和激励员工，提高员工参与和满意程度，并最终实现组织绩效提升和发展目标的达成。

三是在原有模型的基础上，重新设计和明确了总报酬模型的五大构成要素（见图12）。

在新的总报酬模型中，薪酬、福利同样发挥着重要的、基础性的作用，而工作体验则被进一步细化为平衡工作与生活、绩效与认可、个人发展与职业机会三个部分。

图1 2 总报酬模型的构成要素

（资料来源：Worldatwork,2006）

1．薪酬

作为总报酬的重要内容，薪酬包括固定薪酬（FixedPay）和浮动薪酬（Variable Pay）两个部分。固定薪酬对应我们所说的基薪或基本工资，通常直接决定于组织的价值判断和薪酬结构，不会随着绩效水平或工作结果的变化而改变。

浮动薪酬通常对应一定的风险性，它直接随绩效水平或结果产出的变化而变化。组织根据员工在某一绩效周期内的绩效表现为其支付这部分报酬，浮动薪酬会随着绩效周期的不同而发生变化。浮动薪酬的变化不会对固定薪酬产生影响，浮动薪酬的支付是一次性的，组织与员工需要为每一个绩效周期的浮动薪酬进行沟通与确认。浮动薪酬一般包括短期激励和长期激励：

（1）短期激励（Short-termIncentivePay）通常用于对员工在相对短的周期内（一年或更短）所取得的成绩进行一次性奖励；

（2）长期激励（Long-termIncentivePay）通常用于对员工在相对较长的周期内（一年以上）所取得的成绩进行一次性奖励，如现金奖励、股票期权和利润分享等。

2．福利

福利是雇主为员工现金报酬所提供的补充。福利计划通常被设计用来保护员工及其家庭免受财务风险的影响，大致可以分为社会保险、集体保险以及非工作时间报酬等几类。

社会保险（SocialInsurance）是国家通过立法的形式，由社会集中建立基金，以使劳动者在年老、患病、工伤、失业、生育等丧失劳动能力的情况下能够获得国家和社会补偿和帮助的一种社会保障制度。

（1）社会保险通常包括养老、医疗、工伤等由法律强制要求的保险项目；

（2）企业补充保险通常包括重大疾病保险、牙齿与视力保健、处方药、心理健康、人寿保险、意外死亡（伤残）保险、退休金保险和储蓄保险等；

（3）带薪休假旨在保护员工在没有参加工作时（包括在职休息和离职休假两种形式）的收入水平，具体包括带薪休假和带薪病假等。

3．平衡工作与生活

平衡工作与生活是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业和家庭两方面同时获得成功的政策和制度规定，甚至只是一种惯例或者一种价值观。平衡工作与生活围绕着薪酬、福利以及人力资源管理的其他方面展开，主要包括提供灵活的工作时间和安全宽松的工作环境、重视员工的身体健康、关心员工的赡养对象、提供信贷支持以改善员工的生活质量、支持员工融入所在的社区生活、鼓励员工参与管理和在组织变革过程中发挥积极的作用等。

4．绩效与认可

绩效目标的实现是组织成功的关键，而对绩效结果的关注恰是总报酬模型的一个重要特征。绩效管理通过有效的引导机制实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的一致性，进而实现组织的发展目标，总报酬模型充分强调了绩效管理的重要作用。

（1）绩效计划为员工努力指明了方向。绩效目标的制定需要同时考虑组织、团队和个人目标的一致性，并设定通过努力可以达到的绩效标准。

（2）绩效表现是对员工技能或能力水平的最好证明。能否对绩效结果进行正确评价会对总报酬战略的最终实现产生决定性的影响。

（3）绩效反馈通过与员工就是否以及如何达到既定的工作期望和绩效标准进行充分沟通，有助于激励员工和促进绩效改善。

认可是指承认员工的绩效贡献并对员工的努力工作给予特别关注。被人认可并承认自己对组织的价值是员工一种内在的心理需要。不管这种认可和承认是正式的还是非正式的，如果能够创造一种尊重员工贡献、认可员工价值的工作氛围，组织将很快能够看到员工的工作状态正在向着期望的方向发生改变。通过认可计划，可以适当地以现金或非现金的方式（如口头表扬、授予奖品、与公司领导共进晚餐等）对员工的优秀表现进行非常规性的奖励。认可计划的价值在于：

（1）能够对员工贡献提供及时、积极的反馈；

（2）强化绩效改善的价值，有助于形成正式的评价程序；

（3）鼓励持续的绩效改善，鼓励组织认可的行为表现。

5．个人发展与职业机会

个人发展是指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，通常和员工的业绩改善高度相关。职业机会是指组织重视人才的内部培养，规划员工的职业发展，并在组织内部为其提供工作轮换的机会和职位晋升的空间，确保优秀的员工能够在组织中发挥出最大的作用。个人发展和职业机会通常包括以下内容：

（1）学习机会。包括用于学费的专项补助、公司的培训机构提供的系统培训、新产品或新技术的培训、参加外部培训和研讨会的机会、在职学习、工作轮换以及为获取特定知识、经验或技能的脱产学习等；

（2）资深专家或导师的亲自指导。包括指定专家及时解答员工在工作中的各种疑问、指导员工工作并对他们的领导能力进行训练、设计使用正式或非正式的导师制度以帮助员工尽快成长等；

（3）发展机会。包括为员工设计实习期或学徒期、提供内部的职位轮换与职业发展机会、设计有针对性的职业阶梯与发展通道、为关键职位设计继任计划、提供海外工作机会等。

1.1.4 总报酬模型相较于传统付酬方式的优势

直至20世纪90年代以前，企业吸引员工的主要方式还是以传统的“工资+福利”的付酬方式为主。在这种付酬方式下，薪酬通常包括基薪、年度加薪、福利、少量津贴和一些特殊的奖金（如过节费）等几个部分。随着知识经济的到来，吸引有竞争力的员工（特别是关键人才）成为愈发具有挑战性的工作，旧的付酬方式已经不再有效①。员工在做出受雇选择时，开始越来越多地关注工资和福利之外的东西，如可能的培训与职业发展机会、相对灵活的工作安排、良好的工作环境、认可的组织文化等，这些已经成为员工选择工作时所考虑的重要内容。

（一）传统付酬方式存在不足

在传统的付酬方式下，薪酬水平及年度加薪主要取决于职位等级而非员工的技能或绩效水平；而以工作分析为基础的工作评价，则基本决定了从事某一工作的员工在组织中的相对价值。传统的付酬方式就其内在机理而言至少在三个方面先天不足：一是薪资主要取决于职位价值而非员工绩效，激励效果差，员工往往只需出现在工作场所即可获得既定的工资；二是职位价值的上限直接决定了员工薪资增长的上限，一旦员工薪资增长至所在等级的工资上限，除非获得升职进入更高的职位等级，否则，工资的增长便戛然而止；三是年度加薪主要根据员工资历且直接计入来年的基薪部分，这意味着不管以后员工的业绩好坏，组织都将为他们的资历和以往的表现支付报酬，从而导致人工成本的持续上升。

除此之外，传统的付酬方式在实际操作中也存在着一系列的问题：①首先，传统的付酬方式将员工报酬的组成部分孤立开来进行考虑，在实际运作中很难有针对性地考虑不同人员的需要。有些人认为工资是最重要的，有些人认为福利是最重要的，还有些人认为培训机会是最重要的，如果组织不能将有限的资源与员工需要尽可能地匹配起来，无疑是对激励资源的一种浪费。其次，薪酬体系的弹性差，难以及时应对内外部环境变化。传统的付酬方式过于强调内部职位等级，缺乏对外部劳动力市场变化的关注。组织难以通过薪酬体系的及时调整来应对外部环境的变化，薪酬管理鲜有机会真正成为支持组织变革的有力工具。还有就是缺乏员工参与。多数组织在进行薪酬决策时，很少会征求员工意见并考虑他们的具体需要，通常只是简单地告诉员工所要接受的薪酬构成与薪酬水平，这在很大程度上限制了员工对薪酬的满意水平。

（二）总报酬模型具有战略优势

传统付酬方式的局限必然带来薪酬管理的变革和发展进步。员工需求层次多样化要求组织的报酬激励要素多样化，包含经济性报酬和非经济性报酬的总报酬管理策略成为薪酬管理的最新发展趋势。总报酬战略不但在吸引、保留和激励员工方面具有优势，在提高组织管理效率方面也具有优势。具体包括以下五个方面：

1．提高了管理弹性

总报酬的产生标志着单一薪酬战略时代的终结。21世纪的企业，在全球化的劳动力市场中，面对劳动力多样化水平不断提高，需要制定不同组合的薪酬包来为不同类型的员工服务。技能工人短缺等特殊工人群体的存在，又要求制定个性化薪酬组合包。实施总报酬战略既满足了不同类型员工的情感和动机需求，也增强了公司薪酬管理的弹性化，这种弹性化管理有利于雇主和雇员双方，是一种双赢选择。灵活的工作时间、工作地点和工作方式以及多样化的自选福利包既提供给员工自由选择权，满足了员工的需要，也实现了公司的弹性管理，提高了管理效率。

2．提高了企业招聘和留住员工的实力

企业经常面临核心员工和关键岗位员工的短缺，如拥有某项核心技术的员工和高技能员工短缺等。解决这些问题，依靠传统的单一薪酬战略业已过时，效果不佳而又导致成本显著增加，这就需要制定和实施总报酬战略。总报酬以更加广阔的视野解决了员工需求和激励问题，在满足员工多样化需求的同时，激发员工努力工作，并提高了公司用于员工薪酬的资金使用效果，等量的报酬预算实现报酬价值最大化。员工在选择是否留在公司工作时，总报酬的各项组成要素具有重要影响作用。国内外研究都支持了这一判断，一个组织能够帮助员工有效规划生活和工作，会对员工产生更强的组织承诺。

3．可以有效地降低企业的人工成本

企业的人工成本是重要的成本项目。总报酬把一切对员工有价值的东西都纳入报酬组合中，在关注财务报酬的同时，也强调非财务报酬（如发展机会、工作环境、组织文化等）为员工带来的价值。这就使公司通过非货币成本的方式实现了对员工的报酬支付，使公司在不增加成本的情况下实现对员工的激励，或者是在较少成本情况下实现更大的价值回报，从而实现降低劳动力成本和流动成本的目的。在总报酬计划中，员工不再只是关注薪酬水平的高低，组织也因此可以通过明智地选择为那些要素进行直接投资和设计双赢的薪酬项目来节约成本，如提供健康的工作环境和健康福利保险，就可以通过企业与员工的共同合作而达到成本节约的目的。

4．可以降低流动成本，增强企业在劳动力市场上的竞争力

流动成本常常是隐性的，但流动给公司增加的成本却不是小数目。研究表明，总报酬对员工离职率具有正向影响作用，实行总报酬战略可以有效地减少员工离职。人才短缺和实现对雇员的报酬激励是企业共同面临的问题。在劳动力市场上，如果一个企业实施总报酬战略，就可以提高其在市场上的竞争能力。因为总报酬战略更加关注员工的需求，尊重员工价值的实现，对求职者具有更大的吸引力，这有利于企业在劳动力市场招聘合适的员工。同时，对已经在公司工作的员工，也会增强其工作稳定性，降低离职率。

5．提高企业盈利能力

实施总报酬战略并不意味着通过报酬组合的方式对员工实施更多的财务薪酬支付；其核心在于通过改变报酬支付形式和支付项目（特别是通过个性化的福利包）满足员工个性化的需求，在不增加财务薪酬预算的前提下，实现员工报酬价值的最大化，从而取得更高的报酬激励效果。大量研究表明，不同时代的劳动力群体拥有不同的需求和偏好，较年轻员工更加看重工作环境、学习和成长，而不是传统的财务薪酬；相反，年龄大的员工更加重视工资和福利。这就要求采取能够满足不同群体需要的个性化报酬组合，以实现对不同年龄员工群体的激励。受到更高激励的员工会更加努力工作，增加产出，从而提高企业的价值回报和赢利能力。当公司把各项报酬支付项目统筹考虑时，就能够更为清晰地理解总成本和成本支出所获的回报，从而提高战略管理能力和竞争能力，最终增强公司的赢利能力。

① 何燕珍，“企业薪酬管理发展脉络考察”, 《外国经济与管理》,2002年第11期，第29页。

② 美国薪酬协会（ACA）成立于1955年，2000年更名为Worldatwork（WAW），是全球领先的、致力于推动薪酬福利以及总体薪酬体系理论研发和教育培训的一个非营利性专业组织。

③ JeanChristofferson, Bob King, The“It”Factor:A New TotalRewards ModelLeadsthe Way, workspan 04/06, pp.19～20.

① 参见http://www.worldatwork.org/aboutus/generic/html/aboutus-whatis.html#model。

② 参见 Whatistotalrewards? , http://www.worldatwork.org/aboutus/generic/html/aboutus-whatis. html#today。

③ Todd Humber, Total rewards:One concept, many monikers, Canadian H R Reporter, Vol.18, Iss.3, Feb.14,2005.

① Jay R.Schuster, Patricia K.Zingheim, Thenew pay:linking employee and organizational performance （1st ed.）, Jossey-Bass Inc.1996.

① John E.Tropman, The Compensation Solution:Howto Developan Employee-Driven Rewards System（1 st ed.）, Jossey-BassInc.,1996．参见Chapter One:From Old Payto Total Compensation.pp.4～5.