决定竞争优势的唯一力量

得益于波特于1980年出版的开创性经典著作《竞争战略》，近年来战略思维越来越强调经济参与者之间互动的重要性。波特致力于探讨外在力量及其表现，将战略规划带到正确的方向上。不过，要识别波特复杂模型里的诸多因素并梳理清楚它们之间的关系、角力的方式，对于很多人而言难于登天。所以，我们在本书中提出一个更为简单的方法。

我们赞同波特的观点，即行业内的五种力量——替代品的威胁、供应商的议价能力、新进入者的威胁、购买者的议价能力和同业竞争者的竞争程度，会影响竞争环境。但是，与波特及其许多追随者的观点不同的是，我们认为上述这些力量并不是同等重要的。其中一种力量显然比其他力量要重要得多，以至于只要是寻求发展和追求制胜战略的领导者都应该首先忽略其他力量，只专注于这种力量。这种力量就是进入壁垒——波特理论里的新进入者的威胁。

进入壁垒使得新企业难以进入市场，现有企业也难以扩张，这两点基本等同。本质上只有两种可能性：要么市场里现有的企业受到进入壁垒或扩张壁垒的保护，要么并不存在任何壁垒。在竞争格局里，其他因素对企业获得成功的影响力都无法与这两种壁垒相提并论。

如果没有进入壁垒，那么许多战略上的考虑都可以忽略。企业不必担心如何对付台面上的竞争对手，也不必担心如何预测并影响它们的行为。因为竞争对手太多了，根本应付不过来。

所有企业都在寻求有利可图的投资机会，对于一个没有进入壁垒保护的行业，回报将被压低至没有经济利润，即不存在投资回报率高于投入资本成本的机会。如果市场需求使得任何一家企业获得了非同寻常的高回报率，那么其他企业也将关注到同样的机会并蜂拥而至。历史发展和经济理论都支持这一命题的正确性。随着越来越多的企业进入，市场需求会被瓜分。一方面，单个企业的销量下降，单位产品分摊的固定成本增加，单位产品的成本上升；另一方面，产品供给增加，价格下降，原本吸引新进入者的高利润逐渐消失。

没有进入壁垒保护的市场就像是公平赛场上的竞技游戏，谁都可以加入。这样的市场经常被错误地认为是“大路货”市场，[1]只有最优秀的市场参与者才能生存下来、繁荣发展，还必须不断地努力。如果没有进入壁垒的保护，那么企业唯一的选择就是尽量提升自己的运营效率。

在没有进入壁垒的市场里，企业实际上可以将高效运营视为一种战略，这也是唯一合适的战略。不过，迈克尔·波特认为高效运营就是做竞争对手所做的，但是比对手做得更好，因而这是企业的内部事务。根据我们对战略的定义，这是战术而非战略。但这并不意味着这一点不重要。高效运营可能是任何企业获得成功或生存下来的唯一最重要的因素。在本书的最后一章里，你会发现坚定聚焦高效运营可以使一家企业遥遥领先于其竞争对手，尽管这家企业在基本经济状况上与不那么成功的竞争对手之间并无显著差异。

然而，追求高效运营并不需要考虑企业与外部力量的互动、攻防，而这些你来我往却是战略的真正核心。

进入壁垒与竞争优势

进入壁垒的存在意味着现有的在位企业能够做到潜在新进入者无法做到的事情，这就是竞争优势的定义。因此，进入壁垒和在位竞争优势实际上是一个问题的不同表述，而新进入者的竞争优势是没有任何价值的。根据定义，成功的新进入者成了在位企业之后也会受到下一个新进入者的纷扰与攻击，后者可能受益于新技术、廉价劳动力或其他临时的竞争优势。由于没有进入障碍，这一循环将永无止境。因此，根据我们对战略的定义，只有当在位竞争优势存在时，谈战略才有意义。

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[1]本书后文将讨论，企业无法通过差异化产品逃脱深陷高度竞争市场的厄运。事实上，大部分差异化产品仍然在无进入壁垒的市场里相互竞争。