供给侧或需求侧的竞争优势与相关的战略

对于任何特定市场提出的战略方针都取决于该市场是否存在竞争优势，以及竞争优势的种类。

第一种也是最简单的情况是市场中不存在竞争优势。在位企业与实际或潜在的竞争对手之间不存在本质差异，经济竞技场完全平等。历史和逻辑都已经证明，单个企业为了自身利益改变市场的基本结构是十分困难的。

在这种不存在竞争优势的市场里，企业应该忘记与战略和愿景相关的梦想，致力于尽可能高效地运营。在这种情况下，重要的是成本管理、产品开发、市场营销、对特定客户群体的定价、融资，还有其他一切关键职能。如果一家企业能够相较于竞争对手更加高效地运营，那么它就能取得成功。

纵使在没有竞争优势的市场——每家企业都能平等地获取客户、资源与技术，实现规模化生产，但是高效运营仍然能够使得一家企业获得比同行业竞争对手更高的利润率。在本书最后一章，我们给出了一系列行业案例来说明这种由高效运营带来的差异有多大，多么重要。不过，那些高效运营的企业通常都专注于单一生意及内部绩效。

第二种情况是，如果一家企业享有与专有技术、客户锁定相关的竞争优势，那么它的战略应该是尽可能地利用和强化巩固自己的竞争优势。

利用自己的竞争优势有很多种形式。享有客户锁定的企业能够制定比竞争对手更高的产品或服务价格。如果企业的竞争优势源于较低的成本，那么可以在下面两个方案之间衡量得失，取得平衡：①制定比对手更低的价格以促进销量；②制定与对手一样的价格以获得更高的利润率。只要企业在市场里一枝独秀或是被一众弱小的竞争对手围绕，就能够通过试错过程找到最为合适的价格水平。企业需要监测自己每一步的行动，识别出哪个价格水平与其相应的营销活动能够为自己带来最大的收益，但不必担心特定竞争对手的反应。

事实上，这些利用自身竞争优势的过程在很大程度上仍然属于高效运营的范畴。只有当少数强大企业同时享有竞争优势时，制定战略才变得复杂。本书后文的绝大部分内容致力于探讨少数企业之间战略互动举足轻重的案例。

为了巩固竞争优势，企业需要识别和确认自己竞争优势的来源，然后加强其背后起到核心作用的经济因素。如果竞争优势源自专有技术的成本优势，那么企业需要精益求精，不断推出专利创新技术以维持和扩大现有的优势。这个策略也与组织的高效运营直接相关，包括确保在研发上的投资能够发挥效能、产生回报。

如果竞争优势的来源是客户锁定，那么企业就要帮助新客户养成消费习惯，增加客户的转换成本，并使搜寻替代产品的过程更为复杂和艰辛。对于相对昂贵的产品，企业需要使购买行为发生得更为频繁，将支付分摊到较长的时间里，以引诱客户陷入容易保持且难以替换的与企业的持续关系之中。

汽车企业一直面临客户两次更换轿车之间的较长时间间隔，因此它们很久之前就掌握并灵活运用了上述技巧。20世纪50年代末和60年代初，它们开始推出明显的年度改款鼓励更为频繁的购买行为，同时也开始提供以旧换新和按月付款等方法减轻客户的财务负担。最近它们还量身定做了租赁计划以达到同样的效果，并且在旧的租约到期之前就给客户提供新租约以供选择。

如航空公司常旅客计划、各种联名信用卡和其他客户回馈计划的客户忠诚计划一样，本质上的目标就是：保持对客户的黏性与锁定。吉列的著名战略已经被很多其他行业的企业复制：以便宜的价格出售剃须刀，然后从经常性购买的刀片上获得丰厚的利润。杂志社提供便宜的最初订阅价格，然后从续订的高价中获利，这是吉利做法的翻版。这些手法的共同点是：鼓励重复的并且实际上自动和无意识的购买行为，从而阻止客户认真考虑和寻找替代产品。

提高转换成本通常是通过扩展和加深提供的服务来实现的。微软经常性地为Windows操作系统增加各种功能，使得客户转换到其他操作系统并重新学习各种功能变得更加麻烦。随着银行从提供简单的支票处理和ATM取款业务，发展到提供自动账单支付、预设信用额度、工资直接入账和其他一些日常功能的服务，客户变得越来越不愿意换到另一家银行，即使同样的服务对方能够提供更好的条款。

更大程度整合多项功能的战术提高了搜寻成本。如果替代产品或服务同样复杂但又不完全相同，那么客户在进行比较时就更加困难。很少有人会把闲暇时间花费在分析移动电话的套餐内容和价格上。与此同时，随着产品与服务的重要性和附加价值上升，换到另一个替代产品或服务带来糟糕后果的风险也上升了。

同样，潜在的糟糕后果增加了客户的“抽样成本”：在试用其他替代产品或服务期间可能会出现严重的差错。这个问题并不局限在寻找一个新的心脏科医生或住宅保险经纪人这么显而易见的情况中。菲利普–莫里斯花费巨资树立了万宝路烟民的形象。如果一个万宝路烟民在社交中的形象取决于其抽什么品牌的香烟，那么改抽骆驼牌香烟的风险可能就会超出其所能承受的限度。复杂性、高附加值和重要性是构建高搜寻成本的要素。