任务1.10　国外工程项目管理相关情况介绍

本任务介绍国际上与我国建设工程监理制度有关的一些情况，主要涉及建设项目管理、工程咨询和建设工程组织管理的新型模式。目的在于了解国际上建设工程管理发展的方向和趋势，以便对我国的建设工程监理制度有更准确的认识，从而使我国的建设工程监理制度更好地适应我国加入WTO之后的新形势。

子任务1.10.1　建设项目管理

建设项目管理（Construction　Project　Management）在我国也称为工程项目管理。从广义上讲，任何时候、任何建设工程都需要相应的管理活动，无论是埃及的金字塔、古罗马的竞技场，还是中国的长城、故宫，都存在相应的建设项目管理活动。但是，我们通常所说的建设项目管理，是指以现代建设项目管理理论为指导的建设项目管理活动。

1.10.1.1　建设项目管理的发展过程

第二次世界大战以前，在工程建设领域占绝对主导地位的是传统的建设工程组织管理模式，即设计—招标—建造模式（Design－Bid－Build）。采用这种模式时，业主与建筑师或工程师（房屋建筑工程适用建筑师，其他土木工程适用工程师）签订专业服务合同。建筑师或工程师不仅负责提供设计文件，而且负责组织施工招标工作来选择总包商，还要在施工阶段对施工单位的施工活动进行监督并对工程结算报告进行审核和签署。

第二次世界大战以后，世界上大多数国家的建设规模和发展速度都达到了历史上的最高水平，出现了一大批大型和特大型建设工程，其技术和管理的难度大幅度提高，对工程建设管理者水平和能力的要求也相应提高。在这种新形势下，传统的建设工程组织管理模式已不能满足业主对建设工程目标进行全面控制和对建设工程实施进行全过程控制的新需求，其固有的缺陷日益显得突出，主要表现在：相对于质量控制而言，对投资和进度的控制以及合同管理较为薄弱，效果较差；难以发现设计本身的错误或缺陷，常常因为设计方面的原因而导致投资增加和工期拖延。正是在这样的背景下，一种不承担建设工程的具体设计任务、专门为业主提供建设项目管理服务的咨询公司应运而生了，并且迅速发展壮大，成为工程建设领域一个新的专业化方向。

建设项目管理专业化的形成和发展在工程建设领域专业化发展史上具有里程碑意义。因为在此之前，工程建设领域专业化的发展都表现为技术方面的专业化：首先是由设计、施工一体化发展到设计与施工分离，形成设计专业化和施工专业化；设计专业化的进一步发展导致建筑设计与结构设计的分离，形成建筑设计专业化和结构设计专业化，以后又逐渐形成各种工程设备设计的专业化；施工专业化的发展形成了各种施工对象专业化、施工阶段专业化和施工工种专业化。建设项目管理专业化的形成符合建设项目一次性的特点，符合工程建设活动的客观规律，取得了非常显著的经济效果，从而显示出强大的生命力。

建设项目管理专业化发展的初期仅局限在施工阶段，即由建筑师或工程师为业主提供设计服务，而由建设项目管理公司为业主提供施工招标服务以及施工阶段的监督和管理服务。应用这种方式虽然能在施工阶段发现设计的一些错误或缺陷，但是有时对投资和进度造成的损失已无法挽回，因而对设计的控制和建设工程总目标的控制的效果不甚理想。因此，建设项目管理的服务范围又逐渐扩大到建设工程实施的全过程，加强了对设计的控制，充分体现了早期控制的思想，取得了更好的控制效果。建设项目管理的进一步发展是将服务范围扩大到工程建设的全过程，即既包括实施阶段又包括决策阶段，最大限度地发挥了全过程控制和早期控制的作用。

需要说明的是，虽然专业化的建设项目管理公司得到了迅速发展，其占建筑咨询服务市场的比例也日益扩大，但至今并未完全取代传统模式中的建筑师或工程师。当前，无论是在各国的国内建设工程中，还是在国际工程中，传统的建设工程组织管理模式仍然得到广泛的应用。没有任何资料表明，专业化的建设项目管理与传统模式究竟哪一种方式占主导地位。这一方面是因为传统模式中建筑师或工程师在设计方面的作用和优势是专业化建设项目管理人员所无法取代的，另一方面则是因为传统模式中的建筑师或工程师也在不断提高他们在投资控制、进度控制和合同管理方面的水平和能力，实际上也是以现代建设项目管理理论为指导为业主提供更全面、效果更好的服务。在一个确定的建设工程上，究竟是采用专业化的建设项目管理还是传统模式，完全取决于业主的选择。

1.10.1.2　建设项目管理的类型

建设项目管理的类型可从不同的角度划分。

1.按管理主体分

参与工程建设的各方都有自己的项目管理任务。除了专业化的建设项目管理公司外，参与工程建设的各方主要是指业主、设计单位、施工单位以及材料、设备供应单位。按管理主体分，建设项目管理就可以分为业主方的项目管理、设计单位的项目管理、施工单位的项目管理以及材料、设备供应单位的项目管理。其中，在大多数情况下，业主没有能力自己实施建设项目管理，需要委托专业化的建设项目管理公司为其服务；另外，除了特大型建设工程的设备系统之外，在大多数情况下，材料、设备供应单位的项目管理比较简单，主要表现在按时、按质、按量供货，一般不做专门研究。就设计单位和施工单位两者比较而言，施工单位的项目管理所涉及的问题要复杂得多，对项目管理人员的要求亦高得多，因而也是建设项目管理理论研究和实践的重要方面。

2.按管理主体分

专业化建设项目管理公司的出现是适应业主新需求的产物，但是，在其发展过程中，并不仅仅局限于为业主提供项目管理服务，也可能为设计单位和施工单位提供项目管理服务。因此，按专业化建设项目管理公司的服务对象分，建设项目管理可以分为为业主服务的项目管理、为设计单位服务的项目管理和为施工单位服务的项目管理。其中，为业主服务的项目管理最为普遍，所涉及的问题最多，也最复杂，需要系统运用建设项目管理的基本理论。为设计单位服务的项目管理主要是为设计总包单位服务。这是因为发达国家的设计单位通常规模较小、专业性较强，对于房屋建筑来说，往往是由建筑师事务所担任设计总包单位，由结构、工程设备等专业设计事务所担任设计分包单位。如果面对一项大型、复杂的建设工程，作为设计总包单位的某建筑师事务所可能感到难以胜任设计阶段的项目管理工作，就需要委托专业化的建设项目管理公司为其服务。从国际上建设项目管理的实践来看，这种情况很少见。至于为施工单位服务的项目管理，应用虽然较为普遍，但服务范围却较为狭窄。通常施工单位都具有自行实施项目管理的水平和能力，因而一般没有必要委托专业化建设项目管理公司为其提供全过程、全方位的项目管理服务。但是，即使是具有相当高的项目管理水平和能力的大型施工单位，当遇到复杂的工程合同争议和索赔问题时，也可能需要委托专业化建设项目管理公司为其提供相应的服务。在国际工程承包中，由于合同争议和索赔的处理涉及到适用法律（往往不是施工单位所在国法律）的问题，因而这种情况较为常见。

3.按管理主体分

这种划分主要是从专业化建设项目管理公司为业主服务的角度考虑。根据为业主服务的时间范围，建设项目管理可分为施工阶段的项目管理、实施阶段全过程的项目管理和工程建设全过程的项目管理。其中，实施阶段全过程的项目管理和工程建设全过程的项目管理则更能体现建设项目管理基本理论的指导作用，对建设工程目标控制的效果亦更为突出。因此，这两种全过程项目管理所占的比例越来越大，成为专业化建设项目管理公司主要的服务领域。

1.10.1.3　建设项目管理理论体系的发展

建设项目管理是一门较为年轻的学科，从其形成到现在只有50多年的历史，目前仍然在继续发展。无论是国内还是国外，不同学者关于建设项目管理的专著从结构体系到具体内容往往有较大的差异，至今没有一本绝对权威的专著被普遍接受。因此，这里只能概要性地描述一下建设项目管理理论体系的发展轨迹，突出其主要内容的形成和发展过程，而不涉及具体的内容、方法和观点。

建设项目管理的基本理论体系形成于20世纪50年代末、60年代初。它是以当时已经比较成熟的组织论（也称组织学）、控制论和管理学作为理论基础，结合建设工程和建筑市场的特点而形成的一门新兴学科。当时，建设项目管理学的主要内容有：建设项目管理的组织、投资控制（或成本控制）、进度控制、质量控制、合同管理。建设项目管理理论体系的形成过程与建设项目管理专业化的形成过程大致是同步的，两者是相互促进的，真正体现了理论指导实践、实践又反作用于理论、使理论进一步发展和提高的客观规律。

20世纪70年代，随着计算机技术的发展，计算机辅助管理的重要性日益显露出来，因而计算机辅助建设项目管理或信息管理（注意：计算机辅助建设项目管理与信息管理是两个不同范畴的问题）成为建设项目管理学的新内容。在这期间，原有的内容也在进一步发展。例如，有关组织的内容扩大到工作流程的组织和信息流程的组织，合同管理中深化了索赔内容，进度控制方面开始出现商品化软件，等等。而且，随着网络计划技术理论和方法的发展，开始出现进度控制方面的专著。

20世纪80年代，建设项目管理学在宽度和深度两方面都有重大发展。在宽度方面，组织协调和建设工程风险管理成为建设项目管理学的重要内容。在深度方面，投资控制方面出现一些新的理念，如全面投资控制（Total　Cost　Control）、投资控制的费用（Cost　of Cost　Control）等；进度控制方面出现多平面（又称多阶）网络理论和方法；合同管理和索赔方面的研究日益深入，出现许多专著等等。

20世纪90年代和21世纪初，建设项目管理学主要是在深度方面发展。例如，投资控制方面的偏差分析形成系统的理论和方法，质量控制方面由经典的质量管理方法向ISO 9000和ISO　14000系列发展，建设工程风险管理方面的研究越来越受到重视，在组织协调方面出现沟通管理（Communication　Management）的理念和方法，等等。这一时期，建设项目管理学的各个主要内容都出现了众多的专著，产生了大批研究成果。而且，这一时期也是与建设项目管理有关的商品化软件的大发展期，尤其在进度控制和投资控制方面出现了不少功能强大、比较成熟和完善的商品化软件，其在建设项目管理实践中得到广泛运用，提高了建设项目管理实际工作的效率和水平。

应当特别提到的是，美国项目管理学会（PMI）对总结项目管理（注意：并不局限于建设项目管理）的理论和扩展项目管理的应用领域发挥了重要作用。PMI编制的《项目管理知识体系指南》（A　Guide　to　the　Project　Management　Body　of　Knowledge，简称PMBOK）被许多国家在不同专业领域进行项目管理培训时广泛采用。在PMBOK　2000版中，把项目管理的知识领域归纳为9个方面，即项目整体（或集成）管理、项目范围管理、项目进度（或时间）管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理（含合同管理）。

1.10.1.4　美国项目管理专业人员资格认证（PMP）

PMP（Project　Management　Professional）是指项目管理专业人员资格认证。它是由美国项目管理学会（PMI）发起的，目的是为了给项目管理专业人员提供统一的行业标准，使之掌握科学化的项目管理知识，以提高项目管理专业的工作水平。目前，PMP考试同时用英语、德语、法语、日语、朝语、西班牙语、葡萄牙语和中文等多种语言进行，很多国家都在效仿美国的项目管理认证制度。

1.PMI对项目经理职业道德、技能方面的要求

（1）具备较高的个人和职业道德标准，对自己的行为承担责任。

（2）只有通过培训、获得任职资格，才能从事项目管理。

（3）在专业和业务方面，对雇主和客户诚实。

（4）向最新专业技能看齐，不断发展自身的继续教育。

（5）遵守所在国家的法律。

（6）具备相应的领导才能，能够最大限度地提高生产率并最大限度地缩减成本。

（7）应用当今先进的项目管理工具和技术，以保证达到项目计划规定的质量、费用和进度等控制目标。

（8）为项目团队成员提供适当的工作条件和机会，公平待人。

（9）乐于接受他人的批评，善于提出诚恳的意见，并能正确地评价他人的贡献。

（10）帮助团队成员、同行和同事提高专业知识。

（11）对雇主和客户没有被正式公开的业务和技术工艺信息应予以保密。

（12）告知雇主、客户可能会发生的利益冲突。

（13）不得直接或间接对有业务关系的雇主和客户行贿、受贿。

（14）真实地报告项目质量、费用和进度。

2.PMP知识结构

（1）掌握项目生命周期：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目竣工；

（2）具有以下9个方面的基本能力：整体（或集成）管理、范围管理、进度（或时间）管理、费用管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。

3.报考条件与要求

PMP认证申请者必须满足以下类别之一规定的教育背景和专业经历：

第一类：申请者需具有学士学位或同等的大学学历或以上者。

申请者需至少连续3年以上，具有4500h的项目管理经历。仅在申请日之前6年之内的经历有效。需要提交的文件：1份详细描述工作经历和教育背景的最新简历（需提供所有雇主和学校的名称及详细地址）；1份学士学位或同等大学学历证书或复印件；能说明至少3年以上，4500h的经历审查表。

第二类：申请者不具备学士学位或同等大学学历或以上者。

申请者需至少连续5年以上，具有7500h的项目管理经历。仅在申请日之前8年之内的经历有效。所需提交文件：一份详细描述工作经历和教育背景的最新简历（需提供所有雇主和学校的名称及详细地址）；能说明至少5年以上，7500h的经历审查表。

4.考试形式和内容

在我国举办的PMP考试为中英文对照形式，共200道单项选择题，考试时间为4.5h。考试的内容涉及PMBOK中的知识内容，包括项目管理的5个过程和9个知识领域，其中，项目启动4%、项目计划37%、项目执行24%、项目控制28%、项目竣工7%。

子任务1.10.2　工程咨询

1.10.2.1　工程咨询概述

1.工程咨询的概念

到目前为止，工程咨询在国际上还没有一个统一的、规范化的定义。尽管如此，综合各种关于工程咨询的表述，可将工程咨询定义为：

所谓工程咨询，是指适应现代经济发展和社会进步的需要，集中专家群体或个人的智慧和经验，运用现代科学技术和工程技术以及经济、管理、法律等方面的知识，为建设工程决策和管理提供的智力服务。

需要说明的是，如果某项工作的任务主要是采用常规的技术且属于设备密集型的工作，那么该项工作就不应列为咨询服务，在国际上通常将其列为劳务服务。例如，卫星测绘、地质钻探、计算机服务等就属于这类劳务服务。

2.工程咨询的作用

工程咨询是智力服务，是知识的转让，可有针对性地向客户（Client）提供可供选择的方案、计划或有参考价值的数据、调查结果、预测分析等，亦可实际参与工程实施过程的管理，其作用可归纳为以下几个方面。

（1）为决策者提供科学合理的建议。工程咨询本身通常并不决策，但它可以弥补决策者职责与能力之间的差距。根据决策者的委托，咨询者利用自己的知识、经验和已掌握的调查资料，为决策者提供科学合理的一种或多种可供选择的建议或方案，从而减少决策失误。这里的决策者既可以是各级政府机构，也可以是企业领导或具体建设工程的业主。

（2）保证工程的顺利实施。由于建设工程具有一次性的特点，而且其实施过程中有众多复杂的管理工作，业主通常没有能力自行管理。工程咨询公司和人员则在这方面具有专业化的知识和经验，由他们负责工程实施过程的管理，可以及时发现和处理所出现的问题，大大提高工程实施过程管理的效率和效果，从而保证工程的顺利实施。

（3）为客户提供信息和先进技术。工程咨询机构往往集中了一定数量的专家、学者，拥有大量的信息、知识、经验和先进技术，可以随时根据客户需要提供信息和技术服务，弥补客户在科技和信息方面的不足。从全社会来说，这对于促进科学技术和情报信息的交流和转移，更好地发挥科学技术作为生产力的作用，都起到十分积极的作用。

（4）发挥准仲裁人的作用。由于相互利益关系的不同和认识水平的不同，在建设工程实施过程中，业主与建设工程的其他参与方之间，尤其是与承包商之间，往往会产生合同争议，需要第三方来合理解决所出现的争议。工程咨询机构是独立的法人，不受其他机构的约束和控制，只对自己咨询活动的结果负责，因而可以公正、客观地为客户提供解决争议的方案和建议。而且，由于工程咨询公司所具备的知识、经验、社会声誉及其所处的第三方地位，因而其所提出的方案和建议易于为争议双方所接受。

（5）促进国际间工程领域的交流和合作。随着全球经济一体化的发展，境外投资的数额和比例越来越大，相应地，境外工程咨询（往往又称为国际工程咨询）业务亦越来越多。在这些业务中，工程咨询公司和人员往往表现出他们自己在工程咨询和管理方面的理念和方法以及所掌握的工程技术和建设工程组织管理的新型模式，这对促进国际间在工程领域技术、经济、管理和法律等方面的交流和合作无疑起到十分积极的作用，有利于加强各国工程咨询界的相互了解和沟通。另外，虽然目前在国际工程咨询市场中发达国家工程咨询公司占绝对主导地位，但他们境外工程咨询业务的拓展在客观上也是有利于提高发展中国家工程咨询水平的。

3.工程咨询的发展趋势

工程咨询是近代工业化的产物，于19世纪初首先出现在建筑业。

工程咨询从出现伊始就是相对于工程承包而存在的，即工程咨询公司和人员不从事建设工程实际的建造和维修活动。工程咨询与工程承包的业务界限可以说是泾渭分明，即工程咨询公司不从事工程承包活动，而工程承包公司则不从事工程咨询活动。这种状况一直持续到20世纪60年代而没有发生本质的变化。

20世纪70年代以来，尤其是80年代以来，建设工程日趋大型化和复杂化，工程咨询和工程承包业务日趋国际化，与此同时，建设工程组织管理模式不断发展，出现了CM模式、项目总承包模式、EPC模式等新型模式；建设工程投融资方式也在不断发展，出现了BOT、PFI（Private　Finance　Initiative）、TOT、BT等方式。国际工程市场的这些变化使得工程咨询和工程承包业务也相应发生变化，两者之间的界限不再像过去那样严格分开，开始出现相互渗透、相互融合的新趋势。从工程咨询方面来看，这一趋势的具体表现主要是以下两种情况：一是工程咨询公司与工程承包公司相结合，组成大的集团企业或采用临时联合方式，承接交钥匙工程（或项目总承包工程）；二是工程咨询公司与国际大财团或金融机构紧密联系，通过项目融资取得项目的咨询业务。从工程咨询本身的发展情况来看，总的趋势是向全过程服务和全方位服务方向发展。其中，全过程服务分为实施阶段全过程服务和工程建设全过程服务两种情况，这与子任务1.10.1建设项目管理所述内容是一致的，此不赘述。至于全方位服务，则比建设项目管理中对建设项目目标的全方位控制的内涵宽得多。除了对建设项目三大目标的控制之外，全方位服务还可能包括决策支持、项目策划、项目融资或筹资、项目规划和设计、重要工程设备和材料的国际采购等。当然，真正能提供上述所有内容全方位服务的工程咨询公司是不多见的。但是，如果某工程咨询公司除了能提供常规的建设项目管理服务之外，还能提供其他一个或几个方面的服务，亦可归入全方位服务之列。

此外，还有一个不容忽视的趋势是以工程咨询为纽带，带动本国工程设备、材料和劳务的出口。这种情况通常是在全过程服务和全方位服务条件下才会发生。由于业主最先选定了工程咨询公司（一般是国际著名的有实力的工程咨询公司），出于对该工程咨询公司的信任，在不损害业主利益的前提下，业主会乐意接受该工程咨询公司所推荐的其所在国的工程设备、材料和劳务。

1.10.2.2　咨询工程师

1.咨询工程师的概念

咨询工程师（Consulting　Engineer）是以从事工程咨询业务为职业的工程技术人员和其他专业（如经济、管理）人员的统称。

国际上对咨询工程师的理解与我国习惯上的理解有很大不同。按国际上的理解，我国的建筑师、结构工程师，各种专业设备工程师协监理工程师、造价工程师、从事工程招标业务的专业人员等都属于咨询工程师；甚至从事工程咨询业务有关工作（如处理索赔时可能需要审查承包商的财务账簿和财务记录）的审计师、会计师也属于咨询工程师之列。因此，不要把咨询工程师理解为“从事咨询工作的工程师”。也许是出于以上原因，1990年国际咨询工程师联合会（FIDIC）在其出版的《业主/咨询工程师标准服务协议书条件》（简称“白皮书”）中已用Consultant取代了“Consulting　Engineer”。Consultant一词可译为咨询人员或咨询专家，但我国对“白皮书”的翻译仍按原习惯译为咨询工程师。

另外，需要说明的是，由于绝大多数咨询工程师都是以公司的形式开展工作，所以，咨询工程师一词在很多场合也用于指工程咨询公司。例如，从“白皮书”的名称来看，业主显然不是与咨询工程师个人而是与工程咨询公司签订合同；从工程咨询合同（如“白皮书”）的具体条款来看，也有类似情况。因此，在阅读有关工程咨询的外文资料时，要注意鉴别咨询工程师一词的确切含义，应当说在大多数情况下不会产生歧义，但有时可能需要仔细琢磨才能准确把握其含义。

2.咨询工程师的素质

工程咨询是科学性、综合性、系统性、实践性均很强的职业。作为从事这一职业的主体，咨询工程师应具备以下素质才能胜任这一职业。

（1）知识面宽。建设工程自身的复杂程度及其不同的环境和背景，工程咨询公司服务内容的广泛性，要求咨询工程师具有较宽的知识面。除了掌握建设工程的专业技术知识之外，还应熟悉与工程建设有关的经济、管理、金融和法律等方面的知识，对工程建设的管理过程有深入的了解，并熟悉项目融资、设备采购、招标咨询的具体运作和有关规定。在工程技术方面，咨询工程师不仅要掌握建设工程的专业应用技术，而且要有较深的理论基础，并了解当前最新技术水平和发展趋势；不仅掌握建设工程的一般设计原则和方法，而且掌握优化设计、可靠性设计、功能－成本设计等系统设计方法；不仅熟谙工程设计各方面的技术要点和难点，而且熟悉主要的施工技术和方法，能充分考虑设计与施工的结合，从而保证顺利地建成工程。

（2）精通业务。工程咨询公司的业务范围很宽，作为咨询工程师个人来说，不可能从事本公司所有业务范围内的工作。但是，每个咨询工程师都应有自己比较擅长的一个或多个业务领域，成为该领域的专家。对精通业务的要求，首先意味着要具有实际动手能力。工程咨询业务的许多工作都需要实际操作，如工程设计、项目财务评价、技术经济分析等，不仅要会做，而且要做得对、做得好、做得快。其次，要具有丰富的工程实践经验。只有通过不断的实践经验积累，才能提高业务水平和熟练程度，才能总结经验，找出规律，指导今后的工程咨询工作。此外，在当今社会，计算机应用和外语已成为必要的工作技能，作为咨询工程师也应在这两方面具备一定的水平和能力。

（3）协调、管理能力强。工程咨询业务中有些工作并不是咨询工程师自己直接去做，而是组织、管理其他人员去做；不仅涉及到与本公司各方面人员的协同工作，而且经常与客户、建设工程参与各方、政府部门、金融机构等发生袋系，处理各种面临的问题。在这方面，需要的不是专业技术和理论知识，而是组织、协调和管理的能力。这表明，咨询工程师不仅要是技术方面的专家，而且要成为组织、管理方面的专家。

（4）责任心强。咨询工程师的责任心首先表现在职业责任感和敬业精神，要通过自己的实际行动来维护个人、本公司、本职业的尊严和名誉；同时，咨询工程师还负有社会责任，即应在维护国家和社会公众利益的前提下为客户提供服务。

责任心并不是空洞、抽象的，它可以在实际的咨询工作中得到充分的体现。工程咨询业务往往由多个咨询工程师协同完成，每个咨询工程师独立完成其中某一部分工作。这时，咨询工程师的责任心就显得尤为重要。因为每个咨询工程师的工作成果都与其他咨询工程师的工作有密切联系，任何一个环节的错误或延误都会给该项咨询业务带来严重后果。因此，每个咨询工程师都必须确保按时、按质地完成预定工作，并对自己的工作成果负责。

（5）不断进取，勇于开拓。当今世界，科学技术日新月异，经济发展一日千里，新思想、新理论、新技术、新产品、新方法等层出不穷，对工程咨询不断提出新的挑战。如果咨询工程师不能以积极的姿态面对这些挑战，终将被时代所淘汰。因此，咨询工程师必须及时更新知识，了解、熟悉乃至掌握与工程咨询相关领域的新进展；同时，要勇于开拓新的工程咨询领域（包括业务领域和地区领域），以适应客户的新需求，顺应工程咨询市场发展的趋势。

3.咨询工程师的职业道德

国际上许多国家（尤其是发达国家）的工程咨询业已相当发达，相应地制定了各自的行业规范和职业道德规范，以指导和规范咨询工程师的职业行为。这些众多的咨询行业规范和职业道德规范虽然各不相同，但基本上是大同小异，其中在国际上最具普遍意义和权威性的是FIDIC道德准则，其内容在任务1.8已经做了介绍，此处不再重复。

咨询工程师的职业道德规范或准则虽然不是法律，但是对咨询工程师的行为却具有相当大的约束力。不少国家的工程咨询行业协会都明确规定，一旦咨询工程师的行为违背了职业道德规范或准则，就将终身不得再从事该职业。

1.10.2.3　工程咨询公司的服务对象和内容

工程咨询公司的业务范围很广泛，其服务对象可以是业主、承包商、国际金融机构和贷款银行，工程咨询公司也可以与承包商联合投标承包工程。工程咨询公司的服务对象不同，相应的具体服务内容也有所不同。

1.为业主服务

为业主服务是工程咨询公司最基本、最广泛的业务，这里所说的业主包括各级政府（此时不是以管理者身份出现）、企业和个人。

工程咨询公司为业主服务既可以是全过程服务（包括实施阶段全过程和工程建设全过程），也可以是阶段性服务。

工程建设全过程服务的内容包括可行性研究（投资机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究）、工程设计（概念设计、基本设计、详细设计）、工程招标（编制招标文件、评标、合同谈判）、材料设备采购、施工管理（监理）、生产准备、调试验收、后评价等一系列工作。在全过程服务的条件下，咨询工程师不仅是作为业主的受雇人开展工作，而且也代行了业主的部分职责。

所谓阶段性服务，就是工程咨询公司仅承担上述工程建设全过程服务中某一阶段的服务工作。一般来说，除了生产准备和调试验收名外，其余各阶段工作业主都可能单独委托工程咨询公司来完成。阶段性服务又分为两种不同的情况：一种是业主已经委托某工程咨询公司进行全过程服务，但同时又委托其他工程咨询公司对其中某一或某些阶段的工作成果进行审查、评价，例如，对可行性研究报告、设计文件都可以采取这种方式。另一种是业主分别委托多个工程咨询公司完成不同阶段的工作，在这种情况下，业主仍然可能将某一阶段工作委托某一工程咨询公司完成，再委托另一工程咨询公司审查、评价其工作成果；业主还可能将某一阶段工作（如施工监理）分别委托多个工程咨询公司来完成。

工程咨询公司为业主服务既可以是全方位服务，也可以是某一方面的服务，例如，仅提供决策支持服务、仅承担施工质量监理、仅从事工程投资控制等。

2.为承包商服务

工程咨询公司为承包商服务主要有以下几种情况：

（1）为承包商提供合同咨询和索赔服务。如果承包商对建设工程的某种组织管理模式不了解，如CM模式、EPC模式，或对招标文件中所选择的合同条件体系很陌生，如从未接触过AIA合同条件和JCT合同条件，就需要工程咨询公司为其提供合同咨询，以便了解和把握该模式或该合同条件的特点、要点以及需要注意的问题，从而避免或减少合同风险，提高自己合同管理的水平。另外，当承包商对合同所规定的适用法律不熟悉甚至根本不了解，或发生了重大、特殊的索赔事件而承包商自己又缺乏相应的索赔经验时，承包商都可能委托工程咨询公司为其提供索赔服务。

（2）为承包商提供技术咨询服务。当承包商遇到施工技术难题，或工业项目中工艺系统设计和生产流程设计方面的问题时，工程咨询公司可以为其提供相应的技术咨询服务。在这种情况下，工程咨询公司的服务对象大多是技术实力不太强的中小承包商。

（3）为承包商提供工程设计服务。在这种情况下，工程咨询公司实质上是承包商的设计分包商，其具体表现又有两种方式：一种是工程咨询公司仅承担详细设计（相当于我国的施工图设计）工作。在国际工程招标时，在不少情况下仅达到基本设计（相当于我国的扩初设计），承包商不仅要完成施工任务，而且要完成详细设计。如果承包商不具备完成详细设计的能力，就需要委托工程咨询公司来完成。需要说明的是，这种情况在国际上仍然属于施工承包，而不属于项目总承包。另一种是工程咨询公司承担全部或绝大部分设计工作。其前提是承包商以项目总承包或交钥匙方式承包工程，且承包商没有能力自己完成工程设计。这时，工程咨询公司通常在投标阶段完成到概念设计或基本设计，中标后再进一步深化设计。此外，还要协助承包商编制成本估算、投标估价、编制设备安装计划、参与设备的检验和验收、参与系统调试和试生产，等等。

3.为货款方服务

这里所说的贷款方包括一般的贷款银行、国际金融机构（如世界银行、亚洲开发银行等）和国际援助机构（如联合国开发计划署、粮农组织等）。

工程咨询公司为贷款方服务的常见形式有两种：一是对申请贷款的项目进行评估。工程咨询公司的评估侧重于项目的工艺方案、系统设计的可靠性和投资估算的准确性，并核算项目的财务评价指标并进行敏感性分析，最终提出客观、公正的评估报告。由于申请贷款项目通常都已完成了可行性研究，因此工程咨询公司的工作主要是对该项目的可行性研究报告进行审查、复核和评估。二是对已接受贷款的项目的执行情况进行检查和监督。国际金融或援助机构为了了解已接受贷款的项目是否按照有关的贷款规定执行，确保工程和设备在国际招标过程中的公开性和公正性，保证贷款资金的合理使用、按项目实施的实际进度拨付，并能对贷款项目的实施进行必要的干预和控制，就需要委托工程咨询公司为其服务，对已接受贷款的项目的执行情况进行检查和监督，提出阶段性工作报告，以及时、准确地掌握贷款项目的动态，从而能做出正确的决策（如停贷、缓贷）。

4.联合承包工程

在国际上，一些大型工程咨询公司往往与设备制造商和土木工程承包商组成联合体，参与项目总承包或交钥匙工程的投标，中标后共同完成项目建设的全部任务。在少数情况下，工程咨询公司甚至可以作为总承包商，承担项目的主要责任和风险，而承包商则成为分包商。工程咨询公司还可能参与BOT项目，甚至作为这类项目的发起人和策划公司。

虽然联合承包工程的风险相对较大，但可以给工程咨询公司带来更多的利润，而且在有些项目上可以更好地发挥工程咨询公司在技术、信息、管理等方面的优势。如前所述，采用多种形式参与联合承包工程，已成为国际上大型工程咨询公司拓展业务的一个趋势。

子任务1.10.3　建设工程组织管理新型模式

随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设工程组织管理模式也在不断地发展，国际上出现了许多新型模式。本节介绍CM模式、EPC模式、Partnering模式和Project　Controlling模式。需要说明的是，如果从形成时间和与传统模式相对应的角度考虑，项目总承包（国际上称为设计＋施工或交钥匙模式）也可称为新型模式。只是由于这种模式在国际上应用已较为普遍，故本书将其归在“基本模式”之列。而本节所介绍的四种新型模式，除CM模式形成时间较早之外（20世纪60年代），其余模式形成时间均较迟（20世纪80年代以后），且至今在国际上应用尚不普遍。尽管如此，由于这些新型模式反映了业主需求和建筑市场的发展趋势，而且均难以用简单的词汇直接译成中文，因而有必要了解其基本概念和有关情况。

1.10.3.1　CM模式的概念和产生背景

CM是英文Construction　Management的缩写，若直译成中文为“施工管理”或“建设管理”。但是，这两个概念在我国均有其明确的内涵，显然不宜这样直译。有鉴于此，我国有些学者将其翻译为建筑工程管理。但从中文的词义来看，“建筑工程管理”的内涵很宽，难以准确反映CM模式的含义，故本书直接用其英文字母缩写表示。

即使在CM的发源地美国，对CM模式也没有完全统一的定义。而要准确理解CM模式的含义，就需要了解其产生的背景。

1968年，汤姆森（Charles　B.Thomson）等人受美国建筑基金会的委托，在美国纽约州立大学研究关于如何加快设计和施工速度以及如何改进控制方法的报告中，通过对许多大建筑公司的调查，在综合各方面经验的基础上，提出了快速路径法（Fast－Track Method，国内也有学者译为快速轨道法），又称为阶段施工法（Phased　Construction Method）。这种方法的基本特征是将设计工作分为若干阶段（如基础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程）完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，确定施工单位后即开始相应工程内容的施工。与此同时，下一阶段设计工作继续进行，完成后再组织相应的施工招标，确定相应的施工单位……其建设实施过程如图1.8所示。

由图1.8可以看出，采用快速路径法可以将设计工作和施工招标工作与施工搭接起来，整个建设周期是第一阶段设计工作和第一次施工招标工作所需要的时间与整个工程施工所需要的时间之和。与传统模式相比，快速路径法可以缩短建设周期。从理论上讲，其缩短的时间应为传统模式条件下设计工作和施工招标工作所需时间与快速路径法条件下第一阶段设计工作和第一次施工招标工作所需时间之差。对于大型、复杂的建设工程来说，这一时间差额很长，甚至可能超过1年。但实际上，与传统模式相比，快速路径法大大增加了施工阶段组织协调和目标控制的难度。例如，设计变更增多，施工现场多个施工单位同时分别施工导致工效降低，等等。这表明，在采用快速路径法时，如果管理不当，就可能欲速不达。因此，迫切需要采用一种与快速路径法相适应的新的组织管理模式。CM模式就是在这样的背景下应运而生的。

所谓CM模式，就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位（或CM经理）参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种安排的目的是将建设工程的实施作为一个完整的过程来对待，并同时考虑设计和施工的因素，力求使建设工程在尽可能短的时间内、以尽可能经济的费用和满足要求的质量建成并投入使用。

尤其要注意的是，不要将CM模式与快速路径法混为一谈。因为快速路径法只是改进了传统模式条件下建设工程的实施顺序，不仅可在CM模式中使用，也可在其他模式中使用。如平行承发包模式、项目总承包模式（此时设计与施工的搭接是在项目总承包商内部完成的，且不存在施工与招标的搭接）。而CM模式则是以使用CM单位为特征的建设工程组织管理模式，具有独特的合同关系和组织形式。

美国建筑师学会（AIA）和美国总承包商联合会（AGC）于20世纪90年代初共同制定了CM标准合同条件。但是，FIDIC等合同条件体系至今尚没有CM标准合同条件。

1.10.3.2　CM模式的类型

CM模式分为代理型CM模式和非代理型CM模式两种类型。

1.代理型CM模式（CM/Agency）

这种模式又称为纯粹的CM模式。采用代理型CM模式时，CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，CM合同价就是CM费，其表现形式可以是百分率（以今后陆续确定的工程费用总额为基数）或固定数额的费用；业主分别与多个施工单位签订所有的工程施工合同。其合同关系和协调管理关系如图1.9所示。

图中C表示施工单位，S表示材料设备供应单位。需要说明的是，CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理化建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。这一点同样适用于非代理型CM模式。这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别。

代理型CM标准合同条件被AIA定为“B801/CMa”，同时被AGC定为“AGCS 10”。

代理型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任。

2.非代理型CM模式（CM/Non－Agency）

这种模式又称为风险型CM模式（At－Risk　CM），在英国则称为管理承包（management　contracting）。据英国有关文献介绍，这种模式在英国早在20世纪50年代即已出现。采用非代理型CM模式时，业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务的内容，也包括工程施工承包的内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同。其合同关系和协调管理关系如图1.10所示。

在图1.10中，CM单位与施工单位之间似乎是总分包关系，但实际上却与总分包模式有本质的不同。其根本区别主要表现在：一是虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的资格预审、招标、议标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。二是由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，所以CM单位并不向业主直接报出具体数额的价格，而是报CM费，至于工程本身的费用则是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。也就是说，CM合同价由以上两部分组成，但在签订CM合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。

由此可见，在采用非代理型CM模式时，业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大风险。为了促使CM单位加强费用控制工作，业主往往要求在CM合同中预先确定一个具体数额的保证最大价格（Guaranteed　Maximum　Price，简称GMP，包括总的工程费用和CM费）。而且，合同条款中通常规定，如果实际工程费用加CM费超过了GMP，超出部分由CM单位承担；反之，节余部分归业主。为了鼓励CM单位控制工程费用的积极性，也可在合同中约定对节余部分由业主和CM单位按一定比例分成。不难理解，如果GMP的数额过高，就失去了控制工程费用的意义，业主所承担的风险增大；反之，GMP的数额过低，则CM单位所承担的风险加大。因此，GMP具体数额的确定就成为CM合同谈判中的一个焦点和难点。确定一个合理的GMP，一方面取决于CM单位的水平和经验，另一方面更主要的是取决于设计所达到的深度。因此，如果CM单位介入时间较早（如在方案设计阶段即介入），则可能在CM合同中暂不确定GMP的具体数额，而是规定确定GMP的时间（不是从日历时间而是从设计进度和深度考虑）。但是，这样会大大增加GMP谈判的难度和复杂性。

非代理型CM标准合同条件被AIA定为“A121/CMc”，同时被AGC定为“AGC565”。

非代理型CM模式中的CM单位通常是由从过去的总承包商演化而来的专业CM单位或总承包商担任。

1.10.3.3　CM模式的适用情况

从CM模式的特点来看，在以下几种情况下尤其能体现出它的优点。

（1）设计变更可能性较大的建设工程。某些建设工程，即使采用传统模式即等全部设计图纸完成后再进行施工招标，在施工过程中仍然会有较多的设计变更（不包括因设计本身缺陷引起的变更）。在这种情况下，传统模式利于投资控制的优点体现不出来，而CM模式则能充分发挥其缩短建设周期的优点。

（2）时间因素最为重要的建设工程。尽管建设工程的投资、进度、质量三者是一个目标系统，三大目标之间存在对立统一的关系。但是，某些建设工程的进度目标可能是第一位的，如生产某些急于占领市场的产品的建设工程。如果采用传统模式组织实施，建设周期太长，虽然总投资可能较低，但可能因此而失去市场，导致投资效益降低乃至很差。

（3）因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。这种情况表明业主的前期项目策划工作做得不好，如果等到建设工程总的范围和规模确定后再组织实施，持续时间太长。因此，可采取确定一部分工程内容即进行相应的施工招标，从而选定施工单位开始施工。但是，由于建设工程总体策划存在缺陷，因而CM模式应用的局部效果可能较好，而总体效果可能不理想。

以上都是从建设工程本身的情况说明CM模式的适用情况。而不论哪一种情况，应用CM模式都需要有具备丰富施工经验的高水平的CM单位，这可以说是应用CM模式的关键和前提条件。

1.10.3.4　EPC模式

1.EPC模式的概念

EPC为英文Engineering－Procurement－Construction的缩写，我国有些学者将其翻译为设计—采购—建造。对此，有必要作特别说明。如果将Engineering一词简单地译为“工程”肯定不恰当，但译为“设计”也未必恰当，因为这容易使人从甲方的角度理解为Design，从而将EPC模式与项目总承包模式相混淆。

为了弄清EPC模式与项目总承包模式的区别，有必要从两者英文表述词的分析入手。项目总承包模式的英文表示为Design－Build或Design＋Build（也可简单地表示为D＋B）。在这两种模式中，Engineering与Design相对应，Build与Construction相对应。Engineering一词的含义极其丰富，在EPC模式中，它不仅包括具体的设计工作（Design），而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。因此，很难用一个简单的中文词来准确表达这里的Engineering的含义。由此可见，与D＋B模式相比，EPC模式将承包（或服务）范围进一步向建设工程的前期延伸，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成。

Build与Construction两个英文词的中文含义有很多相同之处，作为英文使用时有时并没有严格区别。但是，这两个英文词还是有一些细微的区别。Build与Building（建筑物，通常指房屋建筑）密切相关，而Construction没有直接相关的工程对象词汇。D＋B模式一般不特别说明其适用的工程范围，而EPC模式则特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施（Infrastructure）等建设工程。

Procurement译为采购是恰当的。按世界银行的定义，采购包括工程采购（通常主要是指施工招标）、服务采购和货物采购。但在EPC模式中，采购主要是指货物采购即材料和工程设备的采购。虽然D＋B模式在名称上未出现Procurement一词，但并不意味着在这种模式中材料和工程设备的采购完全由业主掌握。实际上，在D＋B模式中，大多数材料和工程设备通常是由项目总承包单位采购（合同中对此亦有相应的条款），但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。EPC模式在名称上突出了Procurement，表明在这种模式中，材料和工程设备的采购完全由EPC承包单位负责。EPC模式于20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期（尽管合同价格可能较高）的业主的青睐，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件，这有利于EPC模式的推广应用。

2.EPC模式的特征

与建设工程组织管理的其他模式相比，EPC模式有以下几方面基本特征。

（1）承包商承担大部分风险。一般认为，在传统模式条件下，业主与承包商的风险分担大致是对等的。而在EPC模式条件下，由于承包商的承包范围包括设计，因而很自然地要承担设计风险。此外，在其他模式中均由业主承担的“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力的作用”的风险，在EPC模式中也由承包商承担。这是一类较为常见的风险，一旦发生，一般都会引起费用增加和工期延误。在其他模式中承包商对此所享有的索赔权在EPC模式中不复存在。这无疑大大增加了承包商在工程实施过程中的风险。另外，在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险。例如，EPC合同条件第4.10款（现场数据）规定：“承包商应负责核查和解释（业主提供的）此类数据。业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任……”而在其他模式中，通常是强调承包商自己对此类资料的解释负责，并不完全排除业主的责任。又如，EPC合同条件第4.12款（不可预见的困难）规定：①承包商被认为已取得了可能对投标文件或工程产生影响或作用的有关风险、意外事故和其他情况的全部必要的资料；②在签订合同时，承包商应已经预见到了为圆满完成工程今后发生的一切困难和费用；③不能因任何没有预见的困难和费用而进行合同价格的调整。而在其他模式中，通常没有上述②、③的规定，意味着如果发生此类情况，承包商可以得到费用和工期方面的补偿。

（2）业主或业主代表管理工程实施。在EPC模式条件下，业主不聘请“工程师”（即我国的监理工程师）来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程。EPC合同条件第3条规定，如果委派业主代表来管理，业主代表应是业主的全权代表。如果业主想更换业主代表，只需提前14d通知承包商，不需征得承包商的同意。而在其他模式中，如果业主想更换工程师，不仅提前通知承包商的时间大大增加（如FIDIC施工合同条件规定为42d），且需得到承包商的同意。

由于承包商已承担了工程建设的大部分风险，所以，与其他模式条件下工程师管理工程的情况相比，EPC模式条件下业主或业主代表管理工程显得较为宽松，不太具体和深入。例如，对承包商所应提交的文件仅仅是“审阅”，而在其他模式则是“审阅和批准”；对工程材料、工程设备的质量管理，虽然也有施工期间检验的规定，但重点是在竣工检验，必要时还可能作竣工后检验（排除了承包商不在场作竣工后检验的可能性）。

需要说明的是，虽然FIDIC在编制EPC合同条件时，其基本出发点是业主参与工程管理工作很少，对大部分施工图纸不需要经过业主审批，但在实践中，业主或业主代表参与工程管理的深度并不统一。通常，如果业主自己管理工程，其参与程度不可能太深。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个建设项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。

（3）总价合同。总价合同并不是EPC模式独有的，但是，与其他模式条件下的总价合同相比，EPC合同更接近于固定总价合同（若法规变化仍允许调整合同价格）。通常，在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性。因此，在这类工程上采用接近固定的总价合同，也就称得上是特征了。另外，在EPC通用合同条件第13.8款（费用变化引起的调整）中，没有其他模式合同通用条件中规定的调价公式，而只是在专用条件中提到。这表明，在EPC模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。而如果考虑到前述第4.12款（不可预见的困难）的有关规定，则业主根本不可能接受在专用条件中规定调价公式。这一点也是EPC模式与同样是采用总价合同的D＋B模式的重要区别。

3.EPC模式的适用条件

由于EPC模式具有上述特征，因而应用这种模式需具备以下条件：

（1）由于承包商承担了工程建设的大部分风险，因此，在招标阶段，业主应给予投标人充分的资料和时间，以使投标人能够仔细审核“业主的要求”（这是EPC模式条件下业主招标文件的重要内容），从而详细地了解该文件规定的工程目的、范围、设计标准和其他技术要求，在此基础上进行工程前期的规划设计、风险分析和评价以及估价等工作，向业主提交一份技术先进可靠、价格和工期合理的投标书。

另一方面，从工程本身的情况来看，所包含的地下隐蔽工作不能太多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大。否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商的风险，只能在报价中以估计的方法增加适当的风险费，难以保证报价的准确性和合理性，最终要么损害业主的利益，要么损害承包商的利益。

（2）虽然业主或业主代表有权监督承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，也不要审批大多数的施工图纸。既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担全部责任，只要其设计和所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”（EPC合同条件第4.1款承包商的一般义务），就应认为承包商履行了合同中的义务。这样做有利于简化管理工作程序，保证工程按预定的时间建成。而从质量控制的角度考虑，应突出对承包商过去业绩的审查，尤其是在其他采用EPC模式的工程上的业绩（如果有的话），并注重对承包商投标书中技术文件的审查以及质量保证体系的审查。

（3）由于采用总价合同，因而工程的期中支付款（interim　payment）应由业主直接按照合同规定支付，而不是像其他模式那样先由工程师审查工程量和承包商的结算报告，再决定和签发支付证书。在EPC模式中，期中支付可以按月度支付，也可以按阶段（我国所称的形象进度或里程碑事件）支付；在合同中可以规定每次支付款的具体数额，也可以规定每次支付款占合同价的百分比。

如果业主在招标时不满足上述条件或不愿接受其中某一条件，则该建设工程就不能采用EPC模式和EPC标准合同文件。在这种情况下，FIDIC建议采用工程设备和设计―建造合同条件即新黄皮书。

1.10.3.5　Partnering模式

1.Partnering模式概述

（1）Partnering的概念。Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现，1984年，壳牌（Shell）石油公司与SIP工程公司签订了被美国建筑业协会（CII）认可的第一个真正的Partnering协议。1988年，美国陆军工程公司（ACE）开始采用Partnering模式并应用得非常成功；1992年，美国陆军工程公司规定在其所有新的建设工程上都采用Partnering模式，从而大大促进了Partnering模式的发展。到20世纪90年代中后期，Partnering模式的应用已逐渐扩大到英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区，越来越受到建筑工程界的重视。

Partnering一词看似简单，但要准确地译成中文却相当困难，我国大陆有学者将其译为伙伴关系，台湾学者则将其译为合作管理。对Partnering一词的理解，尤其要注意其作为英文动名词的特性，翻译成中文时不能与作为英文名词的Partner和Partnership相混淆。Partner的基本含义是伙伴、合伙人，Partnership的基本含义是伙伴关系、合伙关系。仅从这个角度来看，相对而言，将Partnering翻译成“合作管理”显得较为贴切。尽管如此，在未得到我国学术界和工程界普遍认可的情况下，本书仍然宁可采用英文的原文。

不仅对Partnering一词的中文翻译相当困难，而且对Partnering模式的定义也相当困难。即使在Partnering模式的发源地美国，至今对Partnering模式也没有统一的定义。美国建筑业协会（CII）、美国陆军工程公司（ACE）、美国国民经济发展办公室（NEDO）、美国总承包商联合会（AGC）、美国土木工程师协会（ASCE）、美国仲裁协会（AAA）等机构以及一些学者都分别对Partnering模式下了不同的有较大差异的定义。本书不再一一列举比较这些定义，在此仅试图将这些定义共同的主要内容归纳如下：Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

（2）Partnering协议。Partnering协议的英文原文为Partnering　Charter，其中Charter的含义有宪章、协议等，一般是由多方共同签署的文件，这是与Agreement的重要区别。本书虽然将Charter译为协议，但应注意不要将其与Agreement相混淆。

Partnering协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商或主包商、主要的分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。对此，要注意两个问题：一是提出Partnering模式的时间可能与签订Partnering协议的时间相距甚远。由于业主在建设工程中处于主导和核心地位，所以通常是由业主提出采用Partnering模式的建议。业主可能在建设工程策划阶段或设计阶段开始前就提出采用Partnering模式，但可能到施工阶段开始前才签订Partnering协议。二是Partnering协议的参与者未必一次性全部到位，例如，最初Partnering协议的签署方可能不包括材料设备供应单位。

需要说明的是，一般合同（如施工合同）往往是由当事人一方（通常是业主）提出合同文本，该合同文本可以采用成熟的标准文本，也可以自行起草或委托咨询单位起草，然后经过谈判（主要是针对专用条件内容）签订。而Partnering协议没有确定的起草方，必须经过参与各方的充分讨论后确定该协议的内容，经参与各方一致同意后共同签署。

由于Partnering模式出现的时间还不长，应用范围也比较有限，因而到目前为止尚没有标准、统一的Partnering协议的格式，其内容往往也因具体的建设工程和参与者的不同而有所不同。但是，Partnering协议还是有许多共同点，一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题作出相应的规定，而这些规定都是有关合同中没有或无法详细规定的内容。

（3）Partnering模式的特征。Partnering模式的特征主要表现在以下几方面：

1）出于自愿。在Partnering模式中，参与Partnering模式的有关各方必须是完全自愿，而非出于任何原因的强迫。Partnering模式的参与各方要充分认识到，这种模式的出发点是实现建设工程的共同目标以使参与各方都能获益。只有在认识上统一才能在行动上采取合作和信任的态度，才能愿意共同分担风险和有关费用，共同解决问题和争议。在有的案例中，招标文件中写明该工程将采取Partnering模式，这时施工单位的参与就可能是出于非自愿。

2）高层管理的参与。Partnering模式的实施需要突破传统的观念和传统的组织界限，因而建设工程参与各方高层管理者的参与以及在高层管理者之间达成共识，对这种模式的顺利实施是非常重要的。由于这种模式要由参与各方共同组成工作小组，要分担风险、共享资源，甚至是公司的重要信息资源，因此高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。

3）Partnering协议不是法律意义上的合同。Partnering协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程合同签订后，建设工程参与各方经过讨论协商后才会签署Partnering协议。该协议并不改变参与各方在有关合同规定范围内的权利和义务关系，参与各方对有关合同规定的内容仍然要切实履行。Partnering协议主要确定了参与各方在建设工程上的共同目标、任务分工和行为规范，是工作小组的纲领性文件。该协议的内容也不是一成不变的，当有新的参与者加入时，或某些参与者对协议的某些内容有意见时，都可以召开会议经过讨论对协议内容进行修改。

4）信息的开放性。Partnering模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源对于参与各方必须公开。同时，参与各方要保持及时、经常和开诚布公的沟通，在相互信任的基础上，要保证工程的设计资料、投资、进度、质量等信息能被参与各方及时、便利地获取。这不仅能保证建设工程目标得到有效的控制，而且能减少许多重复性的工作，降低成本。

（4）Partnering模式与其他模式的比较。为简明起见，将Partnering模式与建设工程组织管理的其他模式（主要指基本模式和CM模式）的比较用表格形式汇总于表1.7。

2.Partnering模式的要素

所谓Partnering模式的要素，是指保证这种模式成功运作所不可缺少的重要组成元素。

综合美国各有关机构和学者对Partnering模式要素的论述，可归纳为以下几点：

（1）长期协议。虽然Partnering模式目前也经常被运用于单个建设工程，但从各国的实践来看，在多个建设工程上持续运用Partner模式可以取得更好的效果，因而是Partnering模式的发展方向。通过与业主达成长期协议、进行长期合作，施工单位能够更加准确地了解业主的需求；同时能保证施工单位不断地获取工程实施任务，从而使施工单位可以将主要精力放在工程的具体实施上，充分发挥其积极性和创造性。这既对工程的投资、进度、质量控制有利，同时也降低了施工单位的经营成本。而业主一般只有通过与某一施工单位的成功合作才会与其达成长期协议，这样不仅可以使业主避免了在选择施工单位方面的风险，而且可以大大降低“交易成本”，缩短建设周期，取得更好的投资效益。

（2）共享。共享的含义是指建设工程参与各方的资源共享、工程实施产生的效益共享；同时，参与各方共同分担工程的风险和采用Partnering模式所产生的相应费用。在这里，资源和效益都是广义的。资源既有有形的资源，如人力、机械设备等，也有无形的资源，如信息、知识等；效益同样既有有形的效益，如费用降低、质量提高等，也有无形的效益，如避免争议和诉讼的产生、工作积极性提高、施工单位社会信誉提高等。其中，尤其要强调信息共享。在Partnering模式中，信息应在参与各方之间及时、准确而有效地传递、转换，才能保证及时处理和解决已经出现的争议和问题，提高整个建设工程组织的工作效率。为此，需将传统的信息传递模式转变为基于电子信息网络的现代传递模式，如图1.11所示。

（3）信任。相互信任是确定建设工程参与各方共同目标和建立良好合作关系的前提，是Partnering模式的基础和关键。只有对参与各方的目标和风险进行分析和沟通，并建立良好的关系，彼此才能更好地理解；只有相互理解才能产生信任，而只有相互信任才能产生整体性的效果。Partnering模式所达成的长期协议本身就是相互信任的结果，其中每一方的承诺都是基于对其他参与方的信任。有了信任才能将建设工程组织管理其他模式中常见的参与各方之间相互对立的关系转化为相互合作的关系，才可能实现参与各方的资源和效益共享。因此，在采用Partnering模式时，在建设工程实施的各个管理层次上，包括参与各方的高层管理者、具体建设工程的主要管理人员和基层工作人员之间，都需要建立信任关系，并使之不断强化。由此可见，Partnering模式实质上是建设工程组织管理的一种全新的理念。

（4）共同的目标。在一个确定的建设工程上，参与各方都有各自不同的目标和利益，在某些方面甚至还有矛盾和冲突。尽管如此，在建设工程的实施过程中，参与各方之间还是有许多共同利益的。例如，通过设计方、施工方和业主方的配合，可以降低工程的风险，对参与各方均有利；还可以提高工程的使用功能和使用价值，不仅提高了业主的投资效益，而且也提高了设计单位和施工单位的社会声誉，等等。因此，采用Partnering模式要使参与各方认识到，只有建设工程实施结果本身是成功的，才能实现他们各自的目标和利益，从而取得双赢和多赢的结果。为此，就需要通过分析、讨论、协调、沟通，针对特定的建设工程确定参与各方共同的目标，在充分考虑参与各方利益的基础上努力实现这些共同的目标。

（5）合作。合作意味着建设工程参与各方都要有合作精神，并在相互之间建立良好的合作关系。但这只是基本原则，要做到这一点，还需要有组织保证。Partnering模式需要突破传统的组织界限，建立一个由建设工程参与各方人员共同组成的工作小组。同时，要明确各方的职责，建立相互之间的信息流程和指令关系，并建立一套规范的操作程序。该小组围绕共同的目标展开工作，在工作过程中鼓励创新、合作的精神，对所遇到的问题要以合作的态度公开交流，协商解决，力求寻找一个使参与各方均满意或均能接受的解决方案。建设工程参与各方之间这种良好的合作关系创造出和谐、愉快的工作氛围，不仅可以大大减少争议和矛盾的产生，而且可以及时做出决策，大大提高工作效率，有利于共同目标的实现。

3.Partnering模式的适用情况

Partnering模式总是与建设工程组织管理模式中的某一种模式结合使用的，较为常见的情况是与总分包模式、项目总承包模式、CM模式结合使用。这表明，Partnering模式并不能作为一种独立存在的模式。从Partnering模式的实践情况来看，并不存在什么适用范围的限制。但是，Partnering模式的特点决定了它特别适用于以下几种类型的建设工程：

（1）业主长期有投资活动的建设工程。比较典型的有，大型房地产开发项目，商业连锁建设工程，代表政府进行基础设施建设投资的业主的建设工程等。由于长期有连续的建设工程作保证，业主与施工单位等工程参与各方的长期合作就有了基础，有利于增加业主与建设工程参与各方之间的了解和信任，从而可以签订长期的Partnering协议，取得比在单个建设工程上运用Partnering模式更好的效果。

（2）不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程。例如，军事工程、涉及国家安全或机密的工程、工期特别紧迫的工程等。在这些建设工程上，相对而言，投资一般不是主要目标，业主与施工单位较易形成共同的目标和良好的合作关系。而且，虽然没有连续的建设工程，但良好的合作关系可以保持下去，在今后新的建设工程上仍然可以再度合作。这表明，即使对于短期内一个确定的建设工程，也可以签订具有长期效力的协议（包括在新的建设工程上套用原来的Partnering协议）。

（3）复杂的不确定因素较多的建设工程。如果建设工程的组成、技术、参与单位复杂，尤其是技术复杂、施工的不确定因素多，在采用一般模式时，往往会产生较多的合同争议和索赔，容易导致业主和施工单位产生对立情绪，相互之间的关系紧张，影响整个建设工程目标的实现，其结果可能是两败俱伤。在这类建设工程上采用Partnering模式，可以充分发挥其优点，能协调参与各方之间的关系，有效避免和减少合同争议，避免仲裁或诉讼，较好地解决索赔问题，从而更好地实现建设工程参与各方共同的目标。

（4）国际金融组织贷款的建设工程。按贷款机构的要求，这类建设工程一般应采用国际公开招标（或称国际竞争性招标），常常有外国承包商参与，合同争议和索赔经常发生而且数额较大。另一方面，一些国际著名的承包商往往有Partnering模式的实践经验，至少对这种模式有所了解。因此，在这类建设工程上采用Partnering模式容易为外国承包商所接受并较为顺利地运作，从而可以有效地防范和处理合同争议和索赔，避免仲裁或诉讼，较好地控制建设工程的目标。当然，在这类建设工程上，一般是针对特定的建设工程签订Partnering协议而不是签订长期的Partnering协议。

子任务1.10.4　Project　Controlling模式

1.10.4.1　Project　Controlling模式的概念

Project　Controlling模式于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。Peter　Greiner博士首次提出了Project　Controlling模式，并将其成功地应用于德国统一后的铁路改造和慕尼黑新国际机场等大型建设工程。我国也在20世纪90年代后期由同济大学工程管理研究所将该模式应用于厦门国际会展中心。经过近年来的理论研究和实践探索，Project　Controlling模式逐渐被建筑工程界所认识和接受，其应用范围也在逐渐扩大。

Project　Controlling可直译为“项目控制”，但这一翻译无法与Project　Control的中文相区别。Project　Controlling是一个全新的概念，有其特定的含义。有鉴于此，我国有学者将Project　Controlling译为“项目总控”，从而避免了与Project　Control的中文翻译相混淆。但这一中文翻译能否被我国建筑工程界普遍接受，还有待于实践检验。在涉及Project　Controlling的概念时，本书仍采用英文原文。

在大型建设工程的实施过程中，一方面形成工程的物质流（即生产流），另一方面，在建设工程参与各方之间形成信息传递关系，即形成工程的信息流。通过信息流可以反映工程物质流的状况。建设工程业主方的管理人员（尤其是高层管理人员）对工程目标的控制实际上就是通过掌握信息流来了解工程物质流的状况，从而进行多方面策划和控制决策（如设计决策、施工招标决策、施工决策等），使工程的物质流按照预定计划进展，最终实现建设工程的总体目标。而Project　Controlling方实质上是建设工程业主的决策支持机构，其日常工作就是及时、准确地收集建设工程实施过程中产生的与工程三大目标有关的各种信息，并科学地对其进行分析和处理，最后将处理结果以多种不同的书面报告形式提供给业主管理人员，以使业主能够及时地做出正确决策。由此可见，Project　Controlling模式的核心就是以工程信息流处理的结果（或简称信息流）指导和控制工程的物质流。

Project　Controlling模式是适应大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的。在大型建设工程的实施中，即使业主委托了建设项目管理咨询单位进行全过程、全方位的项目管理，但重大问题仍需业主自己决策。例如，当进度目标与投资目标发生矛盾时或质量目标与投资目标发生矛盾时，要做出正确的决策对业主来说是相当困难的。另一方面，某些大型和特大型建设工程（如我国的长江三峡工程、德国的统一铁路改造工程等）往往由多个颇具规模和复杂性的单项工程和单位工程组成，业主通常是委托多个各具专业优势的建设项目管理咨询单位分别对不同的单项工程和单位工程进行项目管理，而不可能仅仅委托一家建设项目管理咨询单位对整个建设工程进行全面的项目管理。在这种情况下，如果不同的单项工程之间出现矛盾，业主是很难做出正确决策的。要做出正确的决策，必须具备一定的前提：首先，要有准确、详细的信息，使业主对工程实施情况有一个正确、清晰而全面的了解；其次，要对工程实施情祝和有关矛盾及其原因有正确、客观的分析（包括偏差分析）；再次，要有多个经过技术经济分析和比较的决策方案供业主选择。而常规的建设项目管理往往难以满足业主决策的这些要求。

Project　Controlling模式是工程咨询和信息技术相结合的产物。Project　Controlling方通常由两类人员组成：一类是具有丰富的建设项目管理理论知识和实践经验的人员，另一类是掌握最新信息技术且有很强的实际工作能力的人员。他们不仅能科学地分析和处理建设工程实施过程中产生的各种信息，而且能组织开发适应特定业主要求的建设工程信息系统，从而可以大大提高信息处理的效率和效果，为业主管理人员提供更好的决策支持。

Project　Controlling模式的出现反映了建设项目管理专业化发展的一种新的趋势，即专业分工的细化。建设项目管理咨询服务既可以是全过程、全方位的服务，也可以仅仅是某一阶段（如设计阶段或施工阶段）的服务或仅仅是某一方面（如质量控制或投资控制）的服务；既可以是建设工程实施过程中的实务性服务（如我国建设工程监理中所称的“旁站监理”）或综合管理服务，也可以仅仅是为业主提供决策支持服务。这样，不仅可以更好地适应业主的不同要求，而且有利于建设项目管理咨询单位发挥各自的特长和优势，有利于在建设项目管理咨询服务市场形成有序竞争的局面。

1.10.4.2　Project　Controlling模式的类型

根据建设工程的特点和业主方组织结构的具体情况，Project　Controlling模式可以分为单平面Project　Controlling和多平面Project　Controlling两种类型。

1.单平面Project　Controlling模式

当业主方只有一个管理平面（指独立的功能齐全的管理机构），一般只设置1个Project　Controlling机构，称为单平面Project　Controlling模式，其组织结构如图1.12所示。

单平面Project　Controlling模式的组织关系简单，Project　Controlling方的任务明确，仅向项目总负责人（泛指与项目总负责人所对应的管理机构）提供决策支持服务。为此，Project　Controlling方首先要协调和确定整个项目的信息组织，并确定项目总负责人对信息的需求；在项目实施过程中，收集、分析和处理信息，并把信息处理结果提供给项目总负责人，以使其掌握项目总体进展情况和趋势，并作出正确的决策。

2.多平面Project　Controlling模式

当项目规模大到业主方必须设置多个管理平面时，Project　Controlling方可以设置多个平面与之对应，这就是多平面Project　Controlling模式，如图1.13所示。多平面Project　Controlling模式的组织关系较为复杂，Project　Controlling方的组织需要采用集中控制和分散控制相结合的形式，即针对业主项目总负责人（或总管理平面）设置总Project Controlling机构，同时针对业主各子项目负责人（或子项目管理平面）设置相应的分Project　Controlling机构。这表明，Project　Controlling方的组织结构与业主方项目管理的组织结构有明显的一致性和对应关系。在多平面Project　Controlling模式中，总Project Controlling机构对外服务于业主项目总负责人；对内则确定整个项目的信息规则，指导、规范并检查分Project　Controlling机构的工作，同时还承担了信息集中处理者的角色。而分Project　Controlling机构则服务于业主各子项目负责人，且必须按照总Project　Controlling机构所确定的信息规则进行信息处理。

在此，以德国统一铁路改造工程为例说明多平面Project　Controlling模式的具体应用。

德国统一铁路改造工程总投资高达360亿马克，工程内容包括铁轨的铺设、车站的新建和改建、公路和铁路桥的架设、隧道的贯通以及电气设施的建设和安装等。该工程的子项目分布在数千千米的铁路线上，工地分散，最多有60多个不同的子项目同时在进行设计、施工，而且80%的施工项目必须在不影响铁路正常运输的前提下进行施工，即采用边运行边施工的建设方式。

该工程由德国统一铁路交通工程规划公司（PBDE）承担业主角色，负责整个工程的统一管理和控制。鉴于该工程规模巨大、工程内容复杂和工地分散的特点，PBDE设置了12个地方项目管理中心，形成两平面的项目管理组织结构。为了提高决策水平和对整个工程建设的控制效果，PBDE委托德国GIB工程咨询公司担任Project　Controlling方。针对业主方的项目管理组织结构，GIB工程咨询公司设置了中央和地方两级Project　Controlling机构，分别与业主方的项目管理组织机构相对应，如图1.14所示。GIB工程咨询公司利用所建立的GRAMD信息处理系统，进行该工程战略策划、投资、进度、合同付款和资源等方面的信息处理；根据处理结果进行分析和协调，在必要时还提出一些建议；最终形成一系列的书面报告，满足了PBDE不同领导层项目管理工作的需要。

1.10.4.3　Project　Controlling 与建设项目管理的比较

由于Project　Controlling是由建设项目管理发展而来，是建设项目管理的一个新的专业化方向，因此，Project　Controlling与建设项目管理具有一些相同点，主要表现在：一是工作属性相同，即都属于工程咨询服务；二是控制目标相同，即都是控制项目的投资、进度和质量三大目标；三是控制原理相同，即都是采用动态控制、主动控制与被动控制相结合并尽可能采用主动控制。

Project　Controlling与建设项目管理的不同之处主要表现在以下几方面：

（1）两者的服务对象不尽相同。建设项目管理咨询单位既可以为业主服务，也可能为设计单位和施工单位服务，虽然在大多数情况下是为业主服务，且设计单位和施工单位都要自己实施相应的建设项目管理；而Project　Controlling咨询单位只为业主服务，不存在为设计单位和施工单位服务的Project　Controlling，也无所谓设计单位和施工单位自己的Project　Controlling。

（2）两者的地位不同。在都是为业主服务的前提下，建设项目管理咨询单位是在业主或业主代表的直接领导下，具体负责项目建设过程的管理工作，业主或业主代表可在合同规定的范围内向建设项目管理咨询单位在该项目上的具体工作人员下达指令；而Project Controlling咨询单位直接向业主的决策层负责，相当于业主决策层的智囊，为其提供决策支持，业主不向Project　Controlling咨询单位在该项目上的具体工作人员下达指令。

（3）两者的服务时间不尽相同。建设项目管理咨询单位可以为业主仅仅提供施工阶段的服务，也可以为业主提供实施阶段全过程乃至工程建设全过程的服务，其中以实施阶段全过程服务在国际上最为普遍；而Project　Controlling咨询单位一般不为业主仅仅提供施工阶段的服务，而是为业主提供实施阶段全过程和工程建设全过程的服务，甚至还可能提供项目策划阶段的服务。由于到目前为止Project　Controlling模式在国际上的应用尚不普遍，已有的项目实践尚不具有统计学上的意义，因而还很难说以哪一种情况为主。

（4）两者的工作内容不同。建设项目管理咨询单位围绕项目目标控制有许多具体工作，例如，设计和施工文件的审查，分部分项工程乃至工序的质量检查和验收，各施工单位施工进度的协调，工程结算和索赔报告的审查与签署，等等；而Project　Controlling咨询单位不参与项目具体的实施过程和管理工作，其核心工作是信息处理，即收集信息、分析信息、出有关的书面报告。可以说，建设项目管理咨询单位侧重于负责组织和管理项目物质流的活动，而Project　Controlling咨询单位只负责组织和管理项目信息流的活动。

（5）两者的权力不同。由于建设项目管理咨询单位具体负责项目建设过程的管理工作，直接面对设计单位、施工单位以及材料和设备供应单位，因而对这些单位具有相应的权力，如下达开工令、暂停施工令、工程变更令等指令权，对已实施工程的验收权、对工程结算和索赔报告的审核与签署权，对分包商的审批权等；而Project　Controlling咨询单位不直接面对这些单位，对这些单位没有任何指令权和其他管理方面的权力。

1.10.4.4　应用Project　Controlling模式需注意的问题

在应用Project　Controlling模式时需注意以下几个认识上和实践中的问题：

（1）Project　Controlling模式一般适用于大型和特大型建设工程。因为在这些工程中，即使委托多个项目管理咨询单位分别进行全过程、全方位的项目管理，业主仍然有数量众多、内容复杂的项目管理工作，往往涉及到重大问题的决策，业主自己没有把握做出正确决策，而一般的项目管理咨询单位也不能提供这方面的服务，因而业主迫切需要高水平的Project　Controlling咨询单位为其提供决策支持服务。而对于中小型建设工程来说，常规的建设项目管理服务已经能够满足业主的需求，不必采用Project　Controlling模式。

（2）Project　Controlling模式不能作为一种独立存在的模式。在这一点上，Project controlling模式与Partnering模式有共同之处。但是，Project　Controlling模式与Partnering模式在这一点上仍然有明显的区别。由于Project　Controlling模式一般适用于大型和特大型建设工程，而在这些建设工程中往往同时采用多种不同的组织管理模式，这表明，Project　Controlling模式往往是与建设工程组织管理模式中的多种模式同时并存，且对其他模式没有任何“选择性”和“排他性”。另外，在采用Project　Controlling模式时，仅在业主与Project　Controlling咨询单位之间签订有关协议，该协议不涉及建设工程的其他参与方。

（3）Project　Controlling模式不能取代建设项目管理。Project　Controlling与建设项目管理所提供的服务都是业主所需要的，在同一个建设工程上，两者是同时并存的，不存在相互替代、孰优孰劣的问题，也不存在领导与被领导的关系。实际上，应用Project　Controlling模式能否取得预期的效果，在很大程度上取决于业主是否得到高水平的建设项目管理服务。不难理解，在特定的建设工程上，建设项目管理咨询单位的水平越高，业主自己项目管理的工作就越少，面对的决策压力就越小，从而使Project　Controlling咨询单位的工作较为简单，效果就较好。尤其要注意的是，不能因为有了Project　Controlling咨询单位的信息处理工作，而淡化或弱化建设项目管理咨询单位常规的信息管理工作。

（4）Project　Controlling咨询单位需要建设工程参与各方的配合。Project　Controlling咨询单位的工作与建设工程参与各方有非常密切的联系。信息是Project　Controlling咨询单位的工作对象和基础，而建设工程的各种有关信息都来源于参与各方；另一方面，为了能向业主决策层提供有效的、高水平的决策支持，必须保证信息的及时性、准确性和全面性。由此可见，如果没有建设工程参与各方的积极配合，Project　Controlling模式就难以取得预期的效果。需要特别强调的是，在这一点上，所谓建设工程参与各方也包括建设项目管理咨询单位（或我国的工程监理单位）。而且，由于建设项目管理咨询单位直接面对建设工程的其他参与方，因而其与Project　controlling咨询单位的配合显得尤为重要。