任务一 建筑工程项目管理组织

一、组织

“组织”包含两种含义。第一，作为一个实体，一个组织是为了实现某种既定目标而结合在一起的具有正式关系的一群人，这种关系是指正式的有意形成的职务或职位结构，这群人具有一定的专业技术、管理技能，处于明确的管理层次，具有相对稳定的职位。第二，组织是一个过程，设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，是一系列不断变化与调整的组织行为的序列。

二、组织结构活动的基本原理

设计、建立和维持合理高效的组织结构，需要一流的智慧，同时也是风险的决策过程，但这不意味着无所遵循。尊重客观规律，有效整合组织的诸要素，做到人尽其才、物尽其用，以收到整体功能大于局部功能之和的系统效应，下列具体原理可作为指导。

1.要素有用性原理

一个组织中基本要素是人、财、物、信息、时间等，这些要素都是有用的。只有具体分析，发现各要素的特殊性，充分利用其优点或长处，才能更好地发挥每一要素的作用。

2.动态相关性原理

组织内部要素之间存在着既互相联系又互相制约的关系。两个要素互相联合，其组织效应不等于两者的简单相加。一加一等于二，大于二，还是小于二？组织效应是组织内各要素一体化运动的结果。

3.主观能动性原理

组织中最活跃、最重要的要素是人。人是有感情、有思想、有创造力的。一个精神饱满、积极工作的人，跟一个精神压抑、消极怠工的人，所做工作的效果有天壤之别。应当采取各种手段和方式，调动组织内所有人的积极性，使其主观能动性充分发挥出来。

4.规律效应性原理

客观世界是不以人的意志而存在和运动着的。规律是客观事物内部的、本质的、必然的联系。人们只有在实践中摸索、认识和掌握客观规律，因势利导，顺势而为，尊重和按照客观规律开展组织活动，才能取得良好的组织效应。

三、建筑工程项目管理组织

建筑工程项目管理组织是建设工程项目的参与者、合作者按照一定的规则或规律构成的整体，是建筑工程项目的行为主体构成的协作系统。目前，我国建筑工程项目组织的参加者和合作者大致有下列几类。

（1）项目所有者：通常又被称为业主，他居于项目组织的最高层，对整个项目负责，他最关心的是项目整体经济效益，他在项目实施全过程的主要责任和任务，是进行项目宏观控制。

（2）项目管理者：项目管理者由业主选定，为他提供有效的独立的管理服务，负责项目实施中的具体事物性管理工作，他的主要责任是实现业主的投资意图，保护业主利益，达到项目的整体目标。

（3）项目专业承包商：包括设计单位、施工单位和供应商等，他们构成项目的实施层。

（4）政府机构：包括政府的土地、规划、建设、水、电、通信、环保、消防、公安等部门，他们的监督决定项目的成败，其中最重要的是建设部门的质量监督。

（5）项目驻地环境：包括驻地的自然环境和驻地居民。

四、建筑工程项目管理组织特点

建筑工程项目管理组织具有下列特点：

（1）项目管理组织的系统性。

（2）项目管理组织管理的主动性。

（3）项目管理组织的依次性。

（4）项目管理组织与企业管理组织之间有复杂关系。

五、建筑工程项目管理组织设置的原则

（1）目的性原则。从“一切为了确保建筑工程项目目标实现”这一根本目的出发，因目标而设事，因事而设人、设机构、分层次，因事而定岗定责，因责而授权。

（2）管理跨度原则。适当的管理跨度，加上适当的层次划分和适当的授权，是建立高效率组织的基本条件。

（3）系统化管理原则。项目是由众多子系统组成的有机整体，这就要求项目管理组织也必须是完整的组织结构系统，否则就会出现组织和项目之间不匹配，不协调。

（4）精简原则。在保证履行必要职能的前提下，应尽量简化机构。“不用多余的人” “一专多能”是建筑工程项目管理组织人员配备的原则，特别是要从严控制二、三线人员，以便提高效率，降低人工费用。

（5）类型适应原则。建筑工程项目管理组织有多种类型，分别适应于规模、地域、工艺技术等各不相同的工程项目，应当在正确分析工程特点的基础上选择适当的类型，设置相应的项目管理组织。

六、建筑工程施工企业项目管理组织结构

组织结构可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部分（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。建筑工程施工企业承接到建筑工程项目任务后，要根据项目的特定条件和施工企业的具体情况，任命项目经理，组建项目管理机构。本项目不讨论在建设工程领域极少见的事业部组织结构，仅从施工企业组织与项目管理组织之间的关系阐明施工企业的项目管理的三种组织结构。

1.线性组织结构

线性组织结构是出现最早、最简单的一种组织结构形式，也称“军队式组织”。

（1）特点：组织中上下级呈现直线的权责关系，各级均有主管，主管在其所管辖范围内具有指挥权，组织中每个人只接受一个直接上级的指示。简而言之，具有明显的“一个上级”特征。

（2）优点：结构简单，权责分明，次序井然，命令统一，反应迅速，联系简捷，工作效率较高。

（3）缺点：分工欠合理，横向联系差，对主管的知识面及能力要求高。

线性组织结构形式如图1-1所示。A可以对其直接的下属部门B1、B2、B3下达指令；B2可以对其直接的下属部门C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级部门，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。一般这种组织结构形式适用于工程建设项目的现场作业管理。

2.职能组织结构

职能组织结构同线性组织结构恰好相反，它的各级直线主管都配有通晓所涉及业务的各种专门人员，直接向下发号施令。即：组织内除直线主管外还相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。

图1-1 线性组织结构

（1）特点：下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示。

（2）缺点：每一个职能人员都有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，导致基层无所适从，造成管理的混乱。

如图1-2所示，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3可以对C5、C6下达指令，C5、C6有多个指令源。

图1-2 职能组织结构

3.矩阵组织结构

矩阵型组织结构又称规划目标结构，如图1-3所示。

图1-3 矩阵组织结构

（1）特点：既有按职能划分的纵向组织部门，又有按规划目标（产品、工程项目）划分的横向部门，两者结合，形成一个阵，所以借用数学术语称为“矩阵结构”。为了保证完成一定的管理目标，横向部门的项目小组（或经理部）里设负责人，在组织的最高层直接领导下进行工作，负责最终结果（最终产品或完成项目）的责任。为完成规划目标（产品、工程项目）所需的各类专业人员从各职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目小组（或经理部）的领导。一旦任务目标完成，该项目小组（或经理部）即告解散，人员仍回原职能部门工作。

（2）优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和专用设备得到充分利用，能达到资源的最合理利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能很好地适应动态管理和优化组合。

（3）缺点：人员受双重领导。当来自项目和来自职能部门两方面的领导意见不一致时，横向部门的人员就会感到无所适从，出了问题也难以查清责任。要达成一致的意见，往往需要召开许多次会议来协调，因而决策效率较低。

克服缺点的办法是：授予项目负责人以负责最终结果相对应的全部权力，保证项目负责人对项目的最有力控制；项目负责人与职能负责人共同制定项目管理的子目标，确定职能管理的重点。

矩阵型组织结构适用于下列两种情形：

（1）专门从事工程建设项目管理或承接工程建设项目建造的企业，同时承担若干项目的管理或实施，如工程咨询公司、监理公司、工程总承包企业、总承包商等。

（2）进行一个特大型项目的管理或建造。此项目可以分成若干相互独立、互不依赖的子项目，则相当于进行多个平行项目的管理或建造。

以上介绍的三种组织结构类型是对实际存在的组织结构形式一定程度的理论抽象，仅仅是一个基本框架，现实组织要比这些框架丰富得多。此外，实际的组织结构很少是纯粹的一种类型，而是多种类型的综合。随着社会生产力的发展和人们对管理客观规律认识的逐步深化，组织结构的类型也必将得到进一步的发展和完善。