1.3　项目经理部

随着社会主义市场经济的建立，施工项目管理已在各类工程建设施工中全面推行，而在施工项目管理中，项目经理部是施工项目管理的工作班子，是施工项目管理的组织保证。因此，只有组建一个好的施工项目经理部，才能有效地实现施工项目管理目标，完成施工项目管理任务。

1.3.1　建立施工项目经理部的基本原则

（1）根据所设计的项目组织形式设置经理部。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同的要求，同时也提供了不同的管理环境。

（2）根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。规模大小不同，职能部门的设置也不同。

（3）项目经理部是一个具有弹性的、临时性的施工管理组织，可以随工程任务的变化而调整。在工程项目施工前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务全面完成，项目经理部解体。

1.3.2　施工项目经理部的部门设置和人员配置

施工项目经理部的部门和人员设置应满足施工全过程项目管理的需要，既要尽量地减少其规模，又要保证能够高效运转，所确定的各层次的管理跨度要科学合理。

一般情况下，项目经理部下设的部门应包括以下几个。

（1）经营核算部门。主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置及劳动分配等工作。

（2）工程技术部门。主要负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。

（3）物资设备部门。主要负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输、工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。

（4）监控管理部门。主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。（5）测试计量部门。主要负责计量、测量、试验等工作。

施工项目经理部的人员配置可根据具体工程项目情况而定，除设置经理、副经理外，还要设置总工程师、总经济师和总会计师以及按职能部门配置的其他专业人员。技术业务管理人员的数量根据工程项目的规模大小而定，一般情况下不少于现场施工人员数量的5%。

1.3.3　施工项目经理部的运作

成立施工项目经理部，建立有效的管理组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过程，需要有较高的领导技巧。项目经理部应该结构健全，包括项目经理的所有工作。在建立各个管理部门时，要选择适当的人员，形成一个能力和专业知识相互配合、相互统一的工作群体。项目经理部要保持最小规模，最大可能地使用现有部门中的职能人员。项目经理的目标是把所有成员的思想和力量集中起来，形成一个统一的整体，使各成员为了一个共同的项目目标而努力。

项目经理要明确经理部中的人员安排，宣布对成员的授权，指出各个成员的职权适用范围和应注意的问题。例如对每个成员的职责及相互间的活动进行明确定义和分工，使大家知道各自的岗位有什么责任？该做什么？如何做？需要什么条件？达到什么效果？项目经理要制定项目管理规范，部门间相互沟通的渠道。

项目目标和各项工作明确后，人员开始执行分配到的任务，逐步推进工作。项目经理要与成员们一起参与解决问题，共同作出决策。要能接受和容忍成员的不满和抱怨，积极解决矛盾，不能通过压制手段使矛盾自行解决。项目经理应创造并保持一种有利的工作环境，激励人们朝预定的目标共同努力，鼓励每个人都把工作做得更出色。

项目经理应当采取参与、指导和顾问式的领导方式，而不能采取等级制的、独断的和指令式的管理方式。项目经理分解工作目标、提出要求和限制、制定规则，由组织成员自己决定怎样完成任务。随着项目工作的深入，各方应相互信任，进行良好的沟通和公开的交流，形成和谐的相互依赖关系。