第一章
先行一步

每个时代都有自己的主题。20世纪初，中国的主题是“革命”；20世纪中期开始，中国的主题是“建设”；从20世纪最后20多年起，中国的主题是“以经济建设为中心，实现现代化”。

邓小平说：“我们穷了几千年了，是时候了，不能再等了。”他还说：“改革是中国的第二次革命。这是一件很重要的必须做的事，尽管是有风险的事。”

TCL就诞生在这样的时代。历经40年风雨，它始终聚焦于实体经济和制造业，已经形成智能终端、半导体显示、半导体光伏及半导体材料三大产业群，以及为它们服务的产业金融平台。这三大产业集群的经营主体分别是TCL实业、TCL科技（000100.SZ）和中环股份（002129.SZ），TCL实业旗下的上市平台为TCL电子（01070.HK），以及在2021年取得实际控制权的奥马电器（002668.SZ）。

机会来自变革。在改革开放的前沿广东，商品经济和外向型经济率先发轫，大潮涌珠江，激起千重浪，谱写了一曲曲奔腾不息的华彩乐章。

TCL是时代大潮中最早激起的浪花之一，而且在40年后的今天，更加闪亮。

个人与时代

“没有改革开放，就没有TCL，也没有我的今天。”李东生常说。

简单回顾一下历史，当知其所言非虚。

1957年7月，李东生出生于广东省东南部的惠州。惠州市是惠阳专区的首府，专区当年下辖13个县市，包括现在的东莞、河源、汕尾等。

“生在新中国，长在红旗下”，是李东生这一代人的写照。

新中国成立伊始，制定了“稳步地变农业国为工业国”的蓝图。刘少奇曾说，中国劳动人民为什么很穷困，他们的生活水平为什么很低呢？答案之一就是“中国近代化的机器工业、运输业和农业还很少”。

毛泽东更是形象地说：“现在我们能造什么？能造桌子椅子，能造茶碗茶壶，能种粮食，还能磨成面粉，还能造纸，但是，一辆汽车、一架飞机、一辆坦克、一辆拖拉机都不能造。”

基于对国情的认识，中国第一个五年计划（1953—1957年，1951年春试编，1955年7月30日通过）所确定的基本任务是，“集中主要力量进行以苏联帮助我国设计的156个建设项目为中心、由694个大中型建设项目组成的工业建设，建立我国的社会主义工业化的初步基础”。

此外的一个任务是对私营工商业进行社会主义改造。1956年年底，全国私营工业户数的99%被纳入公私合营或合作社。

苏联援建中国的156项重点工程，最后投入施工的共150个，其中包括位于北京酒仙桥的北京电子管厂和位于四川绵阳的国营长虹机器厂。

1956年1月，在“向科学进军”的号召下，国务院制定了科技发展12年规划，将电子工业列为重点发展目标。1956年10月15日，总投资1亿元、年产1220万只电子管的北京电子管厂举行开工典礼，这是亚洲当时最大的电子管厂。

1957年6月，天津无线电厂接受了研制电视机的任务。新中国第一台电视机于1958年3月在这里试制成功，品牌被命名为“北京”。

1958年，作为当时国内唯一的机载火控雷达生产基地，国营长虹机器厂创立。同年，天津市半导体材料厂开始组建。

这些李东生出生前后诞生的电子企业和材料企业，多年之后和他产生了各种关联。北京电子管厂演变为京东方科技集团股份有限公司，国营长虹机器厂改制为四川长虹电器股份有限公司。中环半导体公司可追溯的前身，是天津市半导体技术研究所材料实验厂和天津市第三半导体器件厂。

新中国电子工业筚路蓝缕起步之时，一场深刻的技术变革在美国发生。1958年9月12日，一位名叫杰克·基尔比（Jack Kilby）的年轻工程师，在美国得州仪器公司的实验室里，成功地把电子器件集成在一块半导体材料上。这一天被视为集成电路的诞生日，时年35岁的杰克·基尔比被誉为“芯片之父”。

集成电路的诞生，不仅开创了硅时代，更发出了信息化时代的先声。

一个人的命运总会以某种方式折射出时代的影子。李东生的父亲在“反右倾”中受到波及，从惠阳中心车站站长任上被发配到西枝江水库工程当供应科长，年幼的他也和父母一起到了工地生活。1974年，他高中毕业，到惠阳县马安镇的鱼苗场插队，劳动很辛苦，但工余得闲，他就如饥似渴地读书，读了当时能找到的不少文学、历史、哲学书籍，还写了诗歌、散文、日记和读书笔记。

“我的文字功底，对世界、对人生的看法，是那个时候开始成形的。”李东生说。

1977年秋天，李东生的高中语文老师文吉禄，带着一套“文革”前的高中课本，骑了15公里的自行车来到农场，连水都来不及喝一口，激动地对李东生说：“要高考了，你赶紧准备吧！”

当时农场正在搞冬季水利建设会战，禁止知青请假回家复习。身为农场民兵排长的李东生，和另一位知青主动申请晚上留守工地，这样白天就能有半天的休息时间用来学习。晚上，茅棚里四处漏风，李东生点着昏暗的煤油灯看书。

1977年冬天，迎来了恢复高考后第一次也是唯一一次在冬天举行的考试。十年积压之下，报考人数多达570万，而录取人数只有27.297万，录取比例为29 ∶ 1，是竞争最激烈的一届高考。如果算上1978年夏季的考生，共有1160万人报名参加高考，是截至当时世界考试史上人数最多的一次。

千万莘莘学子的命运因此改变。填报志愿时，李东生放弃了酷爱的文史哲，因为高中班主任高老师告诉他，学文科很容易成为“右派”。他选择了理科，并以惠阳县理化第一名的成绩，考取了华南工学院（今华南理工大学）无线电技术专业，这是他的第一志愿。

那年同时考取这一专业的，还有广东罗定人陈伟荣和海南临高人黄宏生。陈伟荣后来掌舵过康佳电视，黄宏生则是创维电视的创始人。三位同学被外界誉为“华工三剑客”。他们的年级同学中还走出了德生收音机创始人梁伟、京信通信董事局主席霍东龄、七喜电脑创始人易贤忠等，堪称“中国理工男”的一个传奇。

1978年春天，木棉花绽放的时节，李东生前往广州报到。

他和同学们无比珍惜来之不易的学习机会，每天都是宿舍、课堂、图书馆、食堂四点一线。学生宿舍规定晚上11点关灯，他们有时会悄悄接上公共照明用电，学到深夜甚至黎明，也不管后勤骂他们“偷电”。当时为组装一台收音机，要花1角3分钱坐22路公交车到广州市中心去买材料，他们就从小小收音机开始，走进了科创的世界。

对整个中国来说，改革的春天已到，温润的气息吹过，万物生长正当其时。

广州是鱼米之乡，但在计划经济束缚下，“四季常青吃老菜，鱼米之乡没鱼吃”，在很长时间里，每个市民每月只有二两鱼票，有的人家攒一个月也不够买一斤鱼。为了买到供应有限的鱼吃，广州人凌晨三四点就要排队，用砖头占位，早上7点开市，排在后面的人只能买到鱼渣。

当时的广东省委领导曾收到广州一位市民来信，里面装着一张无法兑换的五角钱鱼票。为什么吃鱼这么难？因为供给少。为什么供给少？因为水产品实行三级分配，国家给省里指标，省里给市里指标，产区的渔民按计划生产，全是政府定价，没有生产积极性。

广州的物价改革就以水产品为突破口启动，允许河鲜产品的买卖双方自由贸易、自由议价，卖者叫价，价高者得。商品经济、自由贸易激发了生产积极性，市民很快吃上了河鱼。

“街边仔，街边女，我开个鱼档来做生意，雅马哈鱼档真威风，这里的鲩鱼又大又生猛。”20世纪80年代的电影《雅马哈鱼档》，反映的就是广州人通过水产品价格改革吃上鲜美河鲜、生猛海鲜的场景。

青年李东生在广州见证了从计划经济到市场经济的改革，潜移默化中形成了“用市场的力量满足人民的需求”的意识。

李东生学的是无线电，中国电子工业也是在计划经济到市场经济的变革中，成为中国制造的突出代表。

电子工业在中国最初和国防工业紧密相连。1950年10月，国务院决定在重工业部设立电信工业局。1963年成立了第四机械工业部，专属国防工业序列。这一背景使得电子工业从建立起，长期坚持“以军为主”，不生产或很少生产民用产品。20世纪60年代初，生产民用电子产品被批评为“不务正业”，“文革”时期甚至要求“四机部只管军用”，严厉限制部属的电子企业发展民品。到70年代，尽管有了“军民结合，以军为主，平战结合，寓军于民”的口号，但因对过去搞民品备受批评心有余悸，部属企业还是迈不开步子，民品产值长期徘徊在占电子工业总产值的20%。

十一届三中全会后，“四机部”做出加快向民用转移，大力发展民品的决策。由于长期不重视民品，当时民用电子产品的水平和国际相比，就像小学生和大学生的差距。20世纪80年代黑白电视机开始进入家庭，消费者在惊喜之余，也用几部电影的片名——《看不见的战线》《多瑙河之波》《今天我休息》讽刺电视机有声无像、不稳定和不显像等质量问题。

通过市场化改革和对外开放，中国电子工业得到了迅速发展。1990年酝酿“八五计划”时，电子工业被提到“促进我国产业结构现代化的带头产业”的高度，国家要求“把发展电子工业放到突出位置”。

在中国电子工业的民用化、市场化变革中，先行一步的广东自然也走在全国前面。一批香港商人闻风而动，前来寻找投资建厂的机会，这批中外合资企业和港资独资企业，最早将内地的生产和境外的市场连接到了一起。

1979年7月，《中华人民共和国中外合资经营企业法》通过，为发展外向型经济奠定了制度基础。

首批中外合资企业

1981年7月28日，广东省对外经济工作委员会批复，同意惠阳地区电子工业公司与香港耀和洋行在惠州合资经营“TTK家庭电器有限公司”，生产销售录音磁带。在当时国家工商总局核发的全国合资企业经营执照中，TTK的编号为0012，是最早成立的13家中外合资企业之一。

合资企业的一方惠阳地区电子工业公司，听起来名头很大，事实上，这家由惠阳地区机械局电子科开办的公司既无资金也无编制，用厂房作为股本入股，厂房也是向一家兄弟公司——农业机械公司租来的，是他们的仓库。合资的另一方是一家在香港卖电器的港商，也没有实际出资，而是以生产磁带的二手设备作价出资。

今天来看这种合资，中方相当于“空手套白狼”，并没有真正投入资本金，外商胆子也很大，对着中方租来的仓库也敢去试。双方都觉得自己不吃亏，就一起合作，等赚钱后合资公司再陆续添置新设备。

“TTK是一个白手起家、敢为人先的案例。它不是计划经济下的国家定点项目，其产品从磁带到后来的电话机，都不能通过国家正规渠道分配和销售，唯一的出路就是捕捉市场机会，从市场上找饭吃，快速决策，一旦打开局面就快速扩张。当时的发展动力就是赚钱，TTK总经理张济时有句名言，‘只要能赚钱，棺材我都做’。可见大家真的穷怕了，感谢改革开放，才有了赚钱改善生活的机会。赚了钱，企业就能活下来。所以我一开始的目标，就是赚钱过好的生活。”李东生说。

1982年李东生大学毕业，有两个选项，一是惠阳地区科学技术委员会，二是惠阳地区公安局通信科。他都没有去，而是走上了第三条道路——主动选择加入刚开办不久的TTK公司，工号43号。

回忆当初，李东生的想法极为纯朴：“我是学工科的，想实实在在干点事。TTK那时候刚开办，很需要人，也有干事的机会，而且外资企业工资也高一些。”

初到TTK，李东生在车间当技术员，要向线长报告，线长是一个比他小几岁的姑娘。港方老板叫翁耀明，不是做工业出身，但他派到厂里的代表蔡润标是做工业出身的，他带来了香港的工业管理经验，对工作和员工的要求很严格，说话也很刻薄，他的英文名叫波比（Bob）。

TTK一起步就引进香港式管理，上班用打卡机打卡，迟到扣薪，迟到一次一个红字，迟到三次扣一天工资，如果一次迟到超过15分钟也扣一天工资。当时很多国有企业、集体企业人浮于事，能做到按时上班的都很少。TTK采取流水线作业，各道工序紧密衔接，谁做慢了，东西就积在谁的工位上。在计件工资下，谁做得慢，工资就少。这种利益机制驱使大家努力工作。“如此一来，TTK的效率很高，和其他企业竞争，没有道理输。”

李东生对工作认真负责，又充满好奇心、爱学习，所以TTK董事长范品魁、总经理张济时放手让他去干。范品魁是惠阳地区机械局局长，张济时是机械局电子科的干部。当时的大学毕业生很少，愿意主动到企业工作的更少，所以他们很器重李东生。他们充满信任的授权，反过来又强化了李东生的自觉担责。如此循环往复，从车间技术员到车间主任，到派驻香港的业务经理，李东生如鱼得水。

20世纪80年代，日本TDK公司是世界首屈一指的电子组件与记录媒体制造商，TTK的名字便是仿其而来，这为TTK迅速打开国内市场提供了便利。当时什么都缺，磁带业务一上市就供不应求，TTK很快掘到了第一桶金。

比李东生稍早一点进入TTK的杨利记得，1983年，张济时带他去广西桂林参加全国电子产品订货会，“就是摆地摊，把塑料纸往地上一铺，产品往上面一摆，就像卖老鼠药”。张济时负责吆喝，一个同事负责写合同，杨利负责搞后勤，“全国各地的广播公司、器材公司，上来就疯抢，就跟不用花钱一样。圆珠笔的笔芯平时用一个星期都没问题，那次因为写的合同太多，一天就用光了”。

1983年秋天，TTK作为首批中外合资企业到北京参加中国首届中外合资合作企业成果展。负责供销的负责人临时有事去不了，张济时安排李东生前往，还叮嘱他，“不用太紧张，主要是去开开眼界”。那是李东生第一次去北京，第一次坐飞机。

没想到李东生第一次外出就玩出了新花样。他花钱做了一个很漂亮的招牌，又买了彩带、射灯等装饰品，流光溢彩的TTK展位分外抢眼，甚至吸引了时任国务院副总理陈慕华在展台前驻足了许久。

展会结束，按惯例，展品要打包运回去。李东生算了一笔账，运展品要多花一笔钱，不如就地卖掉，既增加销售收入，又节省运输成本。当时打电话极不方便，没法及时请示，他就自作主张，将展品全部折价出售。回来后，他不但没有因擅自做主被批评，张济时还夸他干得好。这种贴近市场、灵活务实的经营路子，从此在李东生脑海里生根发芽。

最初，TTK做的是磁带产业链中最末端的后续装配环节，有了原始积累后，张济时萌发了引进上游磁带涂覆设备的想法。这个决定，对李东生产生了直接而深远的影响。

直接的影响是，李东生在1984年夏天当上了车间主任，带着20多个年轻人，冒着酷暑经过大半年奋战，让这一涉及化学、电子、机械等多个专业的项目，顺利投产。进口设备金额高达50万美元，是当时惠阳地区电子行业投资最大的项目。经此一役，李东生给人们留下敢啃和能啃“硬骨头”的印象。

而更加深远的影响，则是让李东生意识到，“风险越大，收益越大”，越往产业链上游挺进难度越大，但相应的利润空间也越大。就像吃鱼，刚开始吃，觉得鱼尾巴还不错，天天吃就没什么味道了，要争取吃到鱼肚子上的肉，那里的肉肥嫩鲜美。

正当TTK业务蒸蒸日上之时，1984年12月19日，中英签署《关于香港问题的联合声明》，宣布香港将于1997年7月1日回归中国。整个谈判波澜起伏，一些香港商人感到未来的不确定性增大。1985年初，TTK港方投资人决定退出合作。

看似与企业经营无甚关联的事件，可能对企业未来产生巨大影响。TTK的中方领导被上了一课：企业发展必须尽可能掌握主动，要把命运握在自己手里。

改革开放初期，很多广东企业凭借毗邻香港的地利，基本都是靠“三来一补”（来料加工、来样加工、来件装配及补偿贸易）起步，“借鸡生蛋”，在资金、设备、技术、原料、外销等方面都重度依赖外来合作者，一旦合作者有变，往往就会“鸡飞蛋打”。

范品魁和张济时决定，派自己人到香港开设代表处，全权负责原料采购和产品外销等业务，以弥补合作者单方面撤出导致的业务空白和收入损失，同时努力借助香港这个平台寻找新商机。

两人商量来商量去，最终决定把李东生派往香港。

在通信公司的宝贵一课

1985年初夏，李东生穿了一双凉鞋，前往“东方之珠”香港。先前已到香港的张济时见到他，二话不说，带他去商店买了一双皮鞋，让他立刻换上。

原来，在香港，只有做苦力的人才穿凉鞋，生意人是不穿凉鞋的。这个细节，让李东生意识到尊重当地文化习惯的重要性——要进入境外市场，必须从方方面面本地化。

1985年，香港人均GDP已达6542美元，而当时广东仅有349美元。李东生一开始就住在小宾馆没有窗户的“黑房”里，因为价钱最便宜。他后来在香港旺角新镇地街租了一个办公室，白天接待，晚上就住在里面。如果人来得多了，他就打地铺。

李东生在香港的最大开支，是买西装、衬衫和领带，因为这会让他看上去像大公司的代理人。这一习惯，李东生保持至今，凡是参加正式场合，不管酷暑六月，还是三九严寒，必定西装革履，因为“是对对方的尊重”。

处理完翁耀明退出TTK的事件后，李东生想方设法找到香港长城电子国际有限公司的创始人蒋志基，说服他为TTK提供了2万台康力牌进口录音电话机，这些电话机很快销售一空，双方都大赚一笔。

而比赚钱更重要的是，TTK发现电话机市场广阔，决定做电话机。

TTK和蒋志基在第一次成功合作的基础上，合资组建了电话机厂。注册资本90万美元，TTK占70%，蒋志基一方占30%。时任惠阳地区行署党组副书记、主管工业的副专员对此非常支持，不但牵线帮助解决了电话机厂的生产经营许可问题，还带着李东生到香港南洋商业银行申请美元贷款。银行要求惠阳行署担保，副专员说政府不能担保，“但可以给你们签字”。就这样，他们借了63万美元，注册了“TCL通讯设备有限公司”。

经过紧锣密鼓的筹备，新公司成立在即，可是取个什么名字，却让大家颇费周章。TTK由于和日本的TDK相似，已被国家工商总局停止使用，而张济时要求新公司无论如何要以“T”字母打头。讨论了半天，李东生灵机一动，新公司要做通信设备，而通信设备有限公司的英文是“Telephone Communication Limited”，何不采用英文名称的缩写作为商标呢？

几个人反复念叨了几遍，都觉得这个名字朗朗上口，于是新公司正式定名TCL。李东生一鼓作气，自己动手设计了一个代表钻石的菱形商标图案，大家也一致认可。

1985年9月，中外合资的TCL通讯设备有限公司（简称“TCL通讯”）成立。

万事俱备，只欠东风。谁来当电话机厂的首任总经理呢？经验丰富的张济时是最合适人选，但他身为惠阳地区电子工业公司副总经理，又是TTK总经理，按规定，一个合资公司的总经理不能兼任另一个合资公司的总经理。考虑来考虑去，张济时推荐李东生担任TCL通讯总经理。

年仅28岁的李东生本人对这一任命大感意外，他对自己的能力和资历还缺乏信心。犹豫不决时，上级领导给了他鼓励和信任。就这样，在TTK的新厂房内，TCL通讯做了简单装修，搬入设备仪器，年轻的总经理李东生走马上任。

李东生是技术出身，在成为TCL通讯首任总经理之前，已经取得了电子工程师资质，对产品设计和产品质量有极高要求。他上任伊始就带领团队，参考香港一家企业的设计方案，经过反复试验和不断改进，鏖战了多个通宵，成功研制出不需要电源的免提电话机。

这款内地最早的扬声免提按键式电话机被命名为TCL-HA868，后来成为中国电话机市场上单个型号销量最大的产品。

创新产品，为消费者提供更好的体验，TCL-HA868标志着李东生和TCL开始走上了一条生产性创新之路。

虽然李东生对产品很在行，但迟迟打不开销售局面。当时邮电部有好几家部属企业，还有一批指定企业，它们的市场地位很难撼动。1985年年底，李东生带队去西安参加了一次邮电行业订货会，结果只收获了零零星星几张订单，收入还不够大家的差旅费。更郁闷的是，他回来后发现那寥寥几张订单根本无法执行。

除了销售问题，在与外商合作方面，李东生也与蒋志基产生了一些冲突。李东生想掌控原料采购和产品外销等业务，而按照合同约定，这些业务由外方负责，外方可以从中收取佣金。由于当时合资企业鱼龙混杂，确实发生过外商坑蒙拐骗的事情，李东生非常担心企业资产被外方骗走，因此在货款支付方面处处设防，让蒋志基很不愉快。蒋志基直接找到政府告状：“李东生再这样搞下去，我就退股！”

最大的压力还是经营压力。大家每个月都辛苦工作，但无法打开市场，空有那么好的产品，企业却在不断亏钱，李东生几乎有一种犯罪的感觉。

内外交困，李东生萌生退意，向分管工业的领导表达了想法。领导看到他确实还欠缺能力和经验，同意他从TCL通讯总经理的位子上退下，并请张济时亲自出马，尽快打开局面。张济时后来带着TCL的电话机业务脱离了TTK的母体——惠阳地区电子工业总公司，成立了惠阳地区电子通讯工业总公司。

9个月的总经理生涯以挫折告终，这是李东生职业生涯中的第一个教训。他说：“当过厂长、总经理，跟没有当过是完全不一样的。你要自己做决定，并承担最终责任。没有人可以依靠，没有人给你拍板背书。压力之大，让人焦躁，甚至晚上会做噩梦。这个阶段对我的心态是一次极大的历练。”

李东生是学工科的，当总经理时除了损益表，资产负债表、现金流量表等都看不太懂。下来后，他主动去读了两个非学位课程，一个是涉外经济法律，一个是工业会计，就在惠州，每个课程一年左右，大都是周末或晚上上课。这些学习对他弥补弱项有很大作用。

前来救火的张济时，的确身手不凡。他首先指明，TCL电话机没有被用户接受，不是用户的错，是自己没有做好宣传推广。接着，他请求政府支持，撬开了进入惠阳地区本地邮电系统的通道，并借此打开了进入整个邮电系统的大门。最后，他身先士卒，带着销售人员，到全国各地直接向客户推销。

1990年入职TCL的黄晖，曾被张济时安排去开拓山东市场。有一次在潍坊出差，正是中秋节，他和潍坊邮电系统的科长一起吃饭，两人喝下足足两瓶白酒。酒后黄晖对着房间里的卡拉OK，唱了一首《故乡的云》，一开口就泣不成声，眼泪稀里哗啦往下流。

靠着一批像黄晖这样撒向全国各地的销售尖刀的努力，电话机的营销局面迅速打开。1989年，TCL电话机荣获“国优产品”称号，实现了惠州市电子产品获国家级质量奖零的突破。1990年秋季全国通信产品订货会上，TCL通讯订单总量达500万台，成交额超过7亿元，占了订货会总成交量的半数以上。1993年，TCL通讯在深圳证券交易所挂牌上市，是国内第一家上市的通信终端产品生产企业。TCL成为家喻户晓的“中国电话大王”。

TCL通讯的成功，带动了当地通信业的蓬勃发展。当时整个惠州市的电话机产销量达到五六千万台，是全国电话机产业最重要的基地之一。

飞利浦纪念品带来的梦想

20世纪80年代中期，惠阳地区行署的领导颇有远见地提出，惠阳经济要实现超越，必须跳出“三来一补”的藩篱，“办实业、打基础”，大力引进外资企业，建立外向型工业体系，培养工业基础能力。

1986年7月，离开TCL通讯总经理岗位的李东生，被招进惠阳地区工业发展总公司，负责在港工业项目的招商引资。电子工业是香港当时的第二大产业，仅次于服装及纺织业。1989年3月的统计数据显示，全港共有电子生产厂1337家，从业人数84803人。从20世纪60年代开始，西方国家进行工业转型，香港不失时机地抓住机遇，集中力量发展包括电子工业在内的轻工业，成为亚洲的制造业中心之一。到60年代末，香港制造工业产值已占本地生产总值的30%，产品出口比重高达80%。

内地改革开放吸引了很多港商投资，但也有不少香港实业家对到内地直接投资顾虑重重。为打开局面，行署领导带着李东生，主动上门拜访金山实业集团的罗氏兄弟。

“金山”是香港名气很响的一家上市公司，主营业务是汽车音响、高能电池等。罗氏兄弟接待了他们，很严谨地提出了数十条与政策相关的问题，他们一一坦诚作答，并分析了改革开放带来的巨大市场前景，以及在内地办厂的优势。

罗氏兄弟答应到惠阳地区看看。金山实业集团由此成为第一家到惠阳地区投资的大型外企。

在招商引资过程中，李东生受益匪浅。他常驻香港，领导经常上午从惠州打电话布置工作，晚上再追过来了解当天进展，一旦没做好，少不了被批评一顿。很多和外商的谈判，领导抓总，他负责把谈判共识执行落地，具体去筹建合资企业。两年多时间，他先后筹建了十多家合资企业。从生产多层线路板和通信器材的王氏电子到美国唐德电子厂，从飞利浦在中国投产的第一个项目汽车音响到与全球最大录音机芯厂商合资的信华精机……李东生都在其中担任中方董事。

李东生更重要的收获，是学会了通过换位思考，平衡外商与本地经济的利益关系，并探寻最大公约数，发现共同点。他变得更加务实，即便面对外商要求的过度保护条款，也不再动辄冲动急躁，而是尽量从全局出发，寻找大家都能接受的平衡点。

当时惠阳地区引入的企业都是外商占大股。政府的逻辑是，惠阳自身的工业基础太薄弱，像TCL通讯、TCL电子（TTK）那套模式很难走得太远，因为起点太低。引入外资让其控股，一方面能推动地方经济发展，另外也可以借此培养自己的管理人才，培养当地的工业能力。

李东生说：“不比不知道，和外商特别是大企业接触后才发现，它们都建立了现代企业的管理体系。比如20世纪90年代初金山集团就开始建设数字化管理体系，用服务器、数据来管理业务。与飞利浦的合资也让我学到了很多。我对企业经营管理的最初领悟，大都是在这个过程中培养起来的。”

1988年，惠阳地区分设为惠州、东莞、河源和汕尾四个地级市。此时的惠州，已经成为中国最早具备较大规模、较高技术管理水平、以外商投资为主的电子工业重镇。1987年，全国工业经济会议安排在惠州举行，充分表明了对惠州电子工业的认可。

根据复旦大学经济学院张军教授的研究，由于内地的工业承接能力不断增强，1985—1995年，香港每年在珠三角投资于制造业的资金，由5亿美元增至58亿美元，年均增长达到27.5%，劳动密集型生产加工工序和生产线转移比例高达70%~90%。香港将生产迁到内地，同时依然保留并扩大了为工业提供的各类服务功能，逐渐形成独具特色的“前店—后厂”分工模式。

今天香港以金融见长，但李东生认为，在中国电子工业发展史上，尤其在广东电子工业的起步发展阶段，香港扮演了不可替代的重要角色。

在与外商代表及高级经理人的接触和谈判中，李东生不仅逐渐掌握了合资合作的真谛，也学习了大公司的经营管理理念和方法。1987年前后，他先后参观了日本信和株式会社和荷兰皇家飞利浦公司，其震撼至今仍无法忘记。

洗手间打扫得一尘不染，地板拖得光亮，信和这种从小事做起、关注细节的文化，让李东生理解了日本企业精细化管理的精髓。而在飞利浦研发中心，他第一次接触到CD（compact disc，激光唱片）技术，在四五年之后国内市场才出现了CD唱片。飞利浦对产业趋势和前沿技术的把握，给他留下了深刻印记——不管后来TCL遇到怎样的艰难，李东生唯一没有砍过预算的部门，就是技术研发部门。

离开飞利浦时，李东生获赠一件雕塑纪念品，主人公是一个做灯泡的小女孩。1891年，飞利浦从一家做灯泡的小作坊起步，100年栉风沐雨。这件寓意丰富的礼物，李东生珍藏至今。也是从那时起，他也有了一个梦想：打造一家像飞利浦那样的全球化公司，在国际舞台绽放自己。

在参观中，李东生逐步意识到，让外资占大股的合资方式，起步时发展迅速，但未来成长是受限的，因为整个管理权由外资掌控，中方只是配角，外商也不会把所有鸡蛋放在一个篮子里。于是，1989年，李东生亲自组建了通力公司，生产组合音响，品牌为Technoly。很快，通力的天王星、霸王星组合音响就在市场上打响了知名度。李东生告诉同事：“自己掌勺做菜，才能掌握决策主动权，才能走得远。”

构建全国自主销售网络

1988年年底，惠州市政府在考虑未来的工业发展方向时提出，要重视培育本土企业和品牌。

1989年夏天，李东生随惠州市政府代表团赴日本，参观访问在惠州投资的多家日本企业的总部。这些企业基本都是李东生引进的，由他来负责行程安排。他们见证了日本企业对管理的精益求精和对技术的孜孜以求，充分认识到，只有一大批企业和企业家涌现出来，经济才能复兴，国家才能强大。

访问日本之后回到惠州，市政府领导多次和李东生交流，认为沿海地区通过引进外资，已经具备了一定的现代工业基础，到了加大力度进行整合、做大自己的企业和品牌的阶段。中国企业的发展一定要自己掌控命运，虽然现在还很弱小，但发展方向是建立品牌、走向国际。

根据重新梳理后的惠州市工业发展思路，发展和培育本土企业被作为主要任务。而两年多前分家的惠州电子工业总公司和惠州电子通讯工业总公司，则被作为重组整合发展的试验田。

此时的通讯工业总公司，电话机业务红红火火做到中国第一，但电子工业总公司下属的多项业务，包括TTK磁带，日渐衰落。政府决定将两家企业进行整合，由张济时任总经理，打造TCL品牌，李东生也从惠州市工业发展总公司负责招商引资的岗位上回来，充实班子力量。

1989年年底，李东生回到了阔别三年的TCL，担任重组后的惠州市电子通讯工业总公司第一副总，通力公司也被他带了回来。

李东生回来后的第一件事，是让当时作为自主品牌建设和经营试点的通力电子，将其生产的所有家庭音响产品都换上TCL商标，录音磁带也同时更名为TCL，总公司的所有产品统一使用TCL商标。他提出，“市场是企业的生命，营销是企业的先导”，希望用崭新而又统一的TCL品牌，引领方方面面的业务向前发展。

1990年年初，李东生带着几位同事前往美国拉斯韦加斯，第一次参加国际消费电子展（CES）。这是全球最大的消费技术产业盛会，从1967年开始举办，以展示高科技水平及倡导未来生活方式著称。夹杂在拥挤的人流中，33岁的李东生看着国际名牌展台上琳琅满目的电子产品，深感差距。从第二年起，TCL加入香港展团，到CES上推广产品，从最初只有一个摊位，慢慢积累客户，把代工出口的订单越做越大。

眼见外销业务渐有起色，李东生决定在国内市场发力。一天，他骑着单车上班，遇到同样骑着单车的同事杨利，两人聊了一路市场和营销，快到办公室时，李东生问：“杨利，你负责公司的销售怎么样？”

杨利吃了一惊：“我行吗？”李东生说：“不试怎么知道行不行？”

不久，杨利被任命为TCL电器销售公司总经理。杨利是部队转业干部，执行力强，立刻带着业务员和产品奔赴全国各地。品尝了许多冷嘲热讽，杨利才在杭州照明器材百货公司签下了40多万元的订单，这是TCL电器在广东省外接下的第一笔大单。

在逐步打开国内市场后，货款的回收问题日渐紧迫。当时涉及异地业务的结算方式只有两种，一种是供货方直接在客户所在地拿支票，一种是发货后通过银行向客户托收承付，由客户异地汇款给供货方。20世纪80年代末90年代初，由于走私等问题导致商业信用坍塌，买家和卖家很难建立信任，大家纷纷选择一手交钱一手交货，否则很容易出现收到钱不发货，或者发了货收不到钱的情况。

怎么办？李东生提出了一个大胆的想法：在异地设一个点，开个账户，同城结算。这不但能解决货款的大问题，还能解决少量供货等小问题。在考察了上海市场后，杨利建议，仅仅设办事处或仓库还不够，一定要办分公司。

李东生问：“在上海办分公司，成功的概率有多大？”

杨利回答说：“50%。”

李东生沉思片刻：“那就先干一个试试看。”

1991年9月28日，TCL第一家分公司——上海分公司揭幕。上海分公司正常运转了大半年后，李东生安排黄万全奔赴哈尔滨开设东北分公司，赵忠尧前往西安筹建西北分公司，四川人石碧光回成都筹备西南分公司，并把业务从这些核心城市快速扩展到周边地区。

这张遍布全国的自主销售网络，极大地促进了TCL的销量增长，提升了TCL的品牌地位，也被其他家电同行争相效仿。

电子集团起步，王牌彩电出击

1992年1月18日至2月21日，邓小平在南方发表了一系列影响深远的谈话。他明确强调，千万不要贻误时机，改革开放胆子要大，“没有一点闯的精神，没有一点‘冒’的精神，没有一股气呀、劲呀，就走不出一条好路，走不出一条新路，就干不出新的事业”。在全国学习贯彻南方谈话的热潮中，惠州加快了体制改革的步伐。惠州市领导找张济时和李东生商量，把政企合一的惠州市电子通讯工业总公司改造成完全企业化的TCL集团公司，彻底走市场化道路，完全和政府脱钩，撤销原来政企合一的总公司，其行政管理职能交给惠州市经委。

张济时和李东生是总公司当时唯有的两个正处级干部，总公司改造后就从政府序列里“离表”了，但他们都愿意接受，放弃干部身份，变成纯粹的企业人。

企业化重组后的TCL集团，张济时任董事长，李东生任总经理。集团共有下属企业20多家，按照业务性质又组成了三个集团：通力电子、TTK、东茗电子、升华工业等10多家企业组成TCL电子集团，由李东生任总经理；TCL通讯、东讯、NEC传呼机等组成TCL通讯集团，另外还注册了TCL云天集团，将大部分土地和物业资产注入，这两块都由张济时直接负责。

为什么一个统一的TCL集团又要分成两大块，张济时和李东生各管一块呢？原因是他们作为集团的董事长和总经理，在经营决策上有一定的分歧。张济时对李东生有信任培养之功，过去是上下级、正副手时，关系处理得很好，但在同一个层面上决策，关系就变得微妙起来。

张济时市场经营能力突出，做事魄力大，敢决策、敢担当，在TCL一言九鼎，久而久之也习惯了“一言堂”，决策没有什么流程和制度约束，基本是怎么想就怎么定，他也不习惯和下属商量。所有大小事项都是他亲自决定，甚至每一单业务的客户合同，他都亲自盯。这在企业规模较小时效率很高，但规模大了就容易顾此失彼。

张济时的风格其实是那个年代很多雷厉风行的企业家的风格——个人英雄主义突出，人治重于法治，现代企业制度建设相对薄弱，很难可持续发展。

回顾20世纪八九十年代一批市场化、改革型企业家的命运，从“承包大王”、石家庄造纸厂厂长马胜利，到打破“大锅饭”“铁饭碗”的浙江海盐衬衫总厂厂长步鑫生，再到把一个穷村子改造成“首富村”的天津市静海县大邱庄的禹作敏，以及组织整合了500个车皮的积压商品与苏联的4架图-154飞机进行置换的牟其中，都曾风光一时，但没过多久，又被雨打风吹去。究其原因，和企业对个人的依赖度过高，而个人在成功之后又过于自信、头脑发热，摊子一下子铺得太开有关；也和整个企业组织存在着山寨化、草莽化弊端，制度和流程浮于表面，缺乏风险控制有关。

在某种程度上，张济时和很多改革人物一样，他们推动了改革，但没有及时补上自身变革这一课。

对张济时的优缺点，惠州市政府是了解的，所以产生了张济时为董事长、李东生为总经理的新结构，希望李东生能在建立比较规范的企业制度方面发挥作用，推动企业升级。但这一初衷在实践中很难磨合，于是两人各管一摊，张济时管TCL通讯，李东生管TCL电子，总公司则相对虚化。

两人分立之时，李东生领导的TCL电子集团，盈利不到张济时领导的TCL通讯集团的1/10。TCL电子集团企业多、规模大，但负债高、效益差。不过，经过一番思想斗争，他接下了这个担子。

1993年年初，36岁的李东生带领电子集团的5000多名员工，开始了新的创业。尽管他从未管理过如此规模的团队，但过往几年的历练特别是和国际企业打交道的耳濡目染，让他从一开始就决心要把创业精神和制度、团队、网络建设等结合起来。

TCL重视市场化营销，但过去的市场化更多是客户感情营销，每次参加展览会推广产品，张济时总是带着不少礼物，甚至有金戒指，和客户打成一片，回来就能带回很多音响和其他电子产品的订单。但李东生发现，这些订单的落实往往有问题，因为产品主要通过国有的五交化系统等销售，都是赊账销售，表面看订单不少，但这个系统的效率很低、亏损很大，甚至会拿客户的货款去填窟窿，导致了很多烂账。他痛定思痛，下决心建立自己的营销网络，这就有了1991年在上海的第一家分公司和之后的全国营销网络布局。通过直接控制终端网点，把市场的主动权握在自己手里。

为了建立明确的形象识别，李东生花了40万元，请广州一家专业公司“新境界”设计了TCL的企业视觉形象识别系统（corporate identity system，CIS），这是TCL的第一代标志：红色的椭圆，寓意旋转的电子轨迹；椭圆左下方，嵌入一组黑色往上冲的星星图案；椭圆下方是方正坚实的TCL黑体字母。

在企业普遍缺乏品牌意识和形象系统的时候，TCL率先尝试引入CIS，显得与众不同，也有效提升了品牌的辨识度。

财务数字是企业真正的语言，财务管理是企业的基础能力。为了加强TCL电子集团的财务能力，李东生力邀当时惠州的一家大型日本合资企业SPG的财务主管吕忠丽加盟。他是SPG的中方董事，对吕忠丽的能力非常了解。

1945年出生的吕忠丽，原来是武钢钢铁研究所的财务科长，1988年从《羊城晚报》看到一则SPG招聘工业会计师的广告，毅然放弃了在武钢390多元的月工资，应聘到SPG担任会计主任。她在一个月之内实现了日方董事长“半年内把成本核算到每一个零部件”的要求，还为SPG设计了各项规章制度。

李东生力劝吕忠丽加盟TCL电子集团，多次说服无效，遂专门请她到比较高端的丰湖大酒店吃饭。他说：“大姐，你要把眼光放长远一点，SPG那边我去跟他们解释。”说完这话，菜还没上来，他接着说：“我还有个接待，先过去了。”

吕忠丽眼见李东生忙得不可开交还硬是挤时间请她吃饭，最后下决心放弃了SPG给的4000多元月工资和各种待遇，担任了TCL电子集团财务部长。当时李东生的工资是680元，吕忠丽的工资是600元，而公司扫地阿姨的工资是580元。

为了留住吕忠丽，SPG承诺给她分房子、加工资，但吕忠丽给出的理由是：“TCL是我们国家自己的企业，他们更需要我。”

当时TCL电子集团的大部分公司都是亏损的，账上仅有一点有限的资金。吕忠丽大刀阔斧地将10多家公司的账户全部收上来，统一调度资金，“10口缸，只有9个盖子，只能让有限的盖子发挥最大效用，不停调拨，确保每口需要盖子的缸，都始终能盖上”。经过努力，TCL的财务管理系统变得井井有条，成为公司的重要竞争力。

像吕忠丽这样，被李东生的远见和诚恳打动，加入TCL大家庭的人才，在20世纪八九十年代比比皆是。比如后来担任过TCL集团副董事长的袁信成，1982年他就是湖南省邵阳市无线电二厂厂长，1985年获“全国五一劳动奖章”，1991年到惠州加入通力电子任总经理，1996年任TCL电器销售有限公司总经理，为TCL营销网络的建立做出了重要贡献。这些“孔雀东南飞”的新移民，优化了一个地方企业的人才结构，也助推了TCL以人为本、不论背景、不讲关系、论功行赏的人力资源管理文化的水到渠成。

在管理上台阶的同时，李东生花了更多精力寻找产品突破口。他选择了彩电。

1982年大学毕业时，李东生最大的愿望就是能买一台彩电。当时随便一台电视机都要两三千元，而他的工资只有100多元，这还是在收入相对较高的合资企业。他父亲当时是一名科长，每月工资72元。

到1991年前后，全国已引进了100多条彩电生产线，北京、熊猫、金星、牡丹、飞跃、凯歌、长虹等品牌蔚为大观。

中国电视机行业肇始于20世纪50年代末期。1958年，天津无线电子厂将几台从苏联带回的电视，先拆再造，造出中国第一台黑白电视机，取名“北京”牌。20多年后，1979年，上海金星电视机厂从日本日立公司引进了彩色电视机生产线，中国彩电业大幕开启。

TCL选择进入彩电业时，国内市场如“春秋时代”，品牌众多，但从彩电普及率来看依然很低，且大都是21英寸以下的产品。李东生觉得大屏幕彩电有巨大增长空间，决定从这个市场切入。国家当时已经不再审批新的彩电项目，但李东生觉得机不可失，于是再次选择对外合作，和当初创立TCL通讯设备有限公司时的合作伙伴、香港长城电子公司的蒋志基联手。长城电子生产的彩电，成本低、性能好，TCL则能解决显像管和电子零件进口等问题。双方成立了合资的TCL电器销售有限公司，负责市场销售。

一开始，TCL先以ODM（原始设计制造商）方式，为牡丹、熊猫和北京贴牌生产彩电。业务成熟后，李东生进一步和这些厂商商议，有偿租用它们的生产许可证，自己生产并在国内销售TCL品牌彩电。

于广辉1993年硕士毕业，跟同学陈武一起到惠州找工作。他们跑到在当地大名鼎鼎的TCL大厦，不管三七二十一，直接往最里边奔，见到总经理办公室出来了一个人，就上前接洽，被带到企划部交流。直到被录用，于广辉才知道，接待他们的正是李东生本人。

TCL跟香港长城合作后，在李东生安排下，于广辉和陈武成为合作工厂里最早的四名内地员工中的两个。于广辉很快表现出管理才能，李东生就把彩电总装这块交给他管理，整个工厂差不多1000人，700多人由他管理。

1993年，第一台TCL 28英寸大屏幕彩电下线，这个寄托了TCL团队希望的新产品，首批1万台很快被抢购一空。准确切入蓝海市场、销售网络遍布全国、局部创新产品技术，是TCL彩电项目成功的主要原因。TCL的销售没有走大代理商的路子，而是紧贴终端，深度分销。大代理商为了争取厂家的返点，进货量大，但离终端远，很多产品都积存在渠道里。而TCL紧贴终端，加强服务，资金周转快，一年基本上能转6次，所以很多经销商都愿意跟着干。

说到局部创新产品技术，还有一段小故事。当时国内市场的大屏幕彩电市场，主要被日本松下的“画王”、东芝的“火箭炮”、索尼的“低音炮”等控制。TCL对几个日本品牌拆解分析后，决定基于长城电子外销机型的单芯片方案，开发国内市场的产品。这一方案线路结构简单、可靠性高，性能指标能达到客户要求，成本也有竞争力。沿着这一方向，TCL以用户实际感知为标杆，简化了某些功能，加强了某些功能。日本的产品设计要三个芯片，大都使用色彩补偿电路，但该指标只能在特殊测试信号图像上才会看到差异，用户实际观看电视时没有什么差别。当时国内电视机厂商基本都购买日本的设计方案，成本较高，TCL的单芯片方案不仅大幅降低了成本，而且在设计中额外增加了宽电压设计，并提高接收灵敏度，以解决国内大部分地区电压不稳、广播电视接收信号不好等问题。

但用单芯片做大屏幕彩电，遭到了一些媒体的质疑。李东生一边请权威技术监督机构对TCL产品做性能指标测试，证明指标没有问题；一边和媒体沟通，“小马能够拉大车，因为它是一匹宝马”。TCL指出，这种单芯片简化方案已在美国大量使用，是一种趋势，国外彩电企业也在向性价比更优异的单芯片方案转移。

李东生在回溯“小马拉大车”的故事时说，TCL追求极致成本效率，不只是一般意义上的“节支降耗减费”，而是要回到产品设计之始，在保证质量的前提下，从结构上做出根本性改进，而不是简单移植国外方案。他称之为“结构性的降本增效”。

随着销量迅速增加，李东生迫切需要解决彩电经营资质的问题。踏破铁鞋无觅处，他听说国内最大的显像管生产厂家彩虹电子集团公司有一条彩电生产线和许可证，但生产线已经停产。

李东生迅速向市领导汇报，领导牵线，找到彩虹集团董事长张文义。李东生专程前去拜访，张文义同意将闲置的生产线搬到惠州，双方成立合资公司，将彩电生产许可证转给新公司并采购彩虹显像管。合作一段后，彩虹方面又把股份转让给TCL电子集团，获得了50%以上的投资回报。

20世纪90年代中期，企业喜欢用夸张、富有激情和煽动性的词语作为品牌名称，应和整个社会涌动的野心和欲望。长虹有“红太阳”，康佳有“彩霸”，日资有“火箭炮”和“画王”，TCL电子集团的彩电产品，该取一个什么名，才能既响亮又符合中国消费者的口味呢？

讨论了很多次之后，TCL最终选择了“王牌”这个名字。“王牌彩电，彩电王牌”，在座的人念了几遍，精神都为之一振。李东生决定立刻注册“王牌”商标，并请广告公司设计了一个有特色的图案。

日后登顶国产彩电冠军宝座的TCL王牌，就此得名。

兼并陆氏，首度导入文化变革

1995年初秋，著名影星刘晓庆代言的TCL王牌彩电广告，在中央电视台播出。刘晓庆是那个时代的“带货女王”，这则广告引爆了王牌彩电的销量。1995年8月前，TCL王牌彩电每月销售收入在5000万~8000万元，9月播出广告后，10月回笼资金突破1亿元大关，11月达到1.5亿元，12月超过1.8亿元，在不少地方王牌彩电供不应求。

正当王牌彩电突飞猛进之际，1996年元旦后，李东生在参加电子工业部组织的企业代表团访问台湾行程中，惊悉合作伙伴蒋志基在广东中山遭遇车祸不幸身亡的噩耗，他立刻终止在台湾的活动，赶到香港善后。

蒋太太遭遇变故，打算出售蒋家拥有的长城电子股权。李东生帮助处理好后事，也与蒋太太谈妥了股权收购事宜。没想到，一家贸易起家并生产电视机的香港企业高路华半路杀出，也来争夺长城电子股权。李东生尝试跟高路华谈合作，但对方要求全面控股，他只能眼睁睁地看着TCL王牌彩电的命运被别人扼住。

“那段时间人很恍惚，一个早上可能要刷两遍牙，做梦都在想出路。”李东生说，自己失眠的毛病，就是从那之后落下的。

天无绝人之路。在李东生几近崩溃之时，TCL王牌的销售人员从前线得到消息，经营不佳的港商佳丽彩公司准备退出市场，有意卖掉位于深圳蛇口的彩电生产基地。经金山集团的罗氏兄弟牵线，李东生到香港拜会了佳丽彩的老板、港商陆擎天。双方都极为坦诚，陆擎天明确表示，可以按照企业的净资产1亿多元，出让蛇口陆氏实业公司。

李东生仔细研究了蛇口陆氏实业公司的经营材料和财务资料，并通过曾在陆氏工作多年的大学同学胡秋生了解运作详情。这是一个很有价值的工厂，李东生认可对方的报价，但如果全价收购，TCL将面临经营流动资金枯竭的压力。

第二次见面，李东生提出新的解决方案。他将公司的情况如实告知，希望对方将蛇口陆氏工厂折算成股份，TCL增资1.5亿元成为大股东，由TCL来操盘，将本来用于收购的资金，拿来扩建新的产能并开拓市场，共同把蛋糕做大。

陆擎天委婉地表示，他要考虑一下。他在业界多方走访，打听李东生和TCL的实力与信誉。证实李东生所言非虚后，他们再次会晤，达成共识。

1996年4月19日，双方在香港草签协议，TCL以在港注册1.5亿港元的TCL电子（香港）有限公司，增发1亿港元股份，兼并陆氏实业（蛇口）有限公司的彩电业务和资产，同时，TCL全面接收陆氏的彩电研发机构及员工。合资公司总资本2.5亿港元，TCL电子集团占60%，陆氏占40%。

塞翁失马，焉知非福。遗憾错过长城电子，一度陷入无米下锅的困境，却绝处逢生，意外收获了陆氏蛇口工厂，还开了内地企业兼并港资企业同时使用内地企业品牌的先河，TCL终于柳暗花明。经过这些波折，李东生心神俱疲、劳累过度，在谈判签约的关键时刻，肝炎复发，硬撑到最后，一签完协议就住进了医院。

这是TCL历史上一个重要的战略转折点，TCL由此拥有了完整的彩电生产和产品设计能力，在激烈的彩电价格战中站稳了脚跟。随后，李东生启动了惠州王牌基地建设，以建立更加牢固的竞争优势。

收购陆氏蛇口工厂之后，李东生委任胡秋生担任总经理，顺利完成了整合，于广辉到陆氏下面的宝安工厂做厂长，派陈武负责供应链和采购。在于广辉带领下，宝安厂的业绩一直名列前茅。1998年筹建惠州王牌基地，刚刚30岁的他又被任命为王牌电视副总经理，负责惠州工厂建设和生产运营。

“TCL投资的工厂生产出第一台彩电后，我成了‘超级导游’，亲历了多位国家领导人以及广东省、惠州市的领导前来视察，深深感到政府对中国制造的全力支持。”于广辉在接受采访时说。

为了建设惠州王牌基地，李东生还到长虹虚心求教。颇有大家风范的倪润峰不仅亲自接待，还派出当时专门负责长虹生产制造的赵勇，陪同参观工厂。李东生问倪润峰，新工厂究竟该全部采用还是部分采用自动插件机？倪润峰建议全部采用，因为自动插件机生产出的产品质量好，人工插件的产品质量很难控制。李东生听后，在惠州工厂全部采用了自动插件机。

1997年，TCL彩电全年实现净利润2.5亿元。

对于成功并购陆氏，李东生的总结是：“合作产生共赢。从投资角度看，当时双方投的1块钱变成了3块钱，甚至超过了3块钱。我们赚钱，陆老板赚钱，更重要的是，这次合作奠定了TCL彩电的竞争优势。”

从磁带到电话到彩电，李东生不断为企业开辟新的增长曲线。这源于他对市场机会的敏锐嗅觉，对行业发展趋势的战略判断，同时也是深藏于他内心的焦虑与压力使然——在瞬息万变的市场竞争中，只有少数做出了正确决策的企业有机会笑到最后，大多数企业注定被残酷淘汰。

哈罗德·罗森堡在《荒漠之死》中说：“一个时代的人们，不是担起属于他们时代的变革的重负，便是在它的压力之下死于荒野。”一个时代的企业家也是如此，不是从机会与陷阱的丛林里越过，便是在丛林里迷失，或因心力衰竭而倒下。

对于TCL发展早期的这一系列成功，李东生归因为，“市场驱动，敢为人先，抢抓机会”。“先建市场，有计划地进行市场推广，然后再建工厂，逐步强化工业制造能力，在效率、速度、成本控制方面追求极致，不断提升自身竞争力以获取竞争优势。”

在大屏幕彩电的拉动下，从1992年到1996年，TCL电子集团在最初的700万元资金及下属企业资产投入的基础上，销量增长了35倍，收入增长了25倍，利润增长了17倍。无论经营规模还是盈利能力，都远远超过TCL通讯集团。

1996年年底，张济时已届退休年龄，李东生凭借过往几年的出色表现，顺理成章接任了TCL集团董事长兼党委书记。他一上任，就把电子集团和通讯集团这一层级拆掉，由TCL集团直接管理通讯和彩电，组织扁平化，步调一致化。

1997年9月，TCL集团财务结算中心正式成立。由于下属企业都是独立法人，一开始谁也不甘心把管钱的权力交出来，但李东生强力推动，吕忠丽也想了一招，叫“集中力量打歼灭战”。具体就是去跟下属企业沟通，“如果你从银行借不到钱，我来帮你借；如果你把钱存在我这里，我比银行利率高1个点，这些钱集中调配后，统一存在银行；一旦发生困难，我们马上把钱借给你，利率比银行低1个点，还不需要抵押担保”。

通过这个为下属企业谋利益的办法，吕忠丽快速打通了集团内部的融资和资金拆借调拨功能，也避免了成员企业发生任何信贷违约行为，进而影响整个集团的信用。吕忠丽说：“财务集中的本质不是压服，而是提供有价值的服务。”

从1981年创立到1998年，TCL集团在没有国家资本金投入的情况下发展壮大为中国电子信息产业的一个开路先锋。但李东生意识到，国家的经济体制改革正在深化，企业发展要有长远目标，要注重外延增长和内涵增长的统一，而TCL还存在着不少与现代企业制度和管理并不匹配的问题，制约着其发展。

只有主动求变，才能建立起竞争新优势。1998年2月17日，李东生在《推动经营变革、管理创新，建立竞争新优势》的讲话中，系统分析了TCL的现状：我们在干什么？接下来该怎样干？为什么要变？要如何变？

这是TCL成立以来，第一次系统性的变革创新活动。李东生借鉴时任美国通用电气董事长兼CEO（首席执行官）杰克·韦尔奇“在被迫改革之前就进行改革”的思想，首次在TCL导入文化变革。通过变革，确立了TCL企业文化的基本架构，明确了企业存在的三点基本价值，即“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”。

在讲话中，李东生把自己与TCL的命运、国家的命运紧紧绑定在一起。他将企业经营目标确定为“创中国名牌、建一流企业”，“创中国名牌，就是创立一个驰名全球市场的中国品牌，只有首先成为中国名牌，才能争创世界名牌。建一流企业，就是建立一个具有国际竞争力的综合企业，一流企业的标准有两方面含义：一个是综合企业，另一个是具有国际竞争力”。

1998年，在天津市半导体材料厂，也发生了一件重要的事，沈浩平出任该厂的新厂长。作为厂里最年轻的技术带头人，他发现身边绝大多数人，是缺少跳槽谋生能力的。如果有能力的人走了，这些大哥、大姐就要饿肚子。所以他被提拔为厂长时，发了一个愿：“一定要把300个大哥、大姐全部安全送到退休。”

1998年，在惠州的李东生发愿建一流企业，在天津的沈浩平发愿把老员工送到退休，他们都是诚笃之人，发了愿，就一直践行。

所有制改革的典范

创中国名牌、建一流企业，TCL的产品边界不断延伸。在主攻彩电的几年间，TCL还孵化了多项业务，其中最具影响的是电工和手机。

TCL国际电工（惠州）有限公司1993年成立，从事高档低压电器、开关插座、综合布线、安防产品等的研发、生产和经营。其领导人温尚霖，1991年还是奇胜电器的一名普通工程师，但很有抱负。1993年，他听说TCL电子集团总经理李东生有魄力、干实事，就托朋友引见。在惠州西湖大酒店咖啡厅，经过两个小时的谈话，李东生决定投资200万元进入电工领域，并让温尚霖担任总经理。2005年，当TCL集团将国际电工转给法国罗格朗公司时，转让价为14.57亿元，而国际电工2004年年底的净资产为1.36亿元，市净率接近11倍。22年时间，当初200万元的投资获得了720多倍的回报。

李东生感慨地说：“2005年，当TCL因为并购两家法国公司的业务（汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务）陷入困境、生死未卜之时，我们把国际电工出售给了另一家法国公司，让自己喘了一口气。直到今天TCL还在向罗格朗收取品牌使用费，一年大概有1500万元。我内心很感谢当初打造了电工业务的TCL人，他们在行业做了很多创新，比如在消费者大量使用黑色拉线开关时，他们推出了墙壁开关，后来又推出了大面板琴键式开关。他们的创业之举会永远留在TCL的历史上。”

1998年，TCL进入手机业务，1999年7月获得手机牌照，是中国最早的12家手机厂商之一。在年轻博士万明坚的领导下，TCL手机先苦后甜，风生水起，2002年做到国产品牌销量第一。TCL的钻石手机、宝石手机、翻盖设计，以及2001年韩国影星金喜善的广告，都在市场上引起了轰动。

在20世纪90年代中期到21世纪的前几年，TCL的业务处处开花结果，引起国内诸多经济学家和管理学家的关注。“以速度冲击规模”就是中国人民大学的黄卫伟、包政等教授在研究后的总结。他们发现，TCL彩电通过加快新产品上市速度，提高库存周转速度，提高应收账款回收速度，提高人均效率，建立快速反应、高效运作的组织等做法，在短短几年中超越了不少曾是“庞然大物”的对手。

这一切能够达成，和TCL在1997年开启了一场旨在激发企业活力、为可持续发展奠定制度基础的改制，休戚相关。

改革开放后，国有企业在政府推动下不断改革。清华大学访问教授文一在《伟大的中国工业革命》中总结说，一个有为的、权力高度集中而治理结构分散化的重商主义政府，是中国继18世纪的英国、19世纪的美国和20世纪的日本之后，走自己的道路、实现工业化的重要原因。政府推动了1978—1992年以放权让利为切口对国有企业进行的改革试点，推动了1993—2003年以制度创新为抓手、探索建立现代企业制度的改革，推动了2004年之后国有资产管理方式的变化和资本市场的改革。经过改革，不少国企的内生动力和市场竞争力得到了加强。

在企业制度改革方面，李东生也一直在探索。早在1993年出任TCL电子集团总经理后，他就通过增加注册资本的方式，在旗下华通工贸公司进行了改制试点，让经营者和员工参股认购公司49%的股份，既保证集团的控股地位，又将企业利益与员工利益绑定在一起。随后，李东生又把员工持股试点推广到了TCL电器销售有限公司、升华工业有限公司、TCL国际电工有限公司等企业。

1996年，惠州市政府开始认真考虑在惠州推进企业体制改革试点。市分管领导找到接任TCL集团董事长的李东生，谈了对下一步改革的设想，提出体制和机制是企业成功最重要的因素，企业体制改革对未来发展、长期发展至关重要。

政府还明确了TCL产权改革的原则和要求：首先，改制方案要合法合规，当时有些相关法律法规不健全，要敢于创新和突破，但不能碰“红线”，要确保改革过程不可逆；其次，改制要有利于促进企业发展，能在发展中实现各方多赢，具体目标是“企业实力和竞争力快速提升，对当地经济贡献增大，国有资产保值增值，管理团队激励和约束机制到位”；最后，改制方案要有实际承担责任的主体，激励措施和风险承担对应平衡。

李东生花了四个多月时间，调研了广东企业普遍采用的利润分红权方式（即红股），还当面向柳传志讨教了联想集团以存量资产作为股权激励的改制模式，但他没有照搬别人的经验，而是根据市政府确定的三条原则和要求，在多次研讨、数易其稿之后，提出了“授权经营、增量奖股”的改制方案。

这个方案的核心，在于明确定义了“存量资产”和“增量资产”。TCL对企业资产做了一次彻底清核，将3亿多元净资产（不包括职工宿舍等已分配的福利资产）界定为国有资产，虽然政府并没有出过资本金，但存量资产100%界定为国有资产，一点也不动。在界定存量资产的基础上，TCL与惠州市政府签订为期五年的《授权经营考核奖惩责任书》，考核每年的资产增量，考核基数环比递增。超额增量部分进行二次分配，国家得大头，团队得小头。

根据授权经营实施方案，TCL未来五年的资产回报率在10%以内的部分，100%归政府；在10%~25%的部分，企业得15%，政府得85%；达到25%~40%，企业得30%，政府得70%；超过40%的，企业得40%，政府得60%。

1996年全国有3.6万家工业企业，净资产利润率水平，大企业为2.7%，中小企业为1.6%。1997年，沪深两市上市公司上半年的平均净资产收益率仅有4.39%。TCL集团公司的奖励基准点，一上来就确定为相对较高的10%，所以政府高度认同。

1997年4月11日，惠州市政府以“惠府函（1997）36号”文件，批准了TCL集团公司作为国有资产授权经营试点及国有资产授权经营实施方案。李东生作为改制后风险承担的责任主体，个人要提交50万元风险保证金。当时，李东生每月的工资只有几千元，手上的积蓄只有30万元。为了凑齐50万元风险保证金，他不得不将自己的房子以及父母的房子拿去银行作为抵押，才解了燃眉之急。

当时的惠州市领导说，李东生个人承担了改制风险，可以考虑在超额收益中占一半份额。李东生说，大家一起干才有意义。所以最后定的规则是，李东生得1/3，团队得2/3，在实际执行中他又把自己的一部分让出来。由于团队拿小头，李东生拿更小的小头，所以尽管他一直在增持公司股票，每次定增都参加，但至今他在TCL的持股不到10%，其中包括个人持股6%多一点，加上在高管持股平台中的约3%。

TCL的改制方案，决定了企业无论达到多高的资本收益，政府都得大头。但这其实有违政府改制的初衷，所以惠州市政府选择每年把自己那部分利润分走，团队不分红，放到企业折算为股权，这样国有股权的比例逐年下降，团队的股权逐年上升。

2001年年底，五年授权经营到期之日，TCL销售收入从五年前的56亿元增加到211亿元，国有资产增值率高达261.7%，等于再造了两个TCL。地方政府除每年分红1亿多元外，每年获得的税收从1亿元增加到7亿多元（2001年TCL完成税收近11亿元，其中惠州当地实现7亿多元）。此时TCL的股权结构变为：国有58%，管理层和员工42%，其中李东生个人持股10.02%。

值得一提的是，团队将分红转为股份时的缴税问题。1998年，授权经营一年后，TCL集团国有资产保值增值率为63.75%，奖励责任人及经营班子4200多万元，李东生等14名主要管理人员还按照1 ∶ 1.8345的溢价比例，对公司进行增资。这些奖励不兑现现金，而是直接转成股份。于是一个很现实的问题凸显出来：奖励要不要缴税？

根据广东省当时的文件，只有红股才可以不纳税，可TCL的改制并没有采用企业利润分红的方式。李东生拿不定主意，找市领导征求意见。领导明确，要改制就不能搞红股，要体现实股的合法性，要从税收环节体现。他要求，一定要在这个环节上完全合法合规，才能确保改制成果不可逆转。

按照市领导的要求，李东生写报告给惠州市税务局，市税务局不敢定，汇报到广东省税务局。广东省税务局也不敢定，请示国家税务总局。最后，国家税务总局专门为TCL转增收益的扣税问题下发了一个文件。这笔给管理层的奖金先按标准扣税，比例是20%；扣税之后，再转成公司的股份。如此之后，包括李东生在内的管理层才能拿到公司增资认购的凭据。在授权经营那几年，李东生是惠州缴纳个税最多的人。而国家税务总局的这个文件，后来也成为他和管理层拥有的企业资产具有合法性的最重要依据。

TCL的改制方案，无懈可击，却难以模仿。主要原因是，TCL在授权经营期间增长速度非常快，赶上了中国经济快速发展的阶段，通过改制又给企业注入了强大动力。李东生说：“我们敢改制，是相信随着中国向市场经济体制转型，企业将迎来更好的发展机遇。我们愿意尝试，也有信心尝试。”

1997年后，在亚洲金融危机影响和国内经济增速向下调整的影响下，不少企业一蹶不振。而从1997年到2001年，在TCL进行授权经营的五年期限内，公司实现了年化30%以上的超常规增长。

TCL的机制吸引了更多人才的加入。当时的武汉电视机总厂厂长兼武汉JVC电子产业有限公司董事长黄伟，是武汉电子行业最年轻的厂长，被TCL所感召，辞职到惠州，“决定到TCL闯一闯”。他先是担任TCL王牌电器（惠州）有限公司总经理助理兼总经办主任，没过多久被安排到河南新乡担任760厂（后改为美乐电子集团）总经理，一显身手。

1997年至2000年，围绕彩电业务，TCL先后收购了河南美乐、内蒙古彩虹、无锡虹美三家国企，进一步扩充了产能。而传统的地方国有企业因为活力和竞争力不足渐渐沉寂。熊猫、金星、飞跃、凯歌、牡丹、北京等品牌，均慢慢退出了彩电舞台。

回顾TCL的这段历史，李东生体会最深的，是从草莽时代到现代企业制度的变迁。现代企业制度的建立，涉及治理结构、董事会建设、战略、经营管理、风控等。企业一定要有长远规划，不能只看眼前。企业要努力建设核心能力，从“一招鲜吃遍天”、靠某个机会打天下，到提升系统化的能力，包括工业能力、产业链组织能力、产品技术能力、品牌和营销能力、战略管理能力、团队建设能力、企业文化能力等等。

“从1997年开始改制到2004年集团整体上市，TCL在政府支持下，建立了一个比较好的体制机制。1998年我们自己又主动地推进文化变革。这一硬一软的改革，奠定了TCL的可持续发展基础。”李东生总结。

五年授权经营结束后，惠州市政府支持TCL引进荷兰飞利浦、香港金山实业集团、美国南太电子、日本东芝和住友商事五家外资企业，并出售了TCL集团20%的股权，放弃了在充分竞争领域的控股地位，从管资产过渡到管资本。这也让TCL成为一家真正市场化的股份制企业。之后TCL集团开始推动上市，力求使自己更加社会化、公众化、透明化。

“现在回头看，当时没有改制的地方国有企业，大都消失了。所以在我心中，变革就是生产力。变则通，通则久。”李东生如是说。